全面成本管理解決方案
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全面成本管理解決方案范文第1篇
去年12月，光大銀行啟動了核心系統與管理會計項目。據悉，此項目在銀行總賬設計及內部財務管理多個模塊同時上線等方面都開創了國內銀行業的先河，其中的總賬管理更堪稱是全國第一，對中國銀行業的風險管理和信息化建設起到了重要的示范作用。這一項目集中了SAP、埃森哲和聯想等幾大巨頭，由他們組成的聯合團隊共同完成實施。其中，聯想IT服務（現聯想亞信）為總包商，SAP作為解決方案提供商為光大提供SAP銀行業管理解決方案，光大銀行旨在利用SAP的銀行業解決方案推行全面成本管理，提升財務管理能力，努力適應“大總行、小分行，大分行、小支行”的扁平化管理需要，并優化信貸風險管理、管理會計、新一代核心系統等事關全行持續、健康發展的重要環節，以迅速實現投資回報。
此次上線的管理會計（一期）是整個管理會計項目的一部分，主要包括銀行總賬、應收應付、資產管理、成本中心會計、內部訂單、利潤中心會計、薪資管理、資金后臺、數據倉庫等部分，解決的是財務流程標準化和成本管理兩大問題。從2004年7月份到年底，光大銀行將逐步推廣和實現下一期的SAP銀行解決方案，并使之逐步得到應用。
85億美元
全球應用部署軟件市場在2003年增長了4.4%，達到了70億美元，2008年該市場將以4%的復合年增長率擴張，市場收入將超過85億美元。
13億元
目前，上海從事互聯網游戲運營的企業有20余家，正在運營和即將運營的網絡游戲超過30款，注冊用戶超過2.2億，平均同時在線人數超過100萬人。2003年，上海網絡游戲銷售收入約為13億元，實現利潤6億元，比2002年約增長200%和250%,同時給電信、IT、媒體及傳統出版帶來150億元的相關收入。
1.8%
據WebSideStory最新的調查數據顯示，由于激烈的市場競爭以及IE自身問題，微軟IE瀏覽器的市場份額在過去的三個月中下滑了1.8%，已降至目前的93.7%。而Netscape/Mozilla的市場份額已經達到5.2%，增長1.7個百分點；而Opera瀏覽器的市場份額也增長了0.1%，達到1.1%。
5.09億
今年第一財季，甲骨文總贏利達到5.09億美元，合每股10美分，與上年同期4.40億美元贏利相比，增加了16個百分點，每股增加8美分。本財季營收為22.2億美元，與去年20.7億美元相比提高了7個百分點。
全面成本管理解決方案范文第2篇
信息化對于餐飲企業的主要意義集中體現在“提升運行效率、提高管理效益”兩個方面，一方面，借助信息平臺通過規范運行流程，實現運行與服務流程的流暢與高效; 另一方面，通過數據分析和流程控制，實現管理效益。實際上，成本控制正是餐飲信息化的重要價值所在，也是實現管理出效益的主要手段，借助信息管理系統實現標準化的餐飲成本核算體系，可以科學化管理物資的進、銷、存。
如何建設
成本管理系統
成本管理信息系統的建設不是孤立的，企業需要從產品選擇、資源配置、制度建立、執行監督等多方面扎實工作，只有這樣，才能將餐飲成本信息化管理工作引向深入并最終取得成功。
首先，選擇穩定、適用的產品是關鍵。以中餐為主要業態的中國餐飲，具有獨特的業務流程，行業特點明顯。照搬國外或采用國內通用的解決方案行不通。專業的軟件公司推出的專業化解決方案是長期結合中國餐飲運行實際需求形成的，因而更適合企業的現實需求。目前，國內具有完整解決方案的軟件公司并不多，多數小軟件公司或軟件工作室的產品只停留在前臺運行流程層面，對于后臺管理乃至連鎖化管理還缺乏成熟的產品。餐飲企業在選擇產品時，應多調查、多研究。產品選擇不當，不僅造成投資損失，更重要的是一旦實施受阻，會打擊企業信息化的信心和決心。
其次，需要優化人力資源配置和崗位調整。餐飲企業在信息化建設時需要進行投資，也就是需要花錢，這點大家都非常容易理解，但是，面對信息化建設需要設立一些新的崗位、增加一些人力成本時，有人不理解。實際上這并不矛盾，新的管理手段需要通過優化人力資源和崗位調整來適應，這樣才能保證良好的執行，這個優化的過程就是優勝劣汰的過程和效率提升的過程，最終會節省人力資源。
比如，成本管理信息系統的實施需要增加“成本信息管理員”專職人員，來協調前廳經理、后廚總廚、倉庫管理員及財務人員，確保成本系統的正常運行。后廚開發出的新菜，在銷售前需要定價，廚師長需要向“成本信息管理員”提交菜品成本卡，由信息系統根據當前材料價格計算出該菜品的成本，這才能給該菜品科學定價，同時，只有在電腦中完成菜品添加和成本卡的輸入，所銷售的菜品才能執行自動減庫操作，如果沒有專職崗位，則職責不明，系統一旦不能做到實時更新，則運行結果的準確性便得不到保證。
再者，建立規范化的制度非常重要。必須圍繞成本信息管理，制定合適的運行流程，并通過制度確定下來。制度執行集中體現在，發生的物資流轉應及時反映到電腦系統中去，也就是說，購入的材料在入庫的同時，需要進入電腦系統; 領用出庫的材料在領用的同時，需要體現在信息系統中，以從根本上杜絕材料的任意流轉，或只記手工賬，而信息系統無記錄的狀態。還要嚴格執行材料定期盤點制度，并及時將盤點數據輸入信息系統。成本管理信息系統的有效運行，必須建立在能確保物資流轉得到忠實記錄、物資庫存狀態得到有效確認的基礎上，否則，成本管理信息化將成為空談。切記，流程制度化是成本管理信息化的先決條件。
最后，需要強調的是成本管理信息化需要建立獎懲機制，更需要執行監督。具體來說，第一，要全員參與，提高意識。在各個工作環節、各個工作崗位上的員工是成本費用的直接有效控制者，全體員工要從上到下組成一個全員成本管理的群體，形成一個人人為酒店，處處講效益的氛圍。第二，建立全面的責任考核制度。根據餐飲年度的經營考核指標，對部門總監、行政總廚進行責任考核。同時將各項指標分解到區域和班組，把考核與經濟利益掛鉤，做到有獎有罰。第三，餐飲管理人員要定期（如每月）召開成本分析會，并尋找原因。餐飲成本控制應以目標成本為基礎，對日常管理中發生的各項成本進行的計量、檢查、監督和指導，使其成本開支在滿足業務活動需要的前提下，不超過事先規定的標準或預算。
餐飲成本管理的
主要內容
餐飲成本管理主要涉及采購管理、供應商管理、驗收管理、庫存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及報表分析等。
采購管理的主要功能是，餐廳采購部門根據經營需求，結合材料庫存狀況完成采購申請編制，并根據供應商價格選擇供應商，執行材料采購審批;
供應商管理的主要功能是，在管理供應商基本信息的基礎上，對供應商的歷史供貨情況進行分析，如果是同類型材料，可以對供應商供貨價格進行對比，優化供貨渠道，降低采購成本;
驗收管理的主要功能是，對供應商所供應材料的質量、數量、價格等進行把關，對不符合質量要求的，執行退貨處理;
庫存管理的主要功能是，記錄材料的入庫、領用、退庫、調撥、損益和盤點，對材料流轉進行記錄，并保證庫存狀態信息的實時性和準確性;
付款管理的主要功能是，財務人員對采購入庫材料的賬款管理;
配菜管理的主要功能是，生成菜品成本卡，對每道菜品所使用的材料組份進行設置，是實現前廳銷售與后臺庫房聯動的紐帶;
成本核算的主要功能是，通過菜品銷售、自動減庫和盤點，分析廚房理論用料與實際用料的差異情況，通過數據分析，找到導致差異的問題所在，制訂整改措施，使用料更加準確，減少材料浪費;
報表分析的主要功能是，對材料入庫、領用、退庫、調撥、損益和盤點記錄等進行報表查詢; 對庫存狀態、材料消耗、銷售毛利等進行報表查詢; 對一段時間內的進、銷、存進行報表查詢等。
一個設計良好的餐飲管理系統通常會為餐飲成本管理提供一套成熟的成本控制理念和可以完全獨立運行的成本管理軟件模塊。以筆者所在的石川科技推出的無線餐飲管理系統為例，其中的成本管理模塊主要思想是，將酒店的庫房按兩級進行設置，即: 大庫和小庫。大庫為一級庫，酒店可以根據自身的管理需要將大庫設置成單一庫房，即: 酒店總庫房，也可以設置成多個大庫，如: 固定資產庫房，用于管理酒店的固定資產; 低值易耗品庫房，用于管理辦公用品和營業通用材料; 廚房庫房，用于管理直接用于菜品制作的原材料等。小庫為二級庫，一般按廚房進行設置，如冷菜庫房、熱菜庫房等，多數酒店會設置許多小庫，用于對生產單元進行成本管理與考核。
全面成本管理解決方案范文第3篇
關鍵詞：園林；企業；發展
1 概述
隨著我國改革開放后的經濟發展，環境建設成為發展的重要組成部分，園林工程建設逐漸發展并走向市場化。園林工程建設項目面臨的競爭更加激烈，取勝的關鍵在于經濟效益，也就是利用最低的成本并保質保量地完成項目的建設，而能夠保證成本降低的重要環節就是成本控制。園林工程建設項目的成本控制，涵蓋了從設計到施工的多個方面，貫穿于實施項目的整個過程，是一個復雜的問題。目前，常規的成本控制措施多數是在工程施工過程中，盡量減少材料成本、提高效率，從細節出發，開源節流，并認識到設計對成本控制的決定性作用，將成本控制措施的思考范圍開闊，提出更加有效合理的措施。總之，從園林過程建設項目實施的現狀，聯系實際工程的成本控制管理可以看到，在園林工程建設項目的成本控制問題上，既存在一定的問題需要不斷完善，也取得了一定的效果增加了工程的經濟效益，對成本控制的思考和研究的道路依然源遠流長。
2 園林工程建設項目成本控制中存在的問題
2.1 對設計階段成本管理的忽視
關于園林建設工程項目的成本控制，多數企業把管理的重點都放在了施工過程的材料、機械、人力資源等的成本降低上，而對于起到關鍵作用的設計階段的成本控制視而不見，這是非常不合理的。因為施工階段的成本控制措施都是在設計方案確定后才能進行的，看似條理清晰的措施在不合理的設計中，實際操作后的作用并不大，外加現在市場材料價格相對穩定，設計方案確定后就幾乎能夠確定工程總造價了，如果僅僅依靠施工時對材料和機械的節約，來達到成本控制的目標是不可行。在現在的園林工程建設項目中，依然普遍存在著對設計成本控制不重視的現象，也是一個主要的問題，需要在之后的建設項目中得到改善。
2.2 成本管理機構的弱化
園林工程建設項目的成本管理機構的合理化配置，是保證實現最大化成本控制的前提條件，但是在實際工程中，施工企業的成本管理機構非常不完善，往往不能及時幫助企業做出正確的決策，造成企業因為沖動而因小失大。比如，施工企業為了在激烈的競爭中承包到工程，往往會盲目地降低投標價格，以低價中標無疑是犧牲了利潤，甚至會負收入墊資才得以啟動建設項目，這樣不僅損害了企業本身的經濟效益，更有可能將企業的經濟實力拖垮，甚至于最終破產。所以，成本管理機構的建立是非常必要的，這樣在投標、施工階段的成本問題上，都能夠經過其仔細地調查、分析、比較最終確定哪一種方案可行，這樣就能大大地降低投資風險，并同時保證經濟效益的最大化。成本管理機構的主要職責在于對園林工程建設項目的成本控制，及時發現并解決工程生產和管理中存在的問題。
2.3 成本管理責權利制度的不落實
園林工程建設項目的一些企業在成本管理的責權利方面不能做到統一，使得工作人員在工作責任上互相推諉，對個人工作成績無法評估和考核，這種現象大大降低了管理的效率，也影響工作人員的積極性，往往會形成其“事不關己，高高掛起”的工作態度，也就降低了工作效率，這從另一個方面增加了工程的成本。因此，責權利的相互結合是保證成本控制的一個條件，只有這樣成本控制才能夠真正落到實處。責權利相結合的原則，從項目經理、各班組組長到每一個施工人員，也就是每個參與的工作人員的責任、權利和義務都是非常清晰明朗的，每個人都是在擔任一定成本控制責任的同時，又享有成本控制的權利，這就增加了他們的主人翁意識，在工作中的態度就會不自覺地端正，且便于實行定期的考查和評估，實行賞罰的鼓勵懲罰措施。
3 實現園林工程建設項目成本控制的對策
在園林工程建設項目的成本控制過程中，需要遵循下面幾個基本的原則：首先是成本最低化原則，因為企業的最終目標是經濟效益的最大化；其次是全面控制原則，即全企業、全員、全過程綜合管理，防止因為某一環節的疏忽造成不可彌補的錯誤；第三是動態控制原則，即強調工程項目的施工過程的中間控制，因為到竣工階段再進行成本控制分析已經太晚，成本已成定局。根據工程項目中存在的問題，結合應該遵循的幾個原則，實現園林工程建設項目成本控制的對策分別如下：
3.1 加強設計階段的成本控制分析
園林工程建設項目的設計之初是成本控制的最佳時間，只有加強設計階段的成本控制，才能達到園林工程的最佳成本控制效果。首先是解決問題，也就是針對園林工程項目設計中遇到的問題進行分析，并確定最佳解決方案，防止因為對一個看似微小的問題的忽視，在之后的施工中造成極大的困擾，進而加大解決方案的投資，造成成本的增加而無法實現成本控制目標。其次是轉換思想，園林設計是一種把想法轉化成實物的行為，每一個人對園林、景觀設計的理解都不一樣，因此設計人員要結合業主的要求、營銷人員的定位和景觀設計師的理念，經園林工程的這幾方案合理確定，并在此基礎上把握市場的動向，結合消費者的需求，將設計方案進行改進，選取一個能夠實現最佳的成本控制的方案。設計不是紙上談兵，是一項非常具體細致的工作，此時進行成本控制可以達到事半功倍的效果。
3.2 重視成本控制的管理配置
園林工程建設項目的成本管理控制包括3個方面，分別是成本管理機構的合理配置、責權利制度的相互結合和園林工程建設項目的全面管理。第一，綜合上述分析可知，成本管理機構是實現成本控制的載體，任何一項能夠實現成本控制的措施都必須在一定的規范管理下才可能起作用，而這個管理機構就是成本管理機構；第二，責權利相結合的管理模式，是提高管理效率，增加工作人員主人翁意識，并從個人做起進行成本控制的關鍵措施；第三，全面管理，是包括建設項目的全企業、全過程、全員3方面的管理，綜合地把握整個工程項目的進度和狀態，及時了解出現的問題，并在問題萌芽階段解決之，及時了解工作人員的工作積極性和態度的端正性，將可能出現的阻礙成本控制的問題解決，將新的能夠降低成本的措施盡早實現，從而綜合進行成本控制。
3.3 實行動態管理模式
園林工程建設項目的動態管理模式，是指強調工程項目的中間控制，因為項目是一次性的，如果不進行中間控制，到竣工階段時已經無法扭轉可能造成的損失。動態控制的效果取決于管理過程中的細致性和實時性，細致性體現在對各方面成本分別控制，主要包括人工費的控制、材料費的控制、機械費的控制和企業日常生活中的水電煤等費用，實時性體現在要進行合理的計劃，定期進行成本的總結工作，分析成本的走勢是否符合正常的自然規律，及時發現隱藏的造成成本增加的因素。
全面成本管理解決方案范文第4篇
管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位內部管理需要，通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用。
管理會計工作是建立現代財政制度、推進國家治理體系和治理能力現代化的重要舉措；是推動企業建立完善現代企業制度、增強企業價值創造力的制度安排；是推進行政事業單位加強預算績效管理、降低行政成本的重要抓手；是財政部門進一步深化會計改革、推動會計升級轉型的重要方向。
“十三五”時期，是貫徹落實《指導意見》，以建設管理會計體系為抓手，引導、推動管理會計廣泛應用的關鍵時期。
一、管理會計體系建設
按照理論、指引、人才、信息化加咨詢服務的“4+1”有機體系開展。其中，“理論體系”是基礎，解決目前對管理會計認識不一，缺乏公認的定義和框架等問題；“指引體系”是保障，與時俱進地拓展和開發管理會計工具方法，為管理會計的實務應用提供指導示范；“人才隊伍”是關鍵，是該體系中發揮主觀能動性的核心，是體現“堅持人才帶動，整體推進”原則的重點：“信息系統”是支撐，通過現代化的信息化手段，充分實現會計和業務的有機融合，支撐管理會計的應用和發展：“咨詢服務”是確保四大任務順利實施推進的外部支持，為單位提供更為科學、規范的管理會計實務解決方案。
加強管理會計標準建設，形成以管理會計基本指引為統領、以管理會計應用指引為具體指導、以管理會計案例示范為補充的管理會計指引體系，為單位提供有力的抓手，確保管理會計工具方法在單位中的應用效果，達到提升單位價值創造力的目標。
1.關于管理會計基本指引
2016年，財政部印發《管理會計基本指引》將管理會計普遍規律上升到標準，對管理會計的基本原則、基本目標、基本要素等內容進行了總結、提煉，為單位全面準確理解管理會計、科學系統應用管理會計提供了基本框架和方向，有利于加強單位管理會計工作。同時，《管理會計基本指引》構建了管理會計概念框架，回答了會計理論界關心的管理會計目標、原則、要素等基本理論問題，統一了各方認識，協調了各方意見，為引導會計理論界加強管理會計理論研究，建設中國特色管理會計理論體系提供了有力制度保障。
2.關于管理會計應用指引
按照管理會計應用領域將應用指引劃分為戰略管理、預算管理、營運管理、成本管理、投融資決策管理、績效管理、風險管理和其他等應用領域，每一應用領域下再按照具體工具方法排序，即包含若干項工具方法指引。
3.關于管理會計案例庫
案例庫的建設堅持典型性和廣泛性相結合的原則，在統一框架結構、基本要素、質量特征等案例標準，形成案例規范格式文本的基礎上，分不同性質、不同行業、不同規模等情況，逐步提??若干管理會計案例，并不斷予以豐富和完善。同時，既提煉總結管理會計整體應用案例，也針對管理會計的某些領域和應用指引中的相關工具方法提煉專項應用方案。
全面推進管理會計體系建設，尤其是以深入實施管理會計指引體系為抓手，積極指導企業和行政事業單位會計工作從記錄價值向創造價值拓展，是順序會計科學發展的必然選擇。
二、管理會計體系應用
1.在應用環節上
管理會計貫穿于規劃、決策、控制、評價等各個管理環節，融合業務活動的全過程，形成完整的循環，貫穿于單位管理水平提升的始終。在規劃、決策環節，管理會計在業務活動開始就介入其中，進行信息搜集、整理、加工、通過做好相關信息支持，參與戰略規劃似定，從支持其定位、目標設定、實施方案選擇等方面，為單位合理制定戰略規劃提供支撐，并融合財務和業務等活動，及時充分提供和利用相關信息，支持單位各層根據戰略規劃做出決策。
在控制環節，管理會計可以通過設定定量定性標準，強化分析、溝通、協調、反饋等控制機制，支持和引導單位持續高質高效地實施單位戰略規則。
在評價環節，管理會計可以基于管理會計信息等，合理設計評價體系評價單位戰略規劃實施情況，并以此為基礎進行考核，完善激勵機制；同時，對管理會計活動進行評估和完善，以持續改進管理會計應用。
2.在應用領域上
管理會計強調財務與業務活動融合，涉及戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理等各領域，輻射單位管理活動的方方面面，推動單位價值創造能力的全面提升。
在戰略管理領域，管理會計可以通過應用戰略地圖、價值鏈管理等工具方法，從戰略分析、制定、實施、評價和調整等環節，指導單位加強戰略管理的科學性和有效性，促進單位實現戰略目標。
在預算管理領域，管理會計可以通過應用滾動預算管理、零基預算管理、彈性預算管理、作業預算管理、全面預算管理等工具方法，促進單位提高預算編制、執行、控制、分析、報告、考核的水平，促進單位加強預算管理，提高資源配置的合理性和有效性。
在成本管理領域，管理會計可以通過應用目標成本管理、標準成本管理、變動成本管理、作業成本管理、生命周期成本管理等工具方法，促進單位優化成本結構，削減無效成本，拓展成本控制和分析維度，提高成本控制和分析精度，提高成本管理水平。
在營運管理領域，管理會計可以通過應用本量利分析、敏感性分析、邊際分析、標桿管理等工具方法，強化營運控制，提高營運效率和質量，優化單位營運管理。
在投融資管理領域，管理會計可以通過應用貼現現金流法、項目管理、資本成本分析等工具方法，降低投融資風險，健全投融資決策機制，優化融資結構，提高投資效益。
全面成本管理解決方案范文第5篇
當時豐田的制造業務受到嚴重影響。其一些主要供應商也受到嚴重破壞，包括日本半導體制造商Renesas公司，該公司為豐田提供應用于新汽車的大約40%的芯片控制器。Renesas采用的也是即時制JIT（Just in Time）操作，它每隔六分鐘就通過即時配送（零庫存）系統向豐田供應鏈交貨。但當時，Renesas在日本只有一家工廠生產芯片。當那家工廠由于海嘯等因素造成供應捉襟見肘的現象后，在世界各地汽車制造公司都感受到了“唇亡齒寒”的危機。有報告說，海嘯造成豐田公司近35億美金的損失，當年不再居世界上第一的汽車制造商的地位。
JIT模式：既是高效的，也是脆弱的
豐田公司一直稱霸全球汽車市場，其中至關重要的制勝因素是精益供應鏈和即時制JIT生產。汽車行業的JIT商業模式和超級精益、高度相互依存的供應鏈是非常高效的，但它們也是非常脆弱的――極易受外界因素影響，可能造成大規模的破壞。簡單地說，傳統的JIT供應鏈并不具有彈性，其結果是，累積的風險越來越高。為此汽車行業和供應鏈合作伙伴已開始著手努力修改業務模式：希望將其供應鏈打造成兼具精益和有彈性的。這種模式保留JIT和精益制造的原則，但添加了在控制之中的冗余和應急選項來提高適應力和保護力。
想要了解這種新的汽車行業供應鏈，我們需要看一下當前的行業市場動態。三個主要的趨勢正在改變這個行業。
一是全球經濟增長和新興市場正在改變一切。盡管歐洲市場受債務危機的影響依然持續，但受益于油價的不斷下滑，全球汽車產量預計會不斷達到創紀錄水平，其中新興市場推動了增長，為全球汽車產量立下汗馬功勞。
二是企業在想方設法接近客戶。例如現在汽車供應鏈進入了傳統汽車圈以外的消費類電子產品領域；全球出現了基于共同平臺的巨型工廠――這將提高生產能力同時減少建立新工廠的需要。
三是無情的成本壓力。物流費用通常相當于汽車制造收入的5%到10%，為了更具競爭力，企業必須想方設法降低成本并提高市場占有率。汽車制造商正大量投資于新興市場建設大型工廠。
這種混合供應鏈模式的演變仍在進行之中。汽車公司正在重新平衡其供應鏈，打造精心管理下的供應鏈波動。目標是建立一個可以解決系統性波動的供應鏈，當外界因素不可靠不可控時，自己依然能夠穩坐釣魚臺。汽車行業新的有彈性供應鏈確認：需要集體式的而不是順序式的風險管理；促進大家生存所必需的協作，建立在真正供應鏈合作伙伴關系基礎上的靈活性和應急能力，創建交付待命模式。
其中強調的是“彈性”供應鏈――核心運作模式保持不變，但是增強中斷后恢復核心運作的能力。
混合供應鏈之特點
建設一個既精益又具有彈性的供應鏈是指創建混合模式――有效地利用冗余、應急和能力來平衡降低成本的需求。這是不容易完成的任務，解決方案依賴于多個變量與不同的客戶、地理位置和服務提供商。
在汽車行業，下列屬性正在成為此精益并彈性混合供應鏈的特點：
1.需要全球范圍內靈活執行。汽車行業供應鏈需要支持一個新的足跡遍布全球的敏捷性物流體系。這時有部分第三方物流（3PL）提供商能夠支持汽車工業在馬上通知的情況下，迅速“換擋”，不會造成熄火。如今越來越多的汽車制造公司依賴于3PL負責日常執行供應鏈，主要業務板塊包括：敏捷和自適應的供應鏈執行；供應鏈事件減災和應急解決方案；全球供應鏈專業知識和關系；端到端的供應鏈透明度；一致可靠且具有成本效益的運輸和交付；建立持續改進的成本管理；實施供應鏈的最佳做法；供應鏈風險評估和管理等等。
2.彈性供應鏈必須具備的特征之一就是――應急規劃。不可能為每個特定的自然災難或各類外界影響因素制定每一個供應鏈事件計劃，但企業可以圍繞供應鏈缺陷的類型制定應急計劃。若要生成這些應急解決方案，最佳實踐是 3PL執行廣泛的假設分析方案，通過建模和情景模擬研究廣泛的事件和情況。使用這種建模應用場景，3PL可以測試不同的解決方案，面向特定的汽車公司關注什么能夠發揮作用，研究如何最佳應對，盡量減少影響。
3.建立實時、多層的可見性。沒有準確實時供應鏈的信息，供應鏈彈性能力是不可能建立的。可見性減少了不確定性，并使企業能夠實現需求驅動的供應鏈，它還會通過上游和下游共享信息降低供應鏈風險。全球最佳的3PL的供應鏈軟件解決方案能夠提供旨在不斷監測供應鏈的各項條件的可視性。比如給定的供應鏈缺陷如何影響汽車公司的成本，以及備用供應鏈解決方案的成本是多少，這些都可以計算該費用是如何影響該汽車公司的整體供應鏈成本結構。然后3PL采用有針對性的解決方法。
4.建設創新性的合作伙伴。在汽車行業，彈性供應鏈的管理基于伙伴關系，這些不是買賣方供應商事務性的關系。它們更像是一段婚姻，只有美滿才會幸福。光靠擠壓供應鏈服務供應商的價格，這種老方法不會支持制造商實現他們的目標。相反，應該更多關注建立伙伴關系，制定創新持續改善計劃。這種伙伴關系的一個重要組成部分就是對于企業全面風險價值的相互理解。3PL和汽車制造公司可以評估供應鏈風險中哪些值處于最大風險，一旦組織的能力被毀，它如何“起死回生”。他們合作確定哪些市場、產品或服務將會第一專注，應如何塑造供應鏈網絡以支持該公司的優先事項。
