項目管理的優(yōu)勢

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇項目管理的優(yōu)勢范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現更多的寫作思路和靈感。

項目管理的優(yōu)勢范文第1篇

關鍵詞：項目管理理論；旅游管理；模式創(chuàng)建

一、前言

項目管理是指在項目活動時，能夠綜合運用技術、工具、技巧和知識等手段而滿足項目需求和項目預期目標。項目管理理論在近年來受到大量專家學者的廣泛關注，是MBA課程中的重要科目，被廣泛運用實踐于各個行業(yè)領域之中。在創(chuàng)建旅游管理模式時，可以運用項目管理理論中的相關方法和理念，以便更好的提高旅游管理模式的管理水平。本文中，作者主要是針對旅游項目的管理模式創(chuàng)建和實施提出一定的建議，在項目管理基礎上創(chuàng)建旅游管理模式。

二、項目管理與旅游管理模式創(chuàng)建

（一）項目管理理論

項目指的是某個獨特產品或服務在一定的條件限制下為完成目標而做出的一次性努力。通過一套有效的技術手段來指導、利用各項資源是項目管理的特點，從而達到資源在時間、質量、復雜和唯一以及費用上合理的分配，提高項目實施的質量，制定一系列的方法、輔助手段、原則和技巧是項目管理的核心內容，在一定的組織環(huán)境下，項目管理能有效的對進度和資源進行調整，以確保項目的時效性，項目管理具有在特定的范圍內控制項目的作用，為整個項目的運作提供人力資源和管理方法，充分發(fā)揮主人翁意識和團隊精神，有利于提高項目工作者的積極性，項目管理同時也是一種風險管理，有效的降低項目中不穩(wěn)定的因素帶來的風險。

（二）旅游建設項目管理與模式創(chuàng)建

旅游的項目管理理論正如同其他行業(yè)，都擁有三個各具特色的項目管理，分別是基層管理、中層管理和高層管理。其中基層管理的主要作用是對各個項目任務進行實施，同時也要分配和計劃工作；中層管理的作用是為了針對一些項目內部的管理問題，是為了監(jiān)督項目的成本、進度和質量，連帶處理項目中的事物所產生的矛盾；然而較為重要的高層管理主要是處理與外界的關系，首要是和正在開發(fā)中的旅游項目所在地的行業(yè)管理部門和政府的行政部門進行溝通和協(xié)調，是項目建設的最高策劃層。現今，各地的旅游項目當中出現了愈來愈多的外資企業(yè)或是民營企業(yè)對項目的建設投入資金的，應當按照外資或民營企業(yè)在項目建設當中所起到的用途和構成，創(chuàng)建出良好的旅游管理模式。

三、基于項目管理理論的旅游管理模式創(chuàng)建

（一）加強對項目的評估工作

項目評估工作是旅游項目建設的重點環(huán)節(jié)，在項目的準備階段要進行具體的預測，對項目的可行性展開評估，旅游管理部門要對項目采取嚴密的調查和分析，研究出項目實施的可行性與必要性，同時將數據文件提交給專家組或有關行政部門進行審議，這有利于旅游項目可以達到預期的執(zhí)行效果，充分發(fā)揮可持續(xù)利用旅游資源的優(yōu)勢，開發(fā)當地旅游資源，從而促進旅游行業(yè)的經濟文化的發(fā)展。對旅游項目進行有效的評估，就是對項目的進度、成本、質量等進行管理，旅游項目管理的進度是指活動執(zhí)行的排序、計劃、時間的安排；成本管理是針對項目執(zhí)行中的費用，包括預算成本和控制成本。質量管理體現在對項目質量的要求，如按照IS09000進行質量評價和提高。在項目完成后進行評估，是對項目執(zhí)行的質量實行總的考核，評定項目實際成果與目標效果的差異度。在旅游資源的開發(fā)前，要設想對當地居民的生活環(huán)境是否造成影響，有利于項目在實際操作中能夠有序進行。

（二）完善項目管理理論體制

由于我國大部分的旅游項目都是在政府部門對外界招商引資所進行開發(fā)管理的，而投資主體在開發(fā)過程中更多的是追求實際利益，從而導致景區(qū)項目的建設混亂，破壞性的開發(fā)和浪費旅游資源。在管理項目理論上，要宏觀考慮旅游項目的建設，政府部門要加大對旅游項目開發(fā)的監(jiān)督力度，突出旅游項目主管部門的領導作用，保證旅游景點的可持續(xù)開發(fā)。在許多城市與縣城中，都出現旅游局局長身兼其它管理部門領導的情況，他們都根據當地旅游資源的類型而兼任相關部門的領導職位。雖然能夠很好的解決在旅游項目開發(fā)過程中遇到的問題，但也在職權管理上存在紕漏。因此，可以更改以往的旅游管理模式，設立旅游行業(yè)的審制體系，從政府部門和旅游局中抽取一部分人員組成旅游業(yè)務的主管部門，并突出其決定性的重要地位。在項目管理過程中，針對旅游項目方案進行評議和研究，保證旅游景點方案的可行性，提高景點開發(fā)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）結合信息化手段實施項目管理

特別是針對一些大或是特大的旅游項目建設，當建設項目進行到實施階段時，需要盡量運用信息化的管理手段。建設項目通過信息化的管理大可引進建設行業(yè)中工程項目的先進管理系統(tǒng)，其中的核心手段是對整個項目開發(fā)所存在的三項目標實施更加優(yōu)化的管理，同時也對項目建設的實施過程進行費用、質量和進度這三者的統(tǒng)一管理，從而建立起具有個性化需求的項目管理綜合體系。通過設立一個以表格、圖形、數據為基礎項目數據庫，對實施項數據和信息進行全面的動態(tài)管理，比如對建設成本進行更加科學的管理，實現建設費用的動態(tài)管理。創(chuàng)建靈活的，依照實施項目的發(fā)展規(guī)律，從而進行協(xié)調的、系統(tǒng)化的層次分解，作為對組織中項目實施過程的一個較為清晰的工作目標。同時還可以充分運用現代的多媒體技術和圖文處理手段等工具，進而實現項目管理理論過程中的自動化、網絡化和系統(tǒng)化。

四、結語

總而言之，在旅游管理模式的創(chuàng)建和景點的開發(fā)都離不開項目管理理論的幫助，政府相關部門應該分析研究現有的旅游管理模式，減少旅游管理過程中的風險和成本，加強對旅游管理環(huán)節(jié)的控制，創(chuàng)建和完善旅游管理模式以便提高旅游管理的實際效益。（作者單位：石家莊職業(yè)技術學院）

參考文獻：

項目管理的優(yōu)勢范文第2篇

關鍵詞：國際石油項目 采辦 風險 采辦管理

中圖分類號:F407.22 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）05-252-03

在國際石油項目建設中，采辦成本占到了建設總投資的40%~70%左右。由于油氣行業(yè)對安全的特殊要求，業(yè)主往往要求選用世界一流的專業(yè)制造商。國際性采辦涉及諸多因素，采辦方、工程地點和制造商距離遙遠，運輸距離長，法律、語言、文化差異等因素使采辦的質量、成本和交貨期風險加大，進而影響到項目管理的三大要素:質量、成本和工期。在信息技術飛速發(fā)展的今天，項目采辦面臨更多的挑戰(zhàn)。

一、關于國際石油項目采辦管理

1.國際石油項目的概念。國際石油項目是指石油工程項目的咨詢、融資、采辦、承包、管理以及培訓等各階段，與不是同一個國家的參與者遵照國際通用工程項目管理模式所運行管理的工程。

國際石油項目屬于國際經濟合作的范疇，它包含國內和國外兩個市場，既包括國內公司去海外參與投資和實施的各項工程，又包括國際組織和國外的公司到本國來投資和實施的工程。此外，國際工程包括咨詢和承包兩大行業(yè)，既包括對工程項目前期的投資機會研究、可行性研究、項目評估、勘測設計、招標評標、工程監(jiān)理、工程管理、后評價等，又包括對工程項目進行投標、施工、設備采辦及安裝調試、分包、提供勞務等。

2.國際石油項目采辦管理的內涵。國際石油項目采辦管理是國際石油項目管理的一個分支，主要是指購貨方為獲得貨物（通常指石油設備和材料）通過招標或非招標形式選擇合格的供貨商，它包含了貨物的獲得及其整個獲取方式和過程。

國際石油項目采辦管理和項目管理的目標一樣，有三個最主要的方面：專業(yè)目標(功能、質量、生產能力等)、工期目標和費用目標(成本、投資)，共同構成國際石油項目管理的目標體系。

二、國際石油項目采辦管理的業(yè)務支持

1.建立采辦流程――“為訂單采辦”。在傳統(tǒng)的采辦模式中，采辦的目的是為了補充庫存，即為庫存采辦。而在供應鏈管理的環(huán)境下，國際石油項目的臨時性和突發(fā)性決定了它的采辦活動是以訂單驅動方式進行的。這種訂單驅動的方式使得采辦能及時滿足需求，同時降低了庫存成本。

采辦流程的設計采用閉環(huán)方法，實施、監(jiān)督、反饋、優(yōu)化。具體流程如圖1所示。

2.成立采辦組織。在建立流程的基礎上按照“多權分立，集中管理”的原則成立采辦組織，形成采辦與其它職能區(qū)域及外部供應商的采辦界面。

3.選擇采辦方式――“以招標為主”。在采辦具體操作中,國際上流行的以下兩種采辦方式：（1）招標采辦。當采購的物資、設備金額較大，技術要求高，在提供設備的同時，還要負責安裝、檢測，或者所要求的是勘探、開發(fā)、生產所需的各種專業(yè)時，多采用招標方式進行采辦。在石油合同中,對是否采用這種方式也都有具體的規(guī)定。（2）詢價采辦。市場詢價是石油國際合作中的另一種有效采辦方式，它具有迅速和交易成本低等特點。這種方式經常用于金額小，內容較少，由于不可預見因素進行緊急采辦，或者在過去一年內曾經以競爭性招標方式采辦，而本次價格未變或下浮重新采辦的，或者招標費用占采辦合同金額一定百分比以上的采辦項目。通過市場詢價購買貨物一般可分為4個環(huán)節(jié)：詢盤，發(fā)盤，還盤以及接受，一旦上述過程完成，采辦工作就進入到發(fā)定單或者簽合同等后續(xù)執(zhí)行過程。

國際石油項目部可以通過對不同的物資、設備，酌情采取多種采辦方式，合理組合使用來提高采辦效率和質量，還有利于控制采辦成本。

三、國際石油項目采辦管理的具體實施

采辦成本在項目總成本中的比重決定了國際石油項目組要想提高經濟效益，具有競爭優(yōu)勢就必須加強采辦管理，以采辦計劃、物資設備采辦為切入點，通過規(guī)范采辦行動，實施科學決策和有效控制，以質量、價格、技術、服務為依據，在需要的時候，按需要的數量采辦需要的石油物資設備，從而實現適時（Right Time）、適質（Right Quality）、適量（Right Quantity）、適價（Right Price）、適地（Right Place）的“5R”采辦目標。

1.建立健全石油物資設備采辦的組織計劃及各項采辦管理制度。一般要求國際石油項目中標后開工前必須編制項目管理規(guī)劃，其中的項目管理實施規(guī)劃必須由項目層組織編制。項目管理實施規(guī)劃包括施工部署、資源需求計劃，施工準備工作計劃等多項內容，項目層對工程分包策劃和勞動力、貨物、石油機械設備等資源采辦規(guī)劃是重要的基礎內容之一。（1）國際石油項目的采辦分析。項目管理層對需要采辦的產品進行細化分析，確定貨物類采辦、工程類采辦、服務類采辦各自所占的比重。（2）國際石油項目的采辦規(guī)劃。國際石油項目以石油建設工程為主，采辦貨物的品種多、數量大、技術要求高，是一項復雜的工作，要求項目組織在實施采辦前必須清楚地知道所需采辦產品的各種類目、性能規(guī)格、質量要求、數量等，必須了解并熟悉市場的價格和供求情況、所需產品的供求來源及商務方面相關的情報和知識。在制定采辦規(guī)劃時，項目部最好聘請專家咨詢指導采辦規(guī)劃編制。（3）國際石油項目的采辦計劃和采辦進度計劃。采辦計劃是以技術文件獲得業(yè)主批準的時間為基礎的，技術文件批準時間滯后，必然造成采辦計劃實施滯后。對于長周期關鍵項物資，在設計文件未獲得業(yè)主批準前，有必要根據未批準的技術文件進行預詢價工作，提前進行技術和商務澄清工作，待技術文件批準后，立即對外發(fā)標，縮短供貨商的投標時間和我方評標時間。例如在某項目中，在技術規(guī)格書和數據單滯后的情況下，采辦分部根據多年的管道工程采辦經驗，明確關鍵性物資，在技術文件批準以前，按照項目的時間里程碑計劃，編制了科學的采辦計劃，加強了采辦進度的控制。

2.充分運用科學的管理經驗，加強石油物資設備采辦過程的管理。（1）在確保采辦質量的同時，努力降低采辦成本。進行全過程采辦成本分析，統(tǒng)計采辦實際發(fā)生的成本，并與采辦計劃成本比較，查找分析出現差異的原因，并及時采取對策糾正偏差。采取競價的方式獲得較低的采辦價格，以最低成本取得符合要求的工程或貨物；應用多種采辦方式的組合，提高采辦效率和質量，從而有利于控制采辦成本。制定嚴密的合同條款，認真履行合同，保證所采辦的工程、貨物和服務滿足工程項目需要，避免對工程項目進度、質量和安全的不利影響，從而減少合同執(zhí)行成本。改進貨物的采辦、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，合理堆置現場貨物，避免和減少二次搬運，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采辦費用。（2）加強對采辦人員的監(jiān)督。許多國際石油合作的《標準合同》都對采辦的工作程序作出了明確規(guī)定。目的就是為采辦人員和涉及到的此類事宜提供一個準則，同時在適當的地方，提供一種特殊的行動次序，用來確保所有與政策有關的活動的統(tǒng)一、服從及得到控制。根據采辦工作程序，對作業(yè)者進行采辦監(jiān)督是執(zhí)行石油合同、保護資源國利益的一個重要的方面。明確采辦人員的權限范圍，即給予采辦人員一定的自，以提高其積極性，提高工作效率。但是，對權限范圍也要予以限制，反之采辦人員濫用權力，假公濟私，貪污受賄，給項目組帶來經濟損失。建立請示匯報制度，如果出現超越權限范圍的情況，要及時請示采辦主管，特別是對采辦的一些關鍵性的環(huán)節(jié)，如簽訂合同、改變作業(yè)程序、指標等，一定要請示匯報。建立對采辦人員的評價制度，評定其業(yè)績，總結經驗，糾正缺點，改進采辦工作，以實現有效的監(jiān)督和控制。（3）精心做好供應商管理、訂單跟蹤和檢驗工作。供應商的技術評審。在實行國際石油項目的招標采辦時，石油工程項目采辦招標文件一般都明確規(guī)定招標委員會由技術和商務兩個委員會組成，分別對技術標和商務標組織評審和答辯，并根據投標書的技術和價格水平打出相應的分數，然后計算出最終當量分值，最終當量分值最小者為中標商。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的資源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購成本有很大的益處。

3.加強國際石油項目的采辦風險管理。（1）采辦風險識別。在國際石油項目的采辦中，除了面臨采辦需求和進度計劃不合理，采辦人力物力資源不足、工作時間不夠充裕，招投標過程耗時過長，供應商不能夠按時交貨，供應商供貨質量不合格等風險外，還面臨匯率波動風險、政治經濟風險、政策法規(guī)風險等，必須根據政治、經濟、法律以及其他因素慎重對待。另外，簽訂《避免雙重征稅協(xié)議》是跨國建設項目不可忽視的環(huán)節(jié)，是項目方制定合理避稅政策、正確評估項目可行性以及項目經濟效益的非常重要的依據，同時，還可以指導項目所有者以適當的名義簽訂合同，以避免雙重關稅。當地自然環(huán)境和風俗習慣等條件。在采辦工作中，要重點考慮的問題還有當地的自然環(huán)境、風土人情因素。（2）采辦風險控制。按風險價值分析方法，根據風險大小和價值高低，把所采購的工程、貨物和服務劃分為四類。第一類為戰(zhàn)略采購，即采購的工程、貨物和服務是風險大價值高的；第二類為風險采購，即采購的工程、貨物和服務是風險大價值低的；第三類價值采購，即采購的工程、貨物和服務是風險小價值高的；第四類是普通采購，即采購的工程、貨物和服務是風險小價值低的。

項目部通過風險管理程序，認真辨析工程、貨物和服務的采購風險，確定其風險類型和大小，從而進行采購。

四、我國國際石油項目采辦管理任重而道遠

1.采辦管理認識不到位，管理不嚴。一些領導對國際石油項目采辦管理的難度認識不夠，沒有做好應有的思想和物質準備，對可能遇到的各種困難估計不足，應對措施不得力，導致項目目標難以得到全面落實。

2.采辦管理方法落后，以分散采辦為主。目前，我國海外石油項目所需物資設備大多以分散采辦為主。分散采辦的最主要特點是以項目為主，根據項目合同的規(guī)定和資源國政策來制定采辦策略。分散采辦的優(yōu)點是反應相對靈活，針對性比較強；但是，其缺點同樣也很明顯：比如采辦能力、經濟規(guī)模、對供應商的態(tài)度、市場調查都處于分散狀態(tài)，屬于單打獨斗型，在采辦和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限，同時沉淀了相當驚人的“采辦成本”。

3.采辦專業(yè)人才缺乏，效率低下。目前，我國海外石油項目在不同程度上存在采辦效率低下的問題，這與采辦人才的缺乏有一定關系。我國石油行業(yè)專業(yè)采辦人才本已非常短缺，隨著區(qū)塊的增加就越發(fā)捉襟見肘，常常不得不臨時指派非專業(yè)人員辦理采辦；石油物資采辦對采辦管理人員的素質要求一般比較苛刻，需要同時具備豐富的商務經驗和技術知識，臨時指派的非專業(yè)采辦人員由于文化背景、知識結構、從業(yè)經驗的欠缺，難以勝任，以致出現很多管理上的漏洞甚至混亂，從而影響到采辦和供應的全局。

五、我國國際石油項目采辦管理面臨的挑戰(zhàn)

作為施工承包商在有限的利潤空間中要獲取最大的利益，在國際石油項目采辦管理上應加強以下幾方面的工作。

1.加強項目領導，健全組織機構。要成立自上而下、自下而上的項目采辦管理領導小組，負責研究、制訂項目采辦的目標及措施，督導項目采辦管理。要按照項目規(guī)模，成立項目采辦組，專門負責項目采辦需求的調研、訂單跟蹤、合同執(zhí)行等各項工作。

2.創(chuàng)新采辦管理的方法和手段。要積極引進世界先進的項目采辦管理方法，對項目規(guī)劃、費用、質量、組織、風險管理進行全方位的規(guī)劃、實施、控制。要按照目標管理方法要求，對投資(成本)、進度和質量三大目標，實行“目標控制”。要加強計算機硬件和軟件的建設，結合ERP系統(tǒng)的應用，大力開發(fā)工程項目管理系統(tǒng)軟件，實現項目采辦管理的全過程信息化、現代化。比如，可以建立網上招標采購系統(tǒng)，減少物流環(huán)節(jié)，加快采辦節(jié)奏，縮短采辦周期，提高效率，節(jié)約差旅費，降低采購管理成本。

3.加強復合型采辦人員的培養(yǎng)。培養(yǎng)選拔既懂法律法規(guī)、采辦程序，又擅長合同管理與談判；既有相關專業(yè)技術、施工管理知識，又有一定外語和計算機應用能力的復合型人才承擔采辦任務，形成一支高素質的采辦隊伍，以適用和滿足不同工程不同設備材料采辦的要求，避免因人員素質不高而造成費用增加或損失。

4.充分發(fā)揮聯管會的作用。按照《石油合同》和股份公司國內勘探開發(fā)對外合作項目管理暫行辦法的有關規(guī)定，進一步落實聯管會在年度計劃和預算編制、物資采辦、人員管理等方面的職責和權限。同時，對聯管會確定的事項，國內對外合作經理部和股份公司總部有關部門，要進一步增強服務意識，提高辦事效率，加快審批速度，以免貽誤生產和運營的有利時機。

六、結論和展望

隨著國際石油市場的不斷開放，我國石油企業(yè)將遇到越來越多的國際石油工程項目問題。因此，對我國的石油企業(yè)來說，一方面，盡快建立石油行業(yè)國際合作項目的文件資料庫和人才設備資料庫，便于在石油石化系統(tǒng)內統(tǒng)一調配資源，降低項目的運行成本。另一方面，應堅持理論與實踐相結合，不斷學習新知識，解決新問題，積累經驗，總結教訓，全面提高我國國際石油項目采辦管理水平，從而提高石油企業(yè)的經濟效益和國際石油合作水平。

參考文獻：

1.陳文安，胡煥漬.新編物流管理[M].上海：立信會計出版社，2003

2.威廉J.史蒂文森著.張群譯.運營管理（原書第8版）[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005

3.雷光繼.海洋石油國際合作中的采辦管理[J].江漢石油學院學報,1997(12)

4.張利榮.BQPC1工程項目采購管理（下）[J].項目管理技術,2005（8）

5.郭振學.石油天然氣長輸管道工程物資供應的組織與管理初探[J].數字化工,2004（4）

6.朱新民，林敏暉.物流采購管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004

7.張凱天.石油化工工程總承包項目中的設備采購管理及案例分析[J].煉油技術與工程,2005（10）

8.盧耀忠，李海濤.對中哈跨國管道商務及法律對接問題的探討[J].國際石油經濟,2005（10）

9.王建勇.海外石油項目應盡早實施集中采購[J].國際石油經濟,2005（3）

10.馬驊.國際工程EPC項目的采購管理[J].石油工程建設,2005（6）

項目管理的優(yōu)勢范文第3篇

1、石油工程外部項目財務管理存在的模式

1.1自主模式。所謂自主模式就是指石油工程外部項目的財務管理完全由外部項目的負責人或負責小組進行管理，該模式不受總公司的控制。外部項目的負責人有權對于各項目的經營、預算、材料購買、人員調配等活動進行干預，并對各個環(huán)節(jié)負責。外部項目按照總公司下達的任務進行科學化的預算，并及時完成目標。這種獨立的管理模式優(yōu)點是比較靈活，員工調配方便、決策期限較短；缺點是容易造成資金流失、材料損耗大、成本較高、易出現貪污受賄等現象。

1.2控制模式。控制模式是和自主模式截然不同的模式，外部項目作為一個子公司隸屬于總公司，總公司不僅是工程目標的下達者，還是各個項目的負責者。外部項目的成本控制、經營決策等諸多細節(jié)，全權交予總公司控制，因此，也被稱為“金字塔”模式。控制模式的優(yōu)勢是能夠使管理更加規(guī)范化，人員的調配和財務項目管理更加嚴格；缺點是靈活性較差、決策期限較長、管理方式僵硬、呆板，由于管理的層次較多，幅度較窄，員工的積極性就較弱，有時也會出現決策失效等情況。

2、改善石油工程外部項目財務管理的具體措施

2.1加強外部項目的經營權威

新型的財務管理模式主要是將自主模式和控制模式相結合的模式，既能體現出管理的靈活性，提高員工的積極性，又能改善決策、經營出現的呆板、僵硬等缺點。因此，在總公司的總體控制的前提下，要加強外部項目的財務經營管理權威。首先，加強外部項目經營權威就要完善外部項目財務的監(jiān)督機制。監(jiān)督分為財務監(jiān)督和員工監(jiān)督。財務監(jiān)督是對于工程的成本、材料以及固定金額的監(jiān)督，看是否存在偷稅漏稅、浪費材料等現象，從而達到工程成本內控作用。員工監(jiān)督是指對員工的積極性以及是否存在私自動用工程款等問題的監(jiān)督，避免負責人貪污受賄和中飽私囊等現象。所以，在監(jiān)督的過程中，應及時發(fā)現財務管理的漏洞并糾正，及時校對資金的具體數額和流向，及時履行和落實財務管理的各項指標。其次，強化外部項目的經營權威應明確具體事項：①財務管理小組及負責人要定期審計和檢查財務，對工程有關的各項財產進行校對和驗收，認真核對工程賬務。②沒有經過外部項目負責人的批準，任何組織及個人不能擅自購買材料及設備，不能收取發(fā)票進行報銷。③及時收集與工程相關的各類財務信息，比如所需材料和設備的價格、工人用工的勞務費等。管理人員和負責小組要對材料及成本的信息了如指掌，做到心中有數，才能準確無誤的進行預算及審計工作。

2.2強化財務管理的意識

提高財務管理的水平，第一步就是加強財務管理的意識，有了意識才會有所行動，才能完善和改進。強化財務管理意識從2個方面出發(fā)：①強化預算管理的意識。預算管理是財務管理的重要組成部分，所以，公司要提高財務管理意識首先就要提高預算管理的意識。一些公司往往都是進行事后核算，而對于石油工程來說，事后核算會造成大量人力、物力、財力的浪費。進行工程預算，能夠很好的推進工程的進度，能夠抓緊工程的資金消耗，能夠嚴格控制工程的施工質量。所以，為了減少成本，提高效益，企業(yè)要強化預算管理的意識。②強化項目風險意識。項目風險是指工程前、中、后期整個階段存在的施工風險，包括人員傷亡、材料損壞、工期推遲等事故。由于項目風險帶來的財務損失巨大，有時會使整個外部項目造成癱瘓等現象，需要相關負責人員嚴格、謹慎的對待。所以，外部項目更要加強項目風險意識，防范于未然，使損失降到最低。

3、結論

項目管理的優(yōu)勢范文第4篇

【關鍵詞】綜合體；項目施工；管理優(yōu)化

一、城市綜合體施工概述和重點

（一）城市綜合體施工概況

現代都市中，廣大人民群眾的生活和工作的節(jié)奏不斷加快，對于效率的追求越來越強烈，城市綜合體作為一個方便、快捷、經濟且集合多種功能于一體的綜合性建筑空間格局，可以滿足區(qū)域內城市居民的日常生活、學習和工作的各種需求。

一個地區(qū)經濟水平發(fā)展的重要制約因素是這個地區(qū)的區(qū)域規(guī)劃，即為城市的綜合體項目施工。城市綜合體的開發(fā)可以使城市的形象得到大幅度提升，于單一的物業(yè)投資回報相比較，開發(fā)綜合性的房地產建筑項目可以讓企業(yè)獲得更多的利益和更加長遠的經濟效益回報。我國城市綜合體項目建設應該積極立項，展開合理的規(guī)劃，建設科學、合理、完善的綜合體項目系統(tǒng)。

（二）城市綜合體施工重點

在開展城市綜合體項目施工管理優(yōu)化的過程中，必須要先制定合理的項目規(guī)劃方案，為建筑施工的前期工程作出良好的鋪墊。城市綜合體項目施工管理的施工過程中，一定要強化項目的目標管理方案建設，在施工的過程中，應該保證在規(guī)定的交接時間之前完成施工作業(yè)的竣工和驗收活動。對于項目的組織工作，應該進行清晰的確認，施工質量監(jiān)察組的工作人員應該切實保證項目經理負責人制度得到高效的實施。對于綜合體項目工程的項目材料應該進行統(tǒng)一采購，并且，在采購人員完成各種建筑物料的采集和分配時，應該遵循“誰安排誰簽字”的原則，從源頭上控制貪污和挪用公款的現象，對建筑材料的濫用情況進行有效遏制。

二、綜合體項目施工管理優(yōu)化的要點

（一）展開重綜合體施工細節(jié)化監(jiān)督

在工程質量控制的過程中，建筑企業(yè)的領導層人員一定要安排專人下到建筑生產一線，進行細節(jié)化的監(jiān)督和指導，從而最大程度保證生產質量的安全。對于文件管理方面，在進行綜合體項目施工管理活動時，應該根據實際施工進度配置相應的圖紙和表格等施工數據，為工程的建筑活動提供必要的原始數據支持。在項目材料建設和成本設計管理時，一定要針對綜合體項目建筑施工管理展開細節(jié)操作，實施制度優(yōu)化，確立標準化的合同管理體系。

（二）做好項目成本的動態(tài)控制

其中，城市綜合體項目施工管理中的項目成本動態(tài)控制貫穿于建筑施工的始終，是優(yōu)化綜合體施工的重要指標，決定了建筑企業(yè)的競爭力的高低?？刂瞥杀臼翘岣呓ㄖ髽I(yè)經濟效率的必要措施、加強項目管理的有效途徑，工程建筑企業(yè)在城市綜合體項目施工管理，必須要參與市場競爭，可是，目前施工建筑施工企業(yè)項目經歷的成本控制意識普遍較弱。目前，很多建筑施工企業(yè)對項目工程的成本預算工作做得不夠好，不少企業(yè)不重視施工前期的成本設計，有的建筑企業(yè)甚至不做施工成本設計，導致了施工過程中造成了大量的人力和建筑材料財產浪費。因此，在進行綜合體項目施工管理工程中，一定要重視監(jiān)理工作，強化總包管理，加強各個部門之間的團結合作，促進施工操作過程中的步調一致，建立一個有權威、反應快和處理危機效率高的協(xié)調管理機構。

（三）做好項目進度和質量控制

項目經理在綜合項目施工過程中不能過度關注施工作業(yè)的利潤，還需要嚴格按照施工建設計劃來展開建筑作業(yè)活動。偷工減料現象會嚴重影響建筑工程作業(yè)的工作效率，如果一些必要的建筑材料被項目經理替換成價格便宜的同類產品，以次充好，就會造成一定的質量缺陷。但是有些項目經理在施工活動中罔顧公司的聲譽和長期發(fā)展，自行主張偷工減料，為建筑工程的安全埋下了巨大的隱患。

某些重要的施工環(huán)節(jié)缺乏必要的成本動態(tài)控制環(huán)節(jié)，展開科學的建筑環(huán)節(jié)施工，比如，在建筑工程的初期必須要使用高強度的鋼筋和水泥來做地基，然后要選取幾個標準型式的客房、公共走道和電梯間以及標準層幕墻，重新組合設計樣板房的施工圖，通過減少設計變更、減少設計缺陷和研判確定精裝修的方案。

（四）重視樣板房建設工作

工程主體施工前必須就擇場地展開樣板房的建設。樣板房的施工主要是針對綜合體項目中的核心施工部分，施工人員在施工的過程中往往會選取幾個標準行使的商業(yè)用房、公共走道、電梯間和標準層承重墻等等，展開設計樣板房的重新組合。在綜合性施工過程中，一定要以規(guī)劃設計為重點，追求更優(yōu)的項目定位和設計品質，整個綜合項目施工管理隊伍必須要貫徹自上而下的品質管控和成本壓縮理念，許多的建筑工程項目經理往往在建筑作業(yè)的尾期進行簡單的成本控制和施工管理，使得整個工程項目的成本動態(tài)控制缺乏時效性，并沒有起到成本動態(tài)控制的應有作用。

（五）重視項目的質量規(guī)劃設計

必須要重視建筑方案的成本規(guī)劃設計。以規(guī)劃為重點，追求項目更優(yōu)的項目定位，一提高整體施工管理團隊的素質建設，強化質量管理。采用科學現代化的管理手段，利用項目管理軟件對項目的進度進行測量，保證綜合體施工的協(xié)調，對不符合配套效果的偏差工序進行跟蹤，及時采取措施。

有些建筑活動中的固有重要環(huán)節(jié)，必須要進行一定的質量抽檢干預，此時的質量監(jiān)督必須要貫穿于整個建筑工程的各個重要階段，將監(jiān)督意識融入到建筑企業(yè)的整個設計團隊之中。通過具有預見性的質量干預，在“打地基”、“承重墻”和“吊頂”等施工建設的重要環(huán)節(jié)保證工程的質量水平。建立各項工作管理流程，搭建科學的施工程序，理順建筑系統(tǒng)的上下級關系，從而提高綜合體項目施工管理中建筑工作的效率。

結束語：

城市綜合體的合理開發(fā)和空間的高效利用可以改變區(qū)域商塊經濟的發(fā)展走向，通過將公交系統(tǒng)、地鐵系統(tǒng)和各個配套的服務商區(qū)有機整合，使得整個城市地帶的區(qū)位因素得到優(yōu)化和改善。在綜合體項目施工的管理過程中，一定要注意建立“自上而下”的一套嚴密、高效的管理制度，形成實時管理的程序化、制度化和精細化操作，體現制度設計的優(yōu)勢，從而形成全過程、全方位和相對穩(wěn)定質量保證體系。通過建立層層負責的質量責任制，實現工作管理流程的科學化。

參考文獻：

[1] 蘇培紅.鋼結構深化設計與BIM技術的有機結合在中國博覽會會展綜合體工程中的應用[J].建筑施工，2014，36（5）

[2] 陳閏節(jié).室外管線綜合的設計與施工探討[J].建設科技，2014，（24）：105-105，106.

[3] 鄔效超.淺談工程項目施工管理的優(yōu)化與實施[J].建材發(fā)展導向，2014，（2）：144-144，145.

[4] 袁常升.建筑工程施工管理優(yōu)化淺析[J].河南建材，2012，（1）：52-53.

[5] 李永年.建筑工程項目施工管理優(yōu)化研究[J].管理觀察，2012，（14）：59.

[6] 張建平，王洪鈞.建筑施工4D++模型與4D項目管理系統(tǒng)的研究[J].土木工程學報，2003，36（3）：70-78.

[7] 張紅.建筑工程施工管理的現狀及優(yōu)化建筑工程施工管理的具體措施[J].建筑工程技術與設計，2014，（34）：816-816.

項目管理的優(yōu)勢范文第5篇

關鍵詞：甲方 建設項目 管理

作為建設項目建設過程的總負責方, 甲方管理人員必須具有較寬的知識面和綜合素質。尤其在現階段, 隨著法律法規(guī)的逐漸健全、 規(guī)范及項目管理的逐步推廣等, 對甲方管理人員的要求就更高。

一直以來傳統(tǒng)的建筑工程甲方管理模式是，建設單位組織項目管理機構，有的叫工程指揮部，有的叫工程領導小組，大多由老板掛帥，單位內部或外聘幾名參與過一點工程建設、懂得一點建筑知識的人員組成。這種機構的臨時性決定其組成人員對基本建設概念、程序等比較模糊，另外，也缺乏相關的專業(yè)知識，使得甲方管理工作難以健康運行，難以實現對成本、安全、質量等有效控制。那么，建設單位怎樣才能實現對建設工程全過程的專業(yè)化有效管理呢？我認為需要重點做好以下幾方面：

一、準確定位

建設單位、施工單位和監(jiān)理單位在一個建設項目上有一個共同目標，就是確保工程質量。使工程安全、高效地進行。從這個意義上說三方的地位是平等的，只是職責和作用不同。對甲方而言其職責和作用應當是：

(一) 做好組織協(xié)調工作。

由于建設工程項目，具有投資大、規(guī)模大、建設周期長、生產環(huán)節(jié)多、參與方多等諸多特點。作為工程主導方的建設單位管理人員搞好協(xié)調工作就顯得特別重要，協(xié)調要堅持原則，公正、合理地維護各方利益，建立必要的協(xié)商制度，定期召開協(xié)調會議，及時解決工程進行過程中發(fā)生的問題。協(xié)調的手段應該多樣化，重大問題要以書面形式告知各方，宜以理服人，要有服務意識。這樣就為施工單位、監(jiān)理單位創(chuàng)造了一個和諧的良好的工作環(huán)境。

（二）加強各方聯絡。

加強各方聯絡，注意信息溝通是甲方的另一個重要工作。在這里聯絡包括這樣三個方面：內部聯絡，即建設單位、施工單位、監(jiān)理單位之間的聯絡，這個通過定期召開的協(xié)調會便可解決。外部聯絡，即與設計、勘察、質檢、材料供應、周邊單位等之間聯絡，這個只有甲方代表審時度勢，具有預見性、前瞻性、提前聯絡有關單位，將矛盾消化在發(fā)生之前；上、下級聯絡，甲方代表作為建設單位派駐現場的負責人，要及時準確地將現場的各種信息如實地向上級單位進行匯報，爭取單位領導及有關部門的指導和支持，也要將建設單位的有關要求正確地反饋給施工單位，監(jiān)理單位。做好這種縱向、橫向的聯絡工作就會使工程項目各參與方密切合作，保證工程順利進行。

（三）注意不要越位。

甲方要認真履行與建筑施工單位，監(jiān)理單位簽訂的合同，明確自己在合同中的責任義務，切實用好合同賦予的權力。合同是聯系三方責任的紐帶，是明確三方責任權利關系的重要依據。強化合同管理，項目管理才能落到實處。在工作中，甲方要尊重施工單位、監(jiān)理單位的權力，不能“越位代管”“插手太多”，思想上要認識到，合同一經簽訂，就要按合同規(guī)定辦，凡是合同規(guī)定的內容就不要用行政手段干預，切實維護合同的嚴肅性。

二、在設計階段控制好成本

設計階段是建設工程項目成本控制的關鍵和重點，盡管設計費一般只占工程造價的 1 . 5%～2% , 但對工程項目的經濟影響可達 98%。由此可見, 設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。 設計質量的優(yōu)劣直接影響工程費用和工期, 直接決定人力、 物力和財力的投入量。在建設工程設計實例中發(fā)現, 不少設計人員重技術, 輕經濟, 一味追求使用好材料, 造成一定浪費。 因為材料費一般占全部工程費的 65%～75%, 直接影響工程成本和經濟效益, 所以甲方應充分發(fā)揮和利用自己的優(yōu)勢, 認真審核設計, 及時發(fā)現問題。針對當前普遍存在的因設計不精、 設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況, 可積極推行限額設計, 以有效控制造價。即按項目投資估算控制方案和初步設計預算控制施工圖設計, 使各專業(yè)在保證建筑功能及技術指標的前提下, 合理分解限額, 把技術要求和經濟效益有效結合起來。甲方應積極配合設計單位, 并利用同類建設工程的技術指標進行科學分析、 比較, 力求設計最優(yōu)化, 以降低工程造價。

三、注意施工階段的過程控制和管理

甲方管理建設工程, 應該管些什么? 哪些是必須由甲方來管理的, 哪些又可以通過監(jiān)理、 甚至施工單位自身來實現管理的? 細分各方的管理權限,甲方工程管理才會有的放矢, 而不是漫無目的地進行管理。要從以下幾個方面進行管理:

(一) 嚴把工程質量關加強質量管理, 控制返工率。

在施工過程中, 要嚴把工程質量關, 充分認識到 “細節(jié)決定成敗” 的含義, 各方質量管理人員要把加強施工工序的質量檢查和管理工作真正貫徹到整個過程中, 采取防范措施, 消除質量通病, 避免造成不必要的人、 財、 物的浪費而加大工程投資。

1、 要管理好施工質量, 首要的任務是按圖施工。 甲方代表應隨時抽查施工方是否嚴格按照設計圖紙進行施工。 若發(fā)現問題, 及時處理, 該返工則返工, 由此造成的損失由施工方負責。 但需注意, 不可繞過監(jiān)理單位而直接與施工方進行交涉。 其次應檢查是否存在偷工減料、 以次充好的問題。

2、 加大對隱蔽工程和中間部位的檢查和驗收。建設工程具備覆蓋、 掩蓋條件或達到協(xié)議條款約定的中間驗收部位, 施工方要進行自檢, 并在48 小時前通知甲方代表。通知內容包括施工方自檢記錄,隱蔽工程和中間部位驗收的內容、 時間和地點, 并且請求甲方進行驗收。若驗收合格, 甲方代表要在驗收記錄上簽字后方可繼續(xù)施工, 倘若甲方代表查驗不合格, 施工方要在限定的時間內修改并重新驗收。隱蔽工程未經驗收, 甲方代表有權對已經隱蔽的工程進行檢驗, 乙方要按要求進行剝露, 并配合檢查。檢查不合格的, 甲方代表不能在隱蔽工程記錄單上簽字, 并要求其拆除返工。

3、加強技術監(jiān)督?！翱茖W技術是第一生產力”，一個建筑工程項目是土建、水、暖、電、消防、環(huán)保等各種技術的集中載體。因此，要保證工程質量、甲方代表就要特別注意做好技術監(jiān)督工作，保證各項技術措施的落實。首先要強化過程監(jiān)督。因為建設項目周期長、工種多、環(huán)節(jié)多，所以要抓好過程監(jiān)督，做好技術配合，嚴格技術規(guī)范。其次是要做好技術資料的搜集與整理。一個建設項目應該是百年大計，作為一個產品留給后人，那就必須有一套完整的資料供擁有者正確使用、維護和保管。最后，還要鼓勵采用新技術。應鼓勵施工單位采用新的管理方法、新的施工技術，配合施工單位對成熟的新技術、新工藝、新材料的推廣應用，以促進工程質量的提高。

（二）、嚴格控制施工進度，保證項目按期完成

設計變更和簽證太多是延誤工期的關鍵因素之一，所以在設計階段要優(yōu)化設計，在項目施工前要做好施工圖紙會審工作，將設計變更消化在施工前，力爭在工程開始后少變更，保障工程的工期。同時在施工前可將項目整體進度分解落實到月、周，責任到人，還可與施工單位簽訂階段性的目標責任書，在簽定合同時針對工程可能滯后的程度制定具體的措施如：通報批評、向總公司發(fā)函、罰款、撤換項目經理直至停止施工等；當然有罰就有獎在合同中也可設提前工期的獎勵。另外，在施工過程中應及時組織項目節(jié)點驗收，并根據完成情況予以考核評價，工作中要及時發(fā)出指令，保持工作高效率，避免工作推諉導致工期延誤。

（三）加強施工安全管理

施工現場的安全管理，一直是乙方管理的重點內容，但作為一名甲方管理者，也要與乙方、監(jiān)理共同做好這項工作。安全管理，也就是對人和物的管理，只有消除了人的不安全因素，物的不安全狀態(tài)才可以做好現場的安全管理。這就要求甲方代表督促乙方進行安全教育，制定安全法規(guī)，設置安全標志等。同時在現場也要切實留意人和物的情況，如發(fā)現有不安全的因素，要及時告知監(jiān)理和乙方，并通過監(jiān)理監(jiān)督乙方進行整改，使之能夠安全的完成工程。

三、 發(fā)揮監(jiān)理單位的技術協(xié)調作用

(一) 明確監(jiān)理權力。甲方書面授權給監(jiān)理單位進行監(jiān)理, 監(jiān)理在委托的范圍內, 有工程使用材料和施工質量的檢驗權、 工程施工進度的檢查監(jiān)督權、 結算工程款的復核確認權和否決權等。這就明確了在建設工程中,監(jiān)理方是甲方重要的技術協(xié)調和行使權力代表。

(二) 監(jiān)督監(jiān)理方是否真正履行其職責。這就要求甲方代表要留意監(jiān)理是否在甲方賦予的職權范圍之內進行了實際工作。 比如監(jiān)理查驗質量工作后, 對所批準使用的建筑材料、 設備、 構件是否真正合格, 甲方代表要實測一下, 發(fā)現問題, 甲方代表要責令監(jiān)理方監(jiān)督施工方更換建筑材料、 設備、 構件, 或可依照 《建筑法》 有關條款追究其法律責任。

(三) 重視監(jiān)理例會。監(jiān)理例會由監(jiān)理方定期(通常一周或兩周)召開, 由建設、 施工、 設計三方出席, 討論、 商榷關于質量、 進度、 安全、 造價的控制及其他問題, 由監(jiān)理負責記錄。 監(jiān)理方不但需要把涉及甲方或是施工方的問題提出, 而且還要將工地上水、 電、 變更等問題以及甲方、 施工方所提出的工程施工方面、 進度方面的問題, 尤其是涉及工程造價變動的問題進行討論研究, 以期協(xié)調各方及時解決。

四、甲方管理人員要加強業(yè)務學習,提高自身水平

作為甲方, 在做好投資、 進度、 質量等方面管理的前提下, 應主抓以下幾大方面:(一) 管理人員綜合管理水平。甲方的工程師首先應提高自身的專業(yè)知識水平。同時, 管理學也是一門甲方工程師的必修課, 要達到文理兼?zhèn)? 不斷提升科學管理的水平。(二) 在合同管理上下功夫。合同管理是項目管理的重要內容, 也是降低工程成本, 提高經濟效益的有效途徑，加強實施過程中的合同管理, 在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果, 這對今后的工程施工進展是否順利, 甲方是否能主動掌控施工單位、 分包單位是至關重要的。 (三) 加強內外協(xié)調。各參建單位就像水, 而甲方就猶如盛水的碗。 要端平這碗水, 確非易事, 關鍵看自身管理人員的水平。甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心, 使信息迅速暢達、 準確無誤地在各部門間流動、轉化、 落實。(四) 把項目負責制落到實處。事必躬親的做法不可取, 除非你有足夠的精力去實施。 反之, 就應充分下放權力, 用人不疑, 疑人不用, 讓大家自主發(fā)揮能動性。(五) 發(fā)揚良好的愛崗敬業(yè)精神, 增強工作責任感, 努力提高甲方管理人員的思想素質。

工程實踐表明，新形勢下要行之有效的實現甲方管理，需要我們在實踐中不斷創(chuàng)新, 努力探索有中國特色的現代建設工程項目管理模式, 以適應生產力發(fā)展, 適應市場經濟的需要。

參考文獻

[1] 陳章洪主編，建設單位（甲方）代表手冊，北京:中國建筑工業(yè)出版社.2007