房地產工程精細化管理

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房地產工程精細化管理范文第1篇

關鍵詞：精細化管理 房地產工程 建設項目中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A

隨著我國經濟的迅速發展和城市建設步伐的加快，房地產行業也快速發展，項目的投資規模和數量逐漸增多，類型日趨多樣化，技術難度加大，組織機構越來越復雜，影響項目實施的因素越來越復雜，房地產項目的開發建設面臨著更大的競爭。在此背景下，精細化管理理念日漸深入人心，在房地產項目的管理中得到了日益廣泛的應用，它促進房地產項目的制度與流程建設，提高項目建設的標準化，降低項目成本，縮短工期，提高項目質量，滿足消費者的需求，提升房地產企業的競爭力。

1. 精細化管理的內容

精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風要貫徹到整個企業的所有管理活動中。它包含以下幾部分內容：

（1）精細化的操作。精細化的操作是對企業活動的每一個行為都進行一定的規范和要求，每個員工都要遵守這種規范，使企業的運作更加正規、規范和標準。

（2）精細化的控制。精細化的控制建立流程來運作企業的業務，該流程要包括計劃、審核、執行和回顧。只要對該流程進行了有效控制，就可以減少企業運作中出現失誤，杜絕管理中出現漏洞。

（3）精細化的核算。精細化的核算是管理者對經營狀況進行清楚認識的必要手段，這要求對凡是與財務相關的企業經營活動，都要進行記賬和核算，并通過核算發現經營管理中存在的漏洞和缺陷，降低企業利潤損失。

（4）精細化的分析。精細化分析主要是借助現代化的手段，對角度、多層次分析企業運行過程中存在的問題，同時，通過精細化的分析，研究如何提高企業利潤和管理成效。

（5）精細化的規劃。企業的規劃主要包含兩個方面的內容，一方面是企業高層根據市場狀況和企業的運行情況制定中遠期目標，該目標包括了企業的規模、業態、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業的經營者根據企業目標制定具體的實施計劃。精細化的規劃是指企業在有依據、可操作、合理的基礎上制定企業運行的目標和計劃。

2. 建設工程實施精細化管理的難度

2.1我國房地產項目建設特點

目前國內地產工程建造外包模式主要為小總包加部分專業化較強的分包(如人防專業工程、消防專業工程、外墻玻璃幕墻專業工程)，較少只有一家總包的模式，只有很少的市政工程(如地鐵、跨河大橋等)采用國外早己盛行的BOT(Build Operate Transfer)模式。國內小總包加部分分包的模式要求在工程管理中借助建設方具有的資源整合權威性，在提高各參建單位的精細化管理水平上做好各項細致而富有成效的工作。房地產具有工程地點固定性：與其它工業品的生產不同，建筑產品直接與它作為基礎的土地連接，有時這些建筑實體就是土地不可分割的一部分。

2.2地產工程建設很難實現標準化生產

房地產工程項目體積龐大，大多露天施工。不論是由許多單項工程組成的建設項目，還是單獨一棟住宅或者一個車庫，其所占據的空間都是其它工業品的生產不能比擬的，建筑的體積和作業的空間均較為龐大。這也致使建筑的生產一般只能進行露天作業，受到自然因素的影響，如果雨季或者地下情況復雜，將可能給施工造成極大的不便。由于各地開發水平差異較大，產品及企業管理模式很難大規模復制。

2.3工程建設中流程管理占重要地位

房地產企業的產品是一個一個的建設項目，項目管理的好壞成敗決定著地產企業的興衰，而地產建設項目生產必須按流程一步一步落實完成。因此，建筑產品的特殊性決定了工程項目建設流程管理的重要性。項目工程建設流程管理可以提高項目管理的效率。精細化的流程管理能顯著提高項目工程質量，提高控制風險的能力，降低項目建設成本，增強項目綜合盈利能力，并最終提高企業的市場競爭力。對不合理的項目管理流程進行梳理，對不能給項目建設管理帶來增值的某些流程進行持續改進，這既是精細化管理所提倡的方法，也是精細化管理對項目建設管理的目標。

3. 房地產企業工程精細化管理的應用對策

3.1 工程建設精細化管理要堅持人本管理

人本管理就是要以人為核心、以人為根本的管理。它是指組織中的人作為管理的首要因素，一是組織一切管理活動的主體或主導因素；同時，作為管理的本質因素，人又是組織管理的出發點和歸宿。組織管理活動圍繞著調動人的積極性、主動性和創造性而展開;同時組織管理和經營實踐活動，旨在滿足人的需要，促使參與者獲得全面自由的發展.對項目工程管理者來講，以規章制度約束人，以人情人性感化人，才可以達到工程管理“剛性制度，柔性管理”的境界。從管理的涵義看，管理就是對人的管理，即對人的行為進行控制。工程管理倡導精益化管理中要以人為本，以人為本的同時要使每一個管理參與者自覺遵守各項規章制度，使得每一項管理目標能夠順利落到實處，從而提高管理水平與管理效率。

3.2靈活的柔性管理使得精細化更具實效

地產項目建設管理的團隊如果具有較強凝聚力，則員工會圍繞團隊目標，團結一致，互信互利，形成良好工作氛圍，提高工作干勁。反之，則隊伍渙散，一盤散沙。因此，項目管理者不僅需要研究每一個員工自身的素質如何提高，還要研究如何整合不同員工的能力，研究各個合作建設單位的協調能力，使得項目建設團隊能擰成一股繩，產生對組織有利的向心力和凝聚力。柔性管理從本質上說是一種對“穩定和變化”進行管理的新方略。柔性管理的最大特點在于它主要不是依靠外力，如發號施令等，而是依靠開放平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，柔性管理同時強調內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛.顯然，在項目工程管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積極性和創造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。這樣的柔性管理將會更加有利于精細化管理的實施效果。

3.3精細化管理要適時調整不斷完善

房地產項目生產周期長、外部環境變化大，從獲得土地到規劃設計，到建筑施工、最后到銷售，最終把房子交付到消費者手中，一般需要兩至三年的時間。這期間很容易受到外部因素的影響。為了獲得較高的成交價格，房地產企業往往會選擇最佳的上市時機，這使房地產管理過程中存在著諸多的不確定因素，容易出現較大的人員變動，這都影響了精細化管理的實施.精細化管理是一整套規章制度，精細化管理的主體和客體都是人，這就要求在工程管理中必須時刻重視人的作用，需要項目建設管理者適時調整不斷完善。

4. 結束語

精細化管理是房地產企業尋求更好發展的必然要求，必須在房地產項目管理的過程中貫徹精細化管理的思想，才能促進項目的成功執行，促進企業的快速發展。精細化管理是一項長期的、系統性的工作，它需要項目各參與方的積極配合與協作，應該貫穿一個項目執行的全過程，貫穿工程項目管理的各個層面，并需要所有人的參與和執行。

參考文獻：

房地產工程精細化管理范文第2篇

關鍵詞 房地產開發 項目 精細化管理

一、引言

隨著房地產行業市場競爭的越發激烈以及國家一系列宏觀調控政策機制的不斷出臺，房地產開發企業經營管理面臨的壓力越來越大，在新的復雜市場環境下，房地產企業要贏得生存發展，就必須進一步加強內部管理，特別是在房地產開發項目的管理方面，應該更加注重有效的質量管理和成本控制，通過精細化的房地產開發項目管理，提高房地產開發企業的整體管理水平，促進房地產開發企業的長遠穩定發展。

二、精細化管理概念以及房地產開發項目實施精細化管理的必要性

精細化管理是企業現代化管理理念與管理技術的有機融合，重點是通過對企業項目中細節、流程的優化控制，來進一步提高整體運轉效率，進而達到降低成本、提高質量和效益的目的。現代化的精細化管理應用實施，需要綜合運用各種信息化、系統化、標準化和程序化的手段，對企業項目運作中的各項經營活動進行精密的組織設計和協調管理。對于房地產企業而言，在開發項目中實施精細化管理的必要性主要體現在兩個方面：

從房地產企業的內部管理方面分析，房地產開發項目具有明顯的項目建設開發周期較長、投資成本過高、成本控制管理難度過大的問題，整個項目從建設初期到最后投入使用，都面臨著較大的不確定性風險。應對這些風險問題，真正確保房地產開發項目效益的實現，必須采取精細化的管理模式，及時解決房地產項目開發中存在的各種問題，提高房地產開發項目風險防范控制能力。

在房地產企業經營發展面臨的外部環境方面，隨著國內房地產行業市場的不斷發展變化，國家對于房地產產業也相繼出臺了一系列的調控管理政策。適應這些政策要求，真正確保房地產開發項目經濟效益目標的實現，要求房地產開發企業必須加強項目開發建設階段的控制管理，通過精細化的管理手段，來保證房地產企業開發項目全過程適應市場環境變化，進而增強房地產開發企業的市場生存能力。

三、當前房地產開發項目管理中存在的問題分析

第一，項目全面成本控制管理不足。有的房地產開發項目在建設管理過程中，對于成本控制管理沒有全面的認識，認為只要加強采購、實施階段的成本管理即可，對于全面系統的成本控制管理重視不夠，造成了成本控制管理還沒有完全覆蓋到項目建設管理工作的各個環節，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用傳統落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在較多的缺失，導致了成本控制管理目標難以實現。

第二，管理制度化以及規范化水平不高。確保整個房地產開發項目順利推進，必須有相對較為健全完善的制度體系作為保障，但是現階段很多房地產開發項目為了加快項目建設進度，忽略了制度具體落實控制，造成項目建設開展過程中經常出現各種問題，甚至影響了房地產開發項目的正常運轉。

第三，房地產開發項目管理協調不夠。由于對項目缺少精細化的籌劃設計，造成了房地產開發項目建設實施過程中出現了協調管理方面的問題。特別是對房地產開發項目的成本、質量和進度方面的協調管理不足，目標管理在實際的執行過程中出現了偏差，影響了整體效益目標最大化的實現。

四、房地產開發項目精細化管理組織實施

第一，加強對房地產開發項目精細化管理的組織保障。在房地產開發項目管理中實施精細化管理，首先，應該建立精細化的組織管理保障體系，特別是對房地產開發項目的運營管理模式進行改進，構建全新的項目精細化運營管理架構，明確房地產開發項目設計、造價管理、工程施工、計劃管理等各個部門在房地產開發項目精細化管理中的責任，并注重加強各個部門之間的溝通協調和相互配合，確保房地產開發項目精細化管理的順利推進實施。其次，應該完善房地產開發項目精細化管理的機制保障，特別是建立房地產開發項目考核機制，對各個責任部門在房地產開發項目管理中的責任履行情況進行考核，加強激勵管理，以確保房地產開發項目管理目標的順利實現。此外，還應該注重加強房地產開發項目管理過程中的聯動保障管理，增強房地產開發項目管理工作的合力，確保整體管理目標的實現。

第二，以成本、質量和進度作為房地產開發項目精細化管理的關鍵。成本、質量和進度這三要素，是整個房地產開發項目管理的關鍵所在。在成本的精細化管理方面，應該結合房地產企業開發項目的實際情況，建立科學有效的成本費用控制管理系統，健全開發項目預算管理體系，全面地設置管理費用、銷售費用、財務費用、開發成本等費用成本科目，以及固定資產、無形資產等資本性支出，對項目成本實施預算管理。同時，嚴格按照預算計劃對各種成本費用支出進行預算審批，特別是加強預算外的預算追加和預算調整控制，以確保預算目標的實現，真正降低成本費用支出。在質量精細化管理方面，應該建立質量精細化管理體系，明確房地產開發項目的設計質量、施工過程質量、質量通病防范、竣工驗收等各個環節的標準，執行標準化的控制管理，防范各種質量問題發生。在進度的精細化管理方面，則應該結合房地產開發項目的實際情況等，綜合考慮成本控制、質量控制、資源消耗等實際情況，制定項目進度任務書，并加強進度控制監督，確保進度目標的實現。

第三，加強開發項目的風險防范控制管理。風險防范控制管理也是房地產開發項目精細化管理的重要內容，在具體的管理工作開展過程中，應該根據項目情況，認真研究國家有關房地產政策及相關規定，并開展市場分析和預判，進一步確定項目的發展目標和方向，并對市場波動可能給項目帶來的不利影響進行全面分析。同時，還應該注重項目的前期論證和可行性研究，按照項目風險隱患有針對性地制定風險防范體系，規避經營管理風險。此外，在房地產項目開發管理過程中，還應該進一步加強內部控制管理，完善內控體系，做到依法合規審慎經營，切實規避各類風險隱患問題。

第四，提高房地產開發項目管理過程中的組織協調管理。組織協調管理在項目建設管理中具有非常關鍵的作用。在房地產開發項目實施過程中，應根據不同階段，適時、準確地加強協調管理，提高項目運行的效率和效益。重點加強與設計部門、監理部門和施工部門之間的協調，在項目管理機構建設、項目管理制度建設，進度控制、質量控制、安全控制、成本控制，項目建設的現場管理、生產要素管理、技術管理、合同管理、信息管理、協調管理、風險管理、竣工驗收和回訪管理等方面有針對性地制定管理計劃，并通過專門的管理機構實現各項管理工作之間的協調有序，以確保項目嚴格按照進度計劃、質量控制標準和成本管控要求有序進展。

五、結語

在房地產開發項目管理中實施項目精細化管理，應該結合房地產開發企業的實際情況，以成本、質量和進度管理作為目標，并完善組織管理和制度保障，真正提高房地產開發項目管理的精細化水平，促進房地產企業開發項目整體管理水平的提高。

（作者單位為濰坊晨琳經貿股份有限公司）

參考文獻

[1] 薛萃.淺談做好項目精細化管理應抓好的五個環節[J].山西建筑，2011（31）：244-245.

房地產工程精細化管理范文第3篇

【關鍵詞】房地產；開發項目；精細化成本管理

當前房地產形勢嚴峻，在國家宏觀調控政策下，將會使一些缺乏核心競爭力的房地產企業被淘汰出局，因此促進房地產企業成本精細化管理，已成為公司獲得經濟效益，贏得競爭的有效法寶之一。本文針對房地產項目的成本精細化管理，就此問題進行初步探索。

一、精細化成本管理的的涵義與作用

隨著我國金融、土地和審批等各種政策的完善，房地產項目開發成本增加，開發資金監管力度加大，房地產業的門檻在不斷的抬高；同時消費者日益成熟，客戶對產品和服務的要求逐漸提高，市場主導權已從開發商手中轉移到消費者手中，導致競爭越來越激烈。這些變化使房地產企業從項目管理中要效益、求利潤是必需的，這也說明精細化成本管理勢在必行，是房地產企業面臨的重要戰略選擇。

精細化成本管理是房地產企業形成核心競爭力的重要手段之一。隨著房地產行業面對拓寬融資渠道、降低成本、提高質量、開拓市場的多重壓力。這種隨著宏觀調控有增無減、不斷升級的壓力等，充分反映了精細化成本管理的重要性。新的宏觀環境下，項目成本精細化管理的水平將直接決定整個項目的最終收益率，項目成本精細化管理能力將成為房地產企業最終的核心競爭力之一。

二、精細化成本管理的的實施對策

注重成本規劃，關注成本的合理分配，將成本管理重心前移，加強前期成本管理，嚴格招投標、工程預結算管理，做好后評估及成本數據分析。

（一）注重成本規劃

針對各開發項目的特征，在項目的規劃階段進行目標成本管理，對項目的成本預先規劃。具體來說，就是要從開發項目定位階段起，也就是做方案之前，在研究目標客戶及其需求特征的同時，就要研究項目所需要的成本，或者是在特定的目標銷售價格下，研究可以實現的性價比最高的項目。

在成本規劃中，要重點關注以下幾個方面：

1、建安工程的結構選型和公共部位、外立面的裝修標準等問題。

由于建安工程在開發費用中所占的比重較大。因此，在成本規劃時要特別重視建安工程成本合理分配問題，做到既能滿足經濟合理，又能體現市場定位。在結構選型時，考慮用戶使用需要的同時盡可能滿足最經濟成本的原則，要求在施工圖設計時要限額設計。同時也要了解客戶關注點的部位，比如在考慮公共部位、外立面的裝修標準時，則盡量滿足市場定位的需要。在成本規劃時要平衡好成本、市場定位、質量安全等的關系，做到有的放矢。

2、成本規劃時，要注重成本的合理化分配，提高開發項目的性價比、均好性。

做好成本規劃需精細化成本數據的積累，以使成本可控性增強。做成本規劃尤其要對項目的建設狀況考慮周全，如紅線外的部分配套情況估計、配套設施的位置對成本的影響，不計建筑面積的實體（不足2.2米的車庫或設備層、架空層）對成本的影響等等。

（二）設計階段成本控制

成本控制應落實到設計的每個階段，在每一個階段設計完成之后，企業應組織技術、營銷、成本等部門對設計成果進行評審，評審內容主要涉及設計是否符合產品定位，成本是否在可控范圍之內，成本控制建議是否落實到位等，并對下一階段設計提出成本控制要求。

在一定的成本約束下，設計應滿足客戶的關鍵需求，并盡量滿足次要需求，提高產品的性價比。

（三）嚴格招投標管理

1、重視工程量清單招標的事先規劃。在圖紙設計充分的前提下，通過邀請招標進行比價，采用預算控制價下浮報價，合理規避了不平衡報價，減少了成本風險，同時對主材進行限價報價，并堅持合理低價中標的原則。這樣既減少了定牌定價的工作量，又保證了材料的合理低價，減少成本支出。

2、認真編寫招標文件和工程量清單，對容易引起爭議、對結算有可能造成不利影響的因素事先考慮。

3、全面落實清標工作，認真做好報價合理性、符合性的審查工作。

（四）工程預結算管理

1、選擇優質的造價咨詢公司，了解造價人員的道德素質、業務水平、業務是否繁忙等詳細情況。

2、制定相關預結算實施規則，明確預結算編制要求、預結算成果精確度要求。

3、在預結算編制過程中，派專業人員全程跟蹤咨詢公司預結算的編制審核情況，并對結果按抽查法、比對法進行審核。

4、要求預結算人員深入現場，對一些影響成本較大的隱蔽工程進行復核，如場地的標高、土方開挖面、塘渣回填情況等，進行書面和影像記錄。

（五）認真做好成本后評估，總結成本管理經驗和教訓。

1、在做好成本后評估同時，要及時開展詳細的成本分析，分析由于人工、材料漲價因素影響成本多少，成本預估準確率如何；建設標準的提高因素影響多少；聯系單、簽證單是否在合理范圍之內（通常占建安工程造價的比例為3%左右）；在招投標合同管理中存在哪些問題；合同結算條款中，對現行文件的約定是否明確，是否造成歧義；在聯系單、簽證單管理上是否到位；對咨詢單位的管理上是否到位等等。

2、及時做好經濟指標分析，對典型的建筑產品分類建立成本數據庫，提煉、積累造價指標，分析工程結算，形成各單體工程、各單位工程、各分項工程的分類成本指標，逐步積累經驗數據，為新項目成本測算提供經驗數據。

三、深入推進目標成本管理，建立目標成本動態跟蹤和監控機制

企業應充分重視并扎實推進目標成本管理，優化目標成本評審流程，完成目標成本編制模型，增加成本策劃、限額設計及圖紙審核的相關要求，不斷改進和完成目標成本管理體系。

項目的開發成本隨著開發的實施是動態變化的，它將直接影響到企業的經營決策，如項目開盤時銷售價格的確定，土地增值稅如何降低，項目利潤最優等等，因此做好各個關鍵節點、各階段的動態成本監控尤為重要。為此房地產企業應制定相關動態成本管理規則，通過制度化管理進一步促進目標成本管控的力度，明確動態成本編制要點、并落實在各業務部門，力求在項目的關鍵階段，及時、準確的掌握動態成本信息，更好的發揮目標成本動態跟蹤和監控機制的作用，為決策層提供基礎數據。在編制動態成本時，著重要做好以下幾個方面的工作。

1、做好開發項目中的人工、各材料總量的匯總，特別是合同中人工、各種材料設備以及暫定材料等部分，如鋼筋、水泥、商品混凝土、外墻裝飾材料等，便于在項目實施工程中，掌握市場價格變化，能夠及時的在動態成本中予以體現。

2、關注當地政府政策的變化所引起的造價變動，如政府規費收取標準的變化，新的造價政策的出臺等。

3、重視開發項目在關鍵節點的動態成本，如項目開盤，建設標準重大變化等。

4、加強與各部門的溝通和交流，及時了解項目成本在實施過程中的變化，如施工方案、施工工藝的變化，設計的重大修改等。

總結：

隨著市場經濟的發展，房地產的市場競爭逐漸規范。房地產業要想健康持續發展，就必須要建立一套完善的精細化成本管理體系，而且要加強對工程項目成本的監督與分析，對成本的任何信息都要及時反饋，只有這樣，才能夠給房地產企業制定營銷策略提供可靠的依據，提高企業的經濟效益。因此，房地產開發項目的精細化成本管理有著非同尋常的意義，直接關系著企業的發展壯大，以及房地產的整體發展。

參考文獻：

[1]孫韜；論房地產企業的創新型管理[J]；生產力研究；2004.（02）.

[2]孫慧；《項目成本管理》，2004.（1）.

[3]郎立嵩；天津市房地產發展（集團）股份有限公司發展戰略研究[D]；天津大學；2011.

房地產工程精細化管理范文第4篇

精細化管理主要是針對企業在現代社會化大生產背景下面對一系列的巨大變化和挑戰中如何應對并且樹立自己的持續核心競爭力而展開的。它結合以往的理論中關于細節作用的思考和探索，實質是追求企業運營管理的標準化、專業化、規范化，強調在企業管理的全過程都要注意對細節的觀察和把握，從戰略的制定到具體的執行無一例外。

精細化管理的歷史可以追溯到19世紀末泰勒的科學管理思想。泰勒為了提高勞動生產率進行了勞動方法的標準化研究，提出了標準作業方法，改進錯誤方法，選定合適的工具，并對工人進行培訓，極大地提高了勞動生產率。二次世界大戰后，企業生產規模日益擴大，技術日趨復雜，產品換代周期大大縮短，社會化協作大大增強，因而對企業經營管理提出了更加精細化的要求。在這種背景下，一批專家學者，將嚴密精細的自然科學和工程技術領域的理論和方法，引入到經濟領域，用以解決企業管理上的種種問題。其主要的理論與方法包括：決策理論、運籌學、系統工程、數理統計、行為科學、價值工程、預測論等。戰后的日本，為提高產品競爭力和質量，降低成本，于是，品質控制、全面質量管理、無缺點運動、精益生產、合理化建議與創新制度便應運而生。

隨著管理環境的日益復雜化，我國企業面臨著很大的生存危機，于是一批企業積極尋找對策，苦練內功，并逐步走上了精細化管理之路，海爾就是一個著名的例子。推行精細化管理是緩解社會資源約束矛盾的需要，也是適應市場發展成熟、需求多樣化、競爭更激烈的有效對策，更是企業加強基礎工作、挖掘潛力、提高企業效益的關鍵途徑。因此對于我國企業來說，現在應該把精細化管理作為發展戰略。

二、房地產企業實施精細化管理的必要性

隨著我國金融、土地和審批等各種政策的完善，房地產業的門檻不斷抬高；同時消費者日益成熟，競爭越來越激烈，這些變化使房地產企業選擇開發品質更加優良、更適合不同階層客戶需求的住宅，而不只是局限于建高檔別墅和寫字樓。因而精細化管理是房地產企業面臨的重要的戰略選擇。

1.外部環境的變化迫使開發企業實施精細化管理

中央政府提出“90平方米以下住宅占70%以上”的政策，以及建筑節能節地強制性規范等已經出臺，這就使開發商們認真思考如何有效地利用好每一寸土地?，F在消費者在購買商品房時變得越來越理性，市場的主導權已從開發商手中轉移到消費者手中。依據波特的理論，這個時期，對市場的爭奪已升級到虎口奪食，以前是一分投入，三分產出，現在則是三分投入，一分產出。市場格局的變化意味著開發企業唯有強化產品創新、強化內部管理，為市場提供性價比更高的產品才能在市場上立于不敗之地。

2.內部環境的壓力要求開發企業實施精細化管理

多年來低價拿地和寬松的貸款政策降低了行業門檻，產品供不應求使得開發商不重視房產品制造與客戶服務的精細化，而把土地與資本運營當作發展的重中之重。在此背景下，房地產業產生了許多具有雄韜偉略的戰略家，但嚴重缺少精益求精的執行者，出現了許多營銷上的新概念，但嚴重缺少能經受時代考驗的精品。而隨著項目開發成本大幅度加大、財務風險不斷擴大、利潤空間不斷縮小，特別是消費者的成熟，內生性地要求開發企業發展戰略發生轉變，從外延性擴張轉向內涵性發展，即以市場為導向，以產品為核心，認真、精細、標準、規范、專業地做房產品，這是提升產品價值、企業價值的唯一手段。

三、房地產企業實施精細化管理的途徑

通過以上分析，可以看到房地產企業實施精細化管理的重要性。本文從以下五個方面提出了房地產企業實施精細化管理的途徑。

1.樓盤策劃的精細化

策劃是樓盤開發的龍頭，只有策劃優秀，才能開發出優秀的樓盤，才能讓客戶買得稱心、住得舒心。在策劃階段尤其要注意對客戶的分析，要合理地進行客戶細分。房地產企業的客戶細分可以分為三個階段：客戶細分、客戶價值定位、客戶共同需求。第一階段的客戶細分變量包括：地理因素、社會因素、心理因素和人口因素，通過不同的客戶細分變量來進行典型的或者有代表性的細目分類，從而將客戶細分為不同細目的客戶區隔，進行精確的定位；第二階段客戶價值定位：在客戶細分之后，需要進行價值定位，分辨高價值和低價值的客戶細分區隔?？蛻魞r值定位變量包括：客戶響應率、客戶銷售收入、客戶利潤貢獻、忠誠度、推薦成交量等等，根據房地產企業關注的不同點通過不同的變量對客戶細分區隔進行價值定位，選定最有價值的細分客戶；第三階段客戶共同需求：圍繞客戶細分和客戶價值定位，選定最有價值的客戶細分作為目標客戶細分，提煉他們的共同需求，以客戶需求為導向精確定義企業的運營流程，為每個目標細分市場提供差異化的營銷組合?？蛻艏毞诌^程中，最關鍵的是擬定選擇進行客戶細分的變量要素，不同的變量要素直接影響著客戶細分的結果和對不同細分客戶的價值評定，從而也影響后續的營銷組合。客戶細分的變量要素不是靜態的，一成不變的，應該是根據市場環境和客戶響應情況等等進行動態調整和優化的。

2.樓盤設計的精細化

優秀的樓盤設計以節約成本和對業主的人性化關懷為核心，是保證工期、質量和成本控制的關鍵。樓盤設計的精細化要求認真研究地塊的特質，很好地把握整體造型、建筑風格、戶型結構以及建筑細節等，實現房產品最大化價值。比如，一些房產品位于黃金地段，但是設計時就沒有仔細考慮與周邊生態環境、人文環境的和諧共生，嚴重降低了房產品價值，且人為縮短了房產品經濟壽命；一些多余空間與設施的奢侈設置，既增加了消費者購買成本，更增大了日后的維護費用；在多層的設計中，采用160mm厚短肢剪力墻結構，可降低鋼筋和混凝土的米含量，又增加室內凈面積，出房率可達80%以上。因此，設計階段是價值創造的源泉，設計上的精益求精是很重要的一步。

3.選材與施工管理的精細化

施工工藝和建筑用材對產品的品質至關重要。開發商應以建造品質優良的樓盤為目標，嚴格把好選材關、施工管理關。以墻體材料為例，一些開發商在外墻上選用蒸壓輕質砂加氣，單一材料滿足三步節能，省去保溫，比傳統做法節約成本，效果好。選材與施工管理是鑄就品牌房產的重要的細節。施工質量要追求高標準，造精品、創品牌，建造百年建筑，讓樓盤建筑成為城市凝固的、永恒的藝術。

4.成本管理的精細化

房地產企業的成本包括直接成本和間接成本。直接成本中有土地成本、設計成本、貸款利息支出、銷售成本等；間接成本中有管理成本、機會成本等。機會成本、貸款利息支出等對項目甚至公司的影響非常大，所以在考慮成本時必須綜合來考慮，大處著眼，而在控制成本時要從細節下手。單純考慮單個任務的成本往往會產生完全相反的結果。比如采購經理花了很大心血買了物美價廉的建材，但耽誤了工期3天，耽誤工期的損失可能比節約的建材成本還要大。因此，應綜合考慮這些成本因素的影響，可采用動態控制法，也就是動態成本法，它與目前市場上的動態成本法是不同的，這種方法需要建立一種模型，把各個任務之間的關聯及相互影響考慮在內，只要任何一個任務的成本發生了變化，那么由該模型自動得到該項目的總的預測成本，通過與項目的目標成本的比較可以得到結論：當前的項目是否在成本控制范圍內。

5.營銷與服務的精細化

營銷精細化要以提高顧客滿意度和忠誠度為核心，需注重以下工作：對顧客需求的準確把握，對新消費趨勢的分析，制定完善的日常營銷管理制度，加強對營銷員的業務知識和服務水平培訓，做好售樓中心的陳列,對銷售成本的有效監控等。

四、房地產企業在實施精細化管理中應注意的問題

實施精細化管理是一項系統工程，企業在推行精細化管理的過程中還要注意以下問題。

1.轉變觀念，正確認識精細化管理

企業實施精細化管理，首先要使員工認識到實施精細化管理不僅僅是某個人的事，也不僅僅是某個部門的事，它是公司的戰略決策，是公司賦予全體員工的重要使命，它強調全員參與。因此，全體員工必須把思想認識統一到精細化管理上來；企業各項管理活動都要進行精細化改進，每位員工都要把本職工作做細做精，逐步形成精細化意識，并使之根深蒂固。

2.加強領導，落實責任

作為單位負責人或部門領導，在其所在單位各個方面都起著重要作用，所以各級領導的高度重視、身先士卒是精細化管理順利實施的首要前提。精細化管理辦法建立在規章制度基礎之上，單位負責人或領導的主要作用就是提高現有制度的執行力。比如，企業如建立了《施工班（隊）精細化管理試行辦法》，這個辦法中采用“班隊日常自控、項目部日常檢查控制、公司定期監督控制”的檢查控制程序，以《日控表》、《周檢表》、《周評表》和《月匯表》為運行載體和見證資料，其核心為“日控”，主要作用是加強基層管理人員對施工班隊的日常檢查和考核，各單位對《日控表》必須堅持做到日清日結。因此，要使精細化管理落到實處，加強各級管理人員某一時間段工作的計劃性和實效性，強化目標管理和主體責任意識就尤為重要。

3.持之以恒，不折不扣，注重實效

房地產工程精細化管理范文第5篇

1）開展限額設計，成本前置放可實現最大的節約。進行目標成本分解后，對于結構指標、鋼筋含量、砼含量、景觀軟硬景、窗地比等主要設計指標需在委托設計前明確。2）確保設計方案的精準定位。設計階段對房地產成本管理影響最大。工程設計圖紙的編制深度、完整度對成本管理至關重要，在設計委托階段，為了提高設計文件的編制質量，應簽好設計合同，并對各專業設計編制相應要求，把問題解決在前面，以避免出圖后“先天不足”影響工程成本。3）不允許設計單位有任何排他性設計。對于太陽能、雨水回收系統、新風吸塵系統等專業性非常強的分包工程，由設計院提供圖紙，規定圖紙設計不允許有排他性，否則設計單位會影響中標單位的選擇。

2采購階段成本管理

1）供應商分類管理。擁有本公司的供應商管理庫，如同人力資源管理一樣，供應商的分類管理就是要用科學的方法辨明良莠，進行分類歸納，分類的原則不僅僅是價格，可以是特長，可以是品質。在分類管理的基礎上確保每類供應商的數量，這樣才能有充分的競爭性。對于優質供應商，可以簽訂戰略合作協議，為長期合作打下基礎。2）招標管理。除了供電、供水、燃氣等市政配套工程直接委托施工，其余工程均采用招標方式，所有單位均通過招標來確定；招標結果序列化商務談判，開標后，將各投標單位按照優劣排序，并按序談判合同，做到給予投標單位公平機會；定標價采用合理最低價，以確定招標管理的公平、公正。3）集中采購管理。在采購過程中要貨比三家，尋找優秀的資源，充分了解市場，了解自身的優勢與供應商的本質訴求，在利益交換過程中達到雙贏。

3工程實施階段的動態成本管理

1）對數據庫的持續動態管理。數據庫的數據不是一成不變的，隨著項目的深入，必須堅持動態管理，這樣不僅有利于管理人員及時掌握工程最新狀態，而且對公司高層來說，可以隨時監控成本，做出正確的決策。2）加強工程臺賬的動態管理。每期變更、簽證、索賠及價款調整都屬于動態管理，需及時更新，并備注好詳細的發生原因及價款批準日期，確保每一個成本數據都有可追朔性。3）隨著項目的推進，在項目初期制定的目標成本必將發生許多調整，經過審批的目標成本調整需要實時更新，并分析比較動態成本與目標成本的差異，找到切實可行的方法來改進。

4工程預結算管理

1）必須將事后算總賬的觀念更新為事前、事中算細賬，形成全過程控制、精細化管理、重心前移的新理念。2）預結算是成本管理的最基本要素，是成本管理人員的專業能力的體現，在預結算過程中，成本管理人員應結合目標成本、合約規劃，對工程的各個階段的所有環節進行精細化控制，最終提高投資和利潤目標。

5目前標桿地產精細化管理亮點

1）成本精細化。目前房地產標桿企業中，在成本精細的深度廣度上走的非常遠，他們以杜絕項目開發中一切浪費為切入點，全面系統地對項目開發中所有費用進行過濾，從各個不同的切入點來進行成本控制。2）產品及管理標準化。a.招標文件、合同范本等文件標準化。通過對已建工程在招標及合同簽訂過程中的經驗教訓的總結，組織專業人員編制各類招標文件范本、合同范本、成本缺陷手冊，使得招標文件及合同條款標準化，規避條款上的風險。b.產品標準化、戶型標準化、設計標準化、精裝修標準化、外立面標準化、流程標準化甚至連樣板房的軟裝采購都是標準化。通過一系列標準化的管理，大大地降低了無效成本及人員管理成本，特別是對于大型房企多個城市多個樓盤同時操作，加快了時間節點，縮短了工程周期。3）以客戶感知度為標準進行成本分配。某標桿企業根據客戶感知度來分配目標成本，對于客戶感知度高的項目，比如景觀、樓層層高、門窗材質等方面加大投入，對于客戶感知度較低的項目，比如弱電智能化、綜合管網等項目，減少投入。4）精細化管理的制度保障。精細化管理基于建立精細化管理的制度保障。標桿房產企業都有建立公司內部的招標采購、合同管理、變更簽證管理、預結算管理、限額設計等制度，為精細化管理提供了強有力地制度支持。5）信息化手段促進精細化管理。標桿企業非常注重成本軟件的應用，信息化建設貫穿始終。通過成本軟件等信息化手段的應用，相關人員能得到及時有效的溝通，準確地共享數據信息，大大縮短了審批流程，降低了項目成本。

6結語