薪酬改革計劃

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薪酬改革計劃范文第1篇

從企業運行的實際看，資金的來源多種多樣，利用稅收籌劃擴大企業稅務利益，控制企業稅務負擔成為新時期企業財務工作的新方向。新稅制改革給企業合理進行稅收籌劃提供了可能，不但使企業的負擔得到減輕，更為企業提供了資金的來源，新形勢下應該認清稅收籌劃對企業現實經營和長遠發展的價值，積極利用新稅制改革的優惠政策，合理利用企業稅前扣除項目，擴寬企業籌集資金渠道，平衡稅收籌劃與新稅制的關系，真正體現出稅收籌劃的價值，達到對企業財務、管理、法治工作不斷強化的作用與效果，為企業進一步發展提供核心動力。

1 新稅制改革背景下企業稅收籌劃的概述

1.1 稅收籌劃的概念

稅收籌劃是法律、管理與經濟相關學科的交叉概念，通俗地講，稅收籌劃就是在企業在法律體系的允許范疇和空間內，以合理經營、科學投資、多樣理財等一系列活動的統籌與設計，起到節約企業稅負的目的，是企業稅收利益最大化的基本途徑與方法。尤其是隨著我國市場經濟體制改革的逐步深化以及商業經濟的持續發展，納稅人的納稅理念也在不斷強化中。對企業而言，追求價值的最大化是其根本目的，而稅收籌劃就是一個非常重要的途徑。因此，在企業財務管理工作中，稅收籌劃早已成為企業經營管理的重要組成部分。

1.2 新稅制改革下的企業稅收籌劃

新稅制改革是新形勢下國家對稅種、稅收方式的重要調整。而國家政策性的調整往往會帶來巨大的籌劃空間，營改增是目前稅制改革的重點，也是在稅制改革的首要工作，增值稅范圍在不斷擴大，也成為新稅制改革的核心與重點，是國家財稅政策向消費、向市場轉變的重要標志。新稅制改革的基本方向就是將增值稅的重點從生產型及時調整到消費性，以此來實現稅收的均衡與公平。企業在過去相當長的時間內一直采用生產型計稅方式，對外購固定資產沒有扣除與減免，這會造成企業過重的稅負和經濟支出。而新稅制改革就是解決這一問題，允許將企業購入的固定資產在增值稅中予以扣除，這無疑會減輕企業的稅負，提高企業的自由資金，并做到了對社會公平的兼顧。新稅制的改革給企業稅收籌劃提供了可能，無論從國家的經濟建設，還是從社會的法制建設，乃至于企業的自身建設上講，新稅制改革給企業稅收籌劃提供了空間、基礎和可能，企業應該更好地利用稅改政策的方向，積極進行稅收籌劃，實現對企業成長發展的有效維護與保障。

2 新稅制改革背景下企業進行稅收籌劃的策略與方法

2.1 充分利用新稅改中的優惠政策

新稅改的主旨是平衡社會稅負水平，以宏觀的手段實現對經濟與產業結構的控制與調整，進而實現產業結構升級和經濟發展轉型的目標。基于這一形式，企業應該利用新稅改提供的政策優勢，在結合企業經營和管理特點的基礎上，依據企業自身的規模，有效控制企業發展與成長的方向，向新稅改倡導的產業和優惠政策進行傾斜，以此來享受新稅改帶來的又會，以對稅收籌劃實現對改革與發展大局的適應，從經濟上環節企業的負擔，確保自身的持續發展。

2.2 做好稅前扣除項目的文章

要把握新稅改的趨勢積極將企業工資與薪金支出列為企業成本，使企業能夠合理地享受稅務方面的政策與相關優惠，例如：企業應該根據行業特點、區域發展水平制定出合理而規范的工資結構與工資水平，積極依法履行代繳代扣的義務，以此來真實反映企業的實際成本；應該將開發支出與各種經費列入企業科研經費和開發資金，根據國家相關的稅收優惠來獲得稅負的相關減免；要將企業培訓費用列為企業支出，享受新稅制下稅收的優惠。

2.3 擴寬企業資金籌集的渠道

企業經營中資金長期處于緊張狀態，這是我國企業經營的常見現象，應該利用稅收籌劃的措施積極擴寬企業資金的籌集范圍和渠道。對于很多還沒有上市的小企業來說可以爭取得到政府對創業投資企業的投資。目前我國的稅法規定，創業投資企業采取股權投資方式投資于高新技術企業2年以上的，可以按照其投資額的70%在股權持有滿2年的當年抵扣該創業投資企業的應納稅所額；當年不足抵扣的，可以在以后納稅年度結轉抵扣。對于很多以技術開發為核心的企業來說還可以盡快的申報自主知識產權來享受到稅務優惠，或者是企業盡量的投資到國家重點扶持的領域內，包括了生物技術、新型資源、服務業以及航空技術等中來享受到稅務優惠。增加企業的研發費用，比如說投入到產品研發中的比例不要低于企業總收入的比例，或者是使用社會招聘、自主培養等，為企業打造一批自有的高水平的團隊，讓科技人才占企業人數的比重不低于規定的數值。

2.4 確定企業稅收籌劃與新稅制改革的關系

應該看到企業利用新稅制改革進行稅收籌劃存在著一定的風險，為了避免企業對稅收籌劃的過度解讀，應該明確現實市場經濟條件下稅收籌劃與新稅制改革的關系，要有法制化理念和現實性考量，要結合新稅制的趨勢堅持做好稅收籌劃的事先準備，要把握法律體系創新和新稅制發展的方向，結合企業實際經營，以多種財務管理工作和理財活動實現事先對稅收籌劃的準備，進而在減少稅收籌劃違法風險的同時，控制企業應稅的范圍和數量，在減少企業稅務負擔的基礎上，實現高質量、高效率的稅收籌劃。

薪酬改革計劃范文第2篇

關鍵詞：薪酬管理 平均主義 福利

一、薪酬管理基本理論解析

（一）薪酬的概念和內容

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內容

企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。

第一，確定薪酬管理目標

根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。

第二，選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。

第四，調整薪酬結構

薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環境因素(external environment factors )。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內在因素(organization internal factors )。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

第三，個人因素(inpidual factors )。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。

二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。

（一）政府對企業的薪酬管理干預過多

我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自主權，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

（二）平均主義傾向嚴重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。

第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。 薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。

第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，

（三）福利設計缺乏彈性

我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、我國企業薪酬管理產生的原因

薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。

（一）企業尚未成為自主分配的主體

在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自主權成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。

（二）薪酬管理上技術上的失誤

一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。

（三）薪酬管理配套措施建設滯后

外部[論文之家]環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。

四、我國企業加強薪酬管理的對策

21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。

（一）轉變政府職能為企業提供良好的外部環境

企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系

管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。

薪酬改革計劃范文第3篇

關鍵字：高管薪酬 市場化改革 政府干預

企業所有權與經營權的分離造成了委托問題, 它是委托人預先約定賦予人一定的權利,并通過契約來約束人去執行代表委托人利益的行動,人也以此獲得相應的各種報酬,委托的這種契約關系就確定了。委托機制的有效性取決于人的能力及其努力程度。理論認為經濟組織的效率高低關鍵在于能否設計一套激勵機制以誘導人透露其私人信息,選擇更高的努力水平,使公司資源分配符合帕累托最優或次優,也就是說激勵是解決問題的有效方式。

高管薪酬契約是高管激勵制度最重要的內容。目前高管薪酬主要是由基本年薪、績效年薪和中長期激勵收益構成。基本年薪是高管薪酬體系中最基本組成單元，具有相對固定性，主要根據企業經營難度和負責人承擔的經營責任、經營風險等因素確定。績效年薪通常根據公司上年度主要業績指標完成情況支付，一般是薪酬委員會根據經營業務確定一個或數個主要經營指標和擬定考核計劃，然后根據業績考核的結果支付績效年薪。中長期激勵一般與股東價值掛鉤,是分期兌現的持續性激勵方式，兌現的方式可以實際股權的方式或以現金的方式。

由于眾多原因，高管薪酬尤其是長期激勵機制是很復雜的。首先，高管所作的戰略決策非常復雜并無規律性，難以判斷決策質量；其次，決策對公司財務狀況的影響要在一定時期后才能表現出來，很難評估現有決策對公司未來業績的影響；第三，高管決策和行動與公司的實際表現之間的關系還受到其他不確定性因素的影響。

在西方，激勵契約一向被視為一項重要的公司治理機制，衡量高管人員的價值高低的最根本原則就是看其為公司帶來了多少價值，即通過將高管人員的薪酬與企業業績的增長情況掛鉤，可以在一定程度上約束管理人員。但是，上述激勵契約有效的前提是：股東能夠低成本地觀測到企業真實的業績，并且其觀測到的業績指標能夠真實、客觀地反映高管人員的努力程度。離開上述條件，激勵契約并不能發揮治理作用。

薪酬改革計劃范文第4篇

關鍵詞：薪酬改革 公平原則 競爭力

企業的薪酬管理歷來被視為人力資源管理中不可或缺的一部分。建立完善，健全的薪酬體系不僅能激勵員工的工作熱情、留住人才，實現人力資源效益的最大化，也能增加員工對企業戰略目標的認同感，使企業效益與員工收入達到雙贏的目的。作為企業人力資源管理部門的負責人，我認為設立一套對內能起到充分激勵作用，對外能形成競爭優勢的薪酬體系，可以幫助企業在新形勢下保持強勢的發展勢頭，從而在競爭中占得一席之位。通過對企業薪酬制度改革地參與，我對崗位薪酬的激勵機制有了一些新的認識，希望能將個人淺見與大家分享，不足之處請給與幫助和指導。

“人”是企業的第一資源，企業的競爭也是人力資源的競爭。在對“人”的管理中，績效考核與薪酬激勵是所有企業參與者共同關心的熱點、敏感問題。我認為，薪酬的管理無先機與落后之分，只有適合與不適合的區別，應根據企業自身特點制定薪酬體系，包括相應的策略及目標，同時在實踐中不斷完善和改進，使之成為適合自身特點的體系。

1 薪酬策略

從本公司幾十年來的改革與發展歷史看，薪酬策略的發展也是與時俱進，從不斷犯錯中取得新成果的。在計劃經濟條件下，國家制定統一的薪酬體系，由勞動部門審批工資指標，各行業的工資水平差距不大，人才的流動也不大，一個人在同一個單位可以干一輩子。隨著我國市場經濟體制改革的發展，人們的思想觀念迅速發生變化，價值觀、就業方式也出現了多樣化趨勢，人才問題逐漸突顯出來。特別是對建筑企業來說，整體科技含量不高，施工技術含量低，容易模仿，但是企業的發展要靠人，如施工技術、安全、質量人才，工程造價、法律、財務、營銷管理等等方面的人才，這些人才能力水平的高低卻直接影響到企業的生存與發展。建筑企業之間的競爭異常激烈，高產出與低回報的現實要求管理越來越精細化，“向管理要效益”已經不再是一句口號。各種管理人才、技術人才在企業里的作用大大凸顯出來。

但是，前些年由于老的薪酬模式的束縛，按步就班的薪酬分配使得企業人才流失嚴重。企業施工技術、經營管理等方面的人才，付出與回報不成正比，成為制約企業發展的一個結癥。薪酬制度改革迫在眉睫，從2004年開始，公司實行薪酬制度改革，推行項目工資，打破了技術工人與管理人員的界線，打破了論資排輩的框框，實行以崗定薪，同崗同薪，充分調動了項目部人員的積極性，經濟效益逐年顯著提高，員工的收入也穩步增長。2000年和2011年相比，企業年產值從最初的不到2.5億，增到15億元，經濟效益增加了數倍，員工平均收入增長了一倍多，專業技術人才的收入增長幅度為1.5--3倍。可見，公司對薪酬制度改革已經取得了一定成效。

以此為例，在薪酬分配的總體策略上必須做到以下三點。首先是認可性：企業設置的薪酬系統若不能得到員工們的支持和認可，無論其他方面做得如何出色，也不可能使公司健康的運作。所以公司應該告知員工現有體系是如何制定，如果薪酬有改動時，應該及時告知緣由以及改動是否符合公司長遠發展目標。通過積極地溝通和設身處地的為職工考慮來贏得他們的支持。其次是激勵性：以薪酬機制來激勵員工不斷進取，維持高效率，同時也是維持企業高競爭力的最有效手段。最后是合法性，薪酬的設置必須符合國家相關法律法規的規定。

2 薪酬目標

從2004年至今年，在施工項目薪酬制度的改革工作中，我和公司同仁一起不斷在探索、學習和實踐中積累經驗。改革的點點滴滴，讓我深有感觸。薪酬體系的建立是一項復雜而龐大的工程，牽涉到諸多要素，其中關鍵是要制定一個發展目標，并分重點建立可分解此項目標的操作手段。

2.1 薪酬體系的目標框架

2.1.1 完善薪酬體系的基本思路

企業發展進入到建立現代企業制度的關鍵階段后，對薪酬分配制度的改革也就被提到了新的更高的階段。企業應該有目的、有計劃地開展薪酬制度改革工作，以本公司為例，通過8年的探索，我們設立的基本思路是：以市場為導向，以效益為依托，逐步建立起符合企業戰略發展的對外競爭力強、對內激勵充分的、多層次、多模式的薪酬體系；以崗位設置為基礎，根據各階層員工在企業發展中的重要程度，分層次（核心層、骨干層、普通層）制定薪資標準。適當調高核心員工和骨干人員的薪資待遇，科學的制定普通員工的工資待遇，逐步探索和嘗試與勞動力市場價位接軌，構成“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制。而不同行業的企業，也應該結合自身行業特點和企業特點來明確基本思路，為建立合理的薪酬體系先打好基礎。

2.1.2 薪酬體系改革的總體目標

薪酬體系包括分配主體、分配手段、分配機制、管理制度等，這些方面如同組成木桶的木板，如果這只桶的木板中有任何一塊不齊或者某塊木板上有缺口，這只桶就無法盛到最多的水。所以只有主體明確、手段健全、機制靈活、制度科學的薪酬體系，才能起到促進企業發展的作用。現階段企業薪酬制度改革的總體目標是建立適應企業發展戰略要求的現代企業薪酬體系，在具體操作中將其分為4個部分：①實行以按勞分配為主體，按勞分配與按生產要素分配相結合的多種分配方式；②形成以市場機制調節為基礎的激勵和約束機制；③確定簡潔、易操作、激勵效果明顯的薪酬結構；④健全職工民主參與、民主監督、集體協商、利益制衡機制。

2.1.3 薪酬體系改革的重點

企業薪酬體系是一個逐步形成、不斷完善的過程。薪酬分配改革的重中之重是公平性。在工作中，以三種公平為標準，來評估改革是否達到預期。即外部公平、內部公平、個人公平。在三個類別中，外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問題，內部公平和個人公平解決的是激勵問題。企業在薪酬分配的改革中，堅持以三個公平為目標，力求薪酬制度科學有效。

所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動力市場上具有一定的優勢，可以吸引、留住公司發展需要的人才。

實現外部公平，可以從薪酬水平與勞動力市場價位接軌和明確薪酬水平定位策略兩方面入手。

①薪酬水平逐步與勞動力市場的價格接軌。回顧薪酬制度改革的初期，公司內部部分管理、技術崗位的收入水平普遍低于市場水平，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場水平，這種不平衡對工資的激勵作用產生了反效果也造成了一定程度的人力資源流失和浪費。起初企業的薪酬水平序列與市場水平差距較大，與市場水平接軌是必然趨勢，但盲目的加薪在企業中同樣會引起認識波動。所以改革的初期公司首先要提高了低于市場價位人員薪酬水平，使其能與市場價位接軌，但過程應循序漸進。

②逐步實現各階層人員實行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列節本同步于勞動力市場價位序列的情況下，按照各階層人員的流動成本，實現不同層次的薪酬水平定位，通過這種薪酬分配方式將各崗位在企業發展中的作用客觀的反映出來。

對核心層實行較高薪酬水平。企業內的核心員工極大的推動了企業的發展，應參照市場一般的薪資水平適當調高這部分員工的薪資待遇，以保持吸引力；而骨干人員應推行匹配薪酬水平。匹配薪資水平是指骨干人員的工資待遇不能比市場一般水平少，以免造成骨干員工流失；對一般的員工實行浮動薪酬水平，也就是參考普通員工的績效水平，結合市場供給情況，使這部分員工的薪資待遇隨市場價位上下波動，以保持其流動性。

所謂內部公平，是指支付給員工的薪酬在公司內部要準確地反映員工之間的相對勞動價值差別。

推行內部公平的分配制度，首先要了解職位分析和崗位測評的具體要求，綜合分析各職位要素，明確各崗位之間的相對價值，最終制定一個合理的薪資標準。

所謂個人公平，是指支付給員工的薪酬要準確地反映員工個人技能和業績表現。

推行個人公平原則，首先要有一個準確、客觀的績效評估。利用合理的績效評估，可以科學的評價員工的專業技能及其業績表現。管理部門應該在績效評估與薪資待遇之間建立密切的聯系，使評估和薪資分配變得有據可循，這在全體員工中間可形成有效的激勵機制，激發其工作熱情，進而大大提高其工作效率。

以本公司為例，針對不同工程項目，不同崗位人員實行定崗定薪，易崗易薪，整個公司實行崗位工資、項目工資相結合的薪酬制度，并根據技術能力確定了20多個崗位，在確保一般員工生活水平不下降的前提下，實行檔次較大的項目工資制，確保技術人才的長期穩定與積極性的發揮。

2.2 建立長效激勵體系的思考

長久以來，國有企業的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發放式報酬。這種工資發放形式的激勵效果持久性不強，約束效果也不盡如人意。為加強對人才的激勵和約束，同時，適當彌補在職員工收入與退休后養老金的落差，企業應該探索實施商業養老保險計劃，建立起長效激勵體系，讓員工有穩定的預期收益，確保員工勞動積極性的充分發揮。目前該項新的改革措施正在醞釀策劃之中，相信長效激勵體系的建立會給企業的發展增添新的動力。

2.3 探索崗位與人員相結合的薪酬確定方式

目前，人的因素已經成為企業競爭優勢的重要基礎。如何將具有特殊能力的員工與其他員工在薪酬上區別開，體現出他們對企業發展的重要性，也體現技術、知識和能力的價值，從而激勵廣大員工提高自身能力的主動性和創造性，是我們目前薪酬分配中面臨的一個新課題。

在實際工作中，我們將能力分為兩類：基礎能力和策略型能力。基礎能力是指履行崗位的職責應該具有的基本能力；策略型能力則是指難以獲得的，在本質上有一定的策略性，能夠提高企業競爭優勢的能力。從某種程度上說，具有策略型能力的員工，他們能力的發揮程度對企業的發展是具有決定性影響的，對他們的管理不能拘泥于特定的職位，而應鼓勵他們主動嘗試更多更重要的工作，鉆研更多深入和復雜的問題。在薪酬分配時主要應以他們的知識、技術、能力代替崗位高低，為基礎確定薪酬水平。值得注意的是，不能單純按技能等級、學歷或職稱確定工資，而是在全新的對復雜勞動的價值進行重新認識，重新定位，重新評估，合理地反映個人的綜合能力，體現個人的價值。

薪酬改革計劃范文第5篇

【關鍵詞】國有企業；薪酬管理；改革；創新

一、國有企業薪酬結構改革分析

國有企業薪酬結構根據價值傾向策略來確定。企業員工薪酬收入趨向主要依據是：職務、職能、績效、資歷幾個自身條件。在國有企業中，薪酬的傳統管理模式是“職務級別薪酬制”形式過于單一，人力資源管理上過于簡潔。薪酬管理是為企業經濟效益服務的，根據企業經濟建設的需要制定不同的薪酬分配模式，內部管理人員采用職務薪酬制度；對市場銷售人員采用績效薪酬制度；對技術開發人員采用職能薪酬制等。實行多元化企業薪酬管理結構，明確薪資整體水平的市場定位。提高人員素質支持著企業經營管理戰略。結構上對薪酬的整體構成比例固定薪酬、浮動薪酬、福利薪酬、獎罰待遇等項目做詳細的規劃和改革。

國有企業薪酬的結構上要增強自身的透明度，薪酬制定過程中讓企業員工清楚地了解針對自身崗位的薪酬標準、數額，薪酬的結構和具體薪酬價格差額的構成方式。企業員工的日常工作狀態表現上和自身素質的提高的過程對個人薪酬收入的影響，都可以在具體的結構公示上一目了然。企業員工升職加薪的條件和時間等全部公開化。企業薪酬結構管理上形成一種相對公開、相對透明的薪酬制度。這種制度能傳遞出一種積極的信息，表明這種制度是公平、公正、公開。用公平合理的薪酬管理才能調動員工積極工作的熱情，更好的為企業創造財富。

二、國有企業績效薪酬的管理模式

國有企業在人力資源的配置與使用上。薪酬管理是代表著勞動者可以提供的不同勞動能力的數量與質量，反映著勞動力供給方面的基本特征。同時也代表著用人單位對人力資源需要的種類、數量和程度，反映著勞動力需求方面的特征。績效薪酬設計也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經濟參數，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現組織目標的最大化。薪酬系統激勵的一種手段和方法是薪酬和績效有效掛鉤。薪酬模式設計的外部因素有經營風險：企業的勞動力成本和企業在市場中競爭能力還有企業生產的產品在市場上產生的風險性。社會風險：政府針對企業用工制定的勞動立法和勞動雇傭關系以及生活費用消耗和物價水平浮動等因素。薪酬模式設計內部因素包括：企業在崗人員工作能力、知識結構、工作狀態等素質方面的因素。企業績效薪酬管理模式的成功運行完全取決于員工的工作熱情和人才的有效激勵。企業薪酬政策為企業經營策略服務，好的績效薪酬管理能起到吸引和保留人才并激發員工工作熱情的作用。績效薪酬主要考核辦法大致有以下五點：

1、工作業績考核——工作目標達成性、生產安全管理效果、相關技術/品質的控制或改良、團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性、6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況。

2、工作技能——業務知識技能、管理決策的能力、組織與領導的能力、溝通與協調的能力、開拓與創新的能力、執行與貫徹的能力。

3、工作素質——任勞任怨，竭盡所能達成任務、份內工作完善狀態、責任心強，能自動自發地工作，起表率作用、職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象、工作的責任感與對公司的奉獻精神

4、工作態度——服從工作安排，勤勉、誠懇，團結協作，團隊意識 守時守規，務實、主動、積極 不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 工作精神面貌。

5、出勤及獎懲

國有企業薪酬績效改革主要方向是把薪酬制度與績效緊密聯系在一起，抓住重點采用強有力的激勵手段使企業功效和薪酬形成同步增長的方式。例如：“最近有的企業正在運行的計件薪酬制度和銷售人員的按銷售額提成制度。”采用客觀事實給出的公正績效評價來定出薪酬的高低，對工作能力強的人員不用單獨的進行表彰和獎勵，高薪很自然的就是工作成績最好的回報。工作能力弱的在績效工資面前利潤自然很低。同樣的工作環境同樣的工作時間，產生不同的薪酬回報，不用領導再去費心的督促下屬努力的工作，員工工作的目標就是為了獲得回報。在高薪面前都會拼盡全力的為企業創造效益，為自己賺取金錢的回報。績效薪酬就是用薪酬分配來達到激勵員工和提高企業績效的目的。從而減輕企業的監督成本最終實現企業遠景戰略目標的目的。

三、企業經濟環境團隊性薪酬管理模式

企業經濟環境性薪酬管理模式是直接為企業經營服務指定的薪酬管理制度。以員工持股、期股、期權等與薪酬制度相結合，把企業員工個人的目標價值與企業的目標價值有機地結合在一起，實現雙方收益的最大化統一。這樣既有利于對員工的激勵，又有利于企業經濟目標的實現。因此，這些新型的具有激勵性的薪酬制度在企業中的具體應用是目前我們國有企業薪酬體系設計和改革的最好模式。

重視集體獎勵，調動廣大員工的積極性參與薪酬設計，強調集體與團隊薪酬體制設計。企業制定薪酬制度時計劃員工實施整體完全量化的考核，一個部門設立一個團隊，集體統籌整體運作。在資金統籌規劃的同時對人員調度方面也可以協調開展工作。對企業的績效獎勵辦法是根據集體考核的辦法進行實施。企業用以集體為核心的薪酬制度代替以個人績效為基礎的薪酬制度，企業的整體運營效率將有顯著的提高。企業員工對團隊精神的理解以及員工對企業經濟環境的分析和工作現效的關注達成協調統一的高度。再用薪酬的力量將廣大員工的積極性調動起來，發揮企業內部能量，不僅能讓薪酬制度更加切合實際，同時也有利于國有企業薪酬管理改革的推行。

企業的發展壯大是靠全體員工的努力來實現的，薪酬管理屬于人力資源管理的基礎工作。在市場競爭中經營是主體，企業員工的努力方向是為企業的經濟建設服務。國企員工持股薪酬制度和國有企業員工團隊進取制度相結合，積極引入市場化的收入分配制度。員工持股計劃和股票期權計劃可以結合國有企業目前正在運行的債權轉換股權的運行方式，實施員工持股制來完善其薪酬制度。對企業實施員工持股制的原則和員工股權結構以及設立程序等問題進行了分析、研究和設計全面推行勞動報酬激勵和資本報酬激勵有機結合的國有企業薪酬改革的總體方向。

結束語

國有企業薪酬制度改革是企業與員工之間聯系的關鍵,是企業人力資源管理的主要內容,最終要服務于企業經濟建設的基礎工作。我國的國有企業是一種獨特的經濟體制,曾經是在國民經濟中發揮過重要的作用,是國家經濟的重要支柱。在經濟全球化的趨勢下,國有企業只有盡快建立健全適應全球市場經濟體制的分配制度,形成有效的激勵機制,才能穩定企業經濟建設的健康長遠發展。

參考文獻

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