財務共享中心問題及對策
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財務共享中心問題及對策范文第1篇
階段
財務共享服務中心建設的通用模型一般包括可行性分析、總體規劃、詳細設計、實施部署、穩定推廣五個階段（見右圖）。各階段下又劃分具體的項目過程和目標。
財務共享服務的實施是一個循序漸進的過程，企業為確保項目成功，控制實施風險，實現業務的穩定過度，一般會根據企業的規模、業務特點以及分散程度等選擇適合自己的實施方式，而不是盲目效仿。財務共享服務發展至今，主要的實施方式有三種：逐步實施、全面實施和試點實施。通過對中國實施共享服務的企業調研了解到，有50%的企業選擇了部分地區部分業務試點實施，有約30%的企業選擇了全業務按地區先集中試點；采用逐步實施的企業不到12%；采用全面實施的企業不到6%。
策略
近十年來，越來越多的中國本土企業認識到了共享服務對企業的規模化、全球化發展的重要性，認識到了財務變革的必然性，共享服務在中國也逐漸從概念階段進入到了實踐階段，更多的中國本土企業建立了自己的共享服務中心，還有部分企業正在或打算實施財務共享服務。
企業在實施共享服務過程時，要能提前認識到這些風險的存在及其嚴重性，并預先制定應對措施或備案方案。在實施過程中注重對風險的監控，盡量做好提前預防、提前發現并及時解決。
通過對中國實施財務共享服務的企業進行調查發現，企業最關注的幾大因素是流程、系統、人員、變革管理，而實施過程中遇到的最大阻力也是這4個方面，下面著重對這4方面的風險及應對策略進行介紹。
流程風險對策。
實施財務共享服務后的一大特征就是對所有流程及操作都流程化、標準化了，這也是財務共享服務提升時效的一個重要因素，因此，財務共享服務中心的流程設計就顯得非常重要。為應對流程帶來的風險，建議可從以下幾方面加強：1)獲得高層領導支持。由于流程梳理和優化不僅是財務部門的事，還會改變原有各公司、各部門的習慣和規則，很容易產生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對流程優化工作的落地執行將有極大的好處，同時，在執行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領導的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對各分子公司的業務流程現狀進行充分調研和評估，盡量統一同質的業務流程，簡化流程，減少流程的冗余環節，提高流程效率；3）基于實施共享服務后的業務模式進行業務流程優化，確保優化后的流程滿足業務也滿足共享服務的運作模式；4）流程優化團隊建議從各分子公司抽調人員組成，共同參與流程的調研分析和優化項目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點，確保優化后流程的可行性，同時也可增強各公司的參與感，降低了對新流程的抵觸；5）可考慮借助專業的咨詢顧問參與；6）形成完整的流程文檔、設定流程的更新機制，明確流程責任人。
IT系統風險對策。
系統化也是財務共享服務的一大特征，財務共享服務的實現及實施效果依賴于幾大核心系統的支撐。針對系統風險，建議可從以下幾方面加強：1）對企業IT系統現狀進行充分評估，識別系統的待優化之處以及對于實施共享服務的功能缺失；2）盡可能開發并整合業務系統，同時開發必要的核心系統功能以滿足共享服務的要求；3）充分集成業務系統與財務系統；4）各分子公司派人參與系統需求設計，確保系統功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統上線的阻力；5）盡量統一各公司的業務和系統，減少系統的數量和接口難度；6）對共享服務中心人員進行培訓以熟練掌握各個業務系統功能及操作。
人員轉型風險對策。
實施財務共享服務后，分散在各分子公司的業務核算全部集中到財務共享中心處理，通過規模效應以及共享后的流程優化、效率提升，財務核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務人員的轉型問題。如果對這部分人員安排不當可能對共享服務的實施造成一定的阻力。
針對人員轉型問題，集團在設計財務共享服務方案時就應提前明確對釋放人員的安置態度和轉型方案。實施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩，增加抵觸情緒，不利于項目推進。
變革心理風險對策。
實施財務共享服務，使傳統的財務管理職能與財務會計職能進行了分離，并且，財務數據和業務的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實體，這對于中國大多企業來說是一次不小的財務變革。對員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態度以及對變革的支持力度等都可能影響共享服務項目實施的進度及效果。
財務共享中心問題及對策范文第2篇
筆者認為，中國企業集團對共享服務的認知和定義范圍應予以擴大，企業集團的共享服務應從單一的“財務共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構建財務共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業務的工作效率；共享服務中心應將“服務產品化、渠道多元化、運營商業化、信息智能化”作為核心發展理念，充分發揮規模效應優勢，降低成本，提升企業集團的整體運營效率。
改革開放以來，中國企業集團迅速涌現，尤其是2000年以后隨著規模化和全球化進程不斷加快，中國企業集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現。諸如企業經營成本上升、財務管控風險增大、跨區域或跨行業財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業集團的進一步發展。
對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業集團急需解決的問題。但如何構建適合企業自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業集團原有財務管理體系的關系、如何對企業集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。
一、H集團業務發展特點及實行財務共享的必要性
1.H集團業務發展特點
（1）企業發展速度快。自1993年創立至今，H集團持續快速發展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。
（2）業務多元化特點明顯。H集團經20多年發展，已從單一的航空運輸企業發展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業態的大型企業集團。H集團總部直接管理六個產業集團，各產業集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業進行具體管理。
（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發展中，基于財務職能對公司發展的重要意義和作用，形成了“集團總部業務層面垂直管理”與“成員企業公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發展壯大做出了重要貢獻。
2.H集團實施財務共享的必要性
（1）降低財務人力成本?；趦瓤毓芾硇枨?，新設企業均需配備財務人員，致使新設企業運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現業務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業運營成本的目的。
（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數據進行整合，采用統一的標準化作業流程，為各種財務數據的匯總和分析提供業務平臺，集團總部對財務數據的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。
（3）提升企業整合能力，確保企業核心競爭力。隨著H集團發展壯大，集團總部及產業集團的財務職能逐步側重于向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業可以將有限的資源和精力投入于核心業務，整合優質資源、提高工作效率，從而保持企業的核心競爭力。
（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業遍布全球，涉及眾多產業，總部對成員企業的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業財務數據在統一業務平臺上規范化處理，實現集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監控，增強總部對成員企業的財務管控力度。
二、H集團財務共享中心構建現狀及存在的問題
1.H集團財務共享中心建設現狀
（1）分階段推進共享中心建設
2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。
（2）“非財務的共享服務”體系建設情況
2014年下半年開始，H集團先后在海口、上海、北京、天津、西安等13個城市建設了區域共享中心，2015年基本實現了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業務整合，以公司化模式運作。
（3）“財務共享服務”體系建設情況
在體系搭建思路上，H集團及各產業集團財務部將向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業務財務轉型，深入生產一線，為企業經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業基礎財務工作職能，提供標準化、規范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。
在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業的財務外包服務中心，下屬按區域原則逐一設立業務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業雙方通過簽訂《服務水平協議》的方式，將各成員企業會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統一管理規范與操作流程進行集中處理。
通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業以協議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。
同時，集團總部鼓勵各產業集團在條件成熟的地區先行建設產業集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。
2.H集團財務共享中心構建中存在的問題
（1）對財務共享中心的定位及認識不足
非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業務能力。
（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力
財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業無法及時推進相關工作。
（3）財務共享的業務系統設計與對接問題
財務共享業務系統設計未考慮部分產業的特殊性。在開發業務系統時，僅從通用業務方面進行設計，未考慮到集團產業的多樣性，對部分行業的特殊業務操作未能充分考慮；此外，新并購企業使用的財務系統與集團整體業務系統不一致，存在系統對接困難。
三、構建財務共享中心的影響因素分析
1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。
2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協調不同部門，使分散的服務得以集中。
3.單位協同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。
4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業集團現有財務核算工作的具體業務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業財務人員的業務素質等具體情況。
四、H集團構建財務共享中心的對策
1.清晰的發展戰略及管理層的強力支持
財務共享中心的建立，是對傳統財務管理體系的顛覆式創新，必須將其與企業自身的發展戰略緊密結合，并加強財務共享理念在企業內部的宣傳與溝通；同時，企業高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。
2.注重人員培訓，創建學習型的工作團隊
財務共享中心的業務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發揮，可能會出現人員流失的現象。通過建立學習型團隊，加強業務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現自我價值的同時穩定員工隊伍。
3.加強財務共享業務的流程管理力度
一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。
4.信息系統支持
硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優化提供必要的網絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。
五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒
1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。
2.“非財務的共享服務”建設先行?！胺秦攧盏墓蚕矸铡斌w系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。
3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業之間以服務協議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規范運作、提高運營效率、降低經營成本。
4.“自上而下”的建設思路與“自下而上”的局部試點相結合。由于大型企業集團的成員企業眾多、業務情況復雜，既需要有符合總體發展戰略規劃的“財務共享服務”體系建設思路，也需要有在條件成熟產業或區域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。
財務共享中心問題及對策范文第3篇
【摘要】財務共享作為一種先進的管理模式，在大數據時代下對企業集團的財務管理顯得尤為必要。本文對大數據時代下企業集團財務共享問題進行了研究，并提出了對策建議。
【關鍵詞】大數據時代 財務共享中心 規劃 保障
一、引言
共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。
財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀80 年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀90 年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50% 的財富500 強企業和超過80% 的財富100 強企業已經建立了財務共享服務中心。
（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產生的數據量比以往4 萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態勢。據IDC 預測，到2020 年全球的數據規模將較現在擴大50 倍。全球企業已經邁入大數據時代。
財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。
二、大數據時代財務共享中心構建
（一）財務共享服務中心的先期評估
首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS 專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。
（二）財務共享服務中心的規劃設計
首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。
（三）財務共享服務中心的建設實施
首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI 考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據此確定最終SLA 協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。
（四）財務共享服務中心的運營管理
財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。
三、大數據時代財務共享中心面臨的風險
（一）系統自身風險
首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，erp 問詢等才能確定責任人。
（二）人員管理風險
首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。
（三）法律政策風險
企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。
（四）信息安全風險
大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10 萬TB 級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、大數據時代財務共享中心建設與管理
（一）建立風險評估制度，完善管理機制
首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。
（二）推進使命文化建設，加強人員管理
首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標準管理，優化ERP 系統
首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。
（四）提高信息處理能力，防范信息風險
首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。
五、結論
大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。
參考文獻：
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[2] 蔣旻. 對企業構建財務共享服務中心的探討[J]. 時代金融，2013（6）.
財務共享中心問題及對策范文第4篇
【關鍵詞】醫院；財務；信息化管理
現代科學技術的發展催生了信息化管理手段的普及。如今信息化管理已廣泛運用于社會各行各業，融入社會生活的方方面面，發揮著越來越大的作用。醫院財務管理也應與時俱進，通過信息化管理優化醫院工作流程，提高醫院辦事效率，滿足財務信息多樣化的需求，提升財務管理科學化、規范化水平。
一、醫院財務信息化管理的作用
1.有利于實行專人專管制度
財務信息化管理通過一機一戶，專機專用實現對各種款項的專管制度，有效防止虛假會計信息的出現。財務信息化管理在強化會計工作獨立性，提高會計人員工作地位的同時，也規范了核算、預測、計劃、決策及監督等執行流程，抵制和防范了各種不法行為，保障了財務責任制度的貫徹落實，實現會計工作的良性循環。
2.有利于提高醫院經濟管理水平
隨著社會經濟的快速發展，醫院成本效益核算也在不斷向廣度和深度延伸，信息化管理為醫院成本效益核算的應用提供了技術支撐。根據相關財務指標，運用財務分析和評價體系對數據進行深度比對和測算，可以綜合反映醫院運營的效率和效益，從而提升醫院的管理能力。同時還可以利用網絡信息系統整合轄區現有衛生資源，通過對醫療設備、大型基建投資等項目的調查、分析和研判，為醫院管理層提供全面客觀的決策依據，從而提升醫院領導科學化決策水平和經濟管理水平。
3.有利于簡化操作流程
財務信息化管理用信息系統代替人工流程，大大簡化了各種操作步驟，將復雜問題簡單化。強大的信息管理系統能夠在短時間內通過數據調用、共享、匹配、計算、核對及監督，大大縮短了人工操作時間，迅速實現各類財務數據與帳目的一致性，規范了財務工作流程，提高了財務工作效率，為醫院其他工作的正常開展提供了可靠保障。
二、醫院財務信息化管理存在的主要問題
1.財務信息系統不完善
首先，多數醫院目前還停留在使用傳統會計軟件的基礎上，由于這種軟件只有財務部門才有使用權，從而導致無法與其他部門進行資源共享，造成了數據傳輸標準缺失，阻礙了醫院財務信息化系統建設。其次，傳統會計軟件的使用使醫院缺少對財務管理的考慮，而僅僅是為了會計核算，這就導致醫院的財務指標和財務報告編制上的本末倒置，財務人員往往是在需要的時候，在財務報告編制出來后經過人工計算得出財務指標，這大大降低了工作的效率，同時也使數據失去了時效性和真實性，不利于醫院管理層根據及時的動態資金流信息做出科學合理的決策。
2.財務信息統計數據利用率不高
由于傳統功能單一財務軟件的使用，使信息化管理局限于財務憑證作帳、審批、報銷等內容，而無法依托醫院HIS系統或獨立運作的服務器，實現與其他部門的數據交換及共享，從而導致財務信息統計數據利用率低下。同時在藥品采購、醫療管理、科室盈虧以及教學和科研經費管理方面都缺少統一的數據交換平臺，以至于數據更新不及時，部門之間數據核對困難，信息嚴重不對稱，從而耗費大量人力成本及時間成本用于數據的統計、查找和核實，降低了財務部門工作效率，影響了醫院的整體效益。
3.財務數據標準制定不統一
由于財務信息管理系統缺乏統一規范的標準，使信息流通不順暢，數據集成和利用率低下。醫院結構龐大，部門繁多，科室林立，每日所有科室財務信息總量堪比三個大型制造企業財務信息量，在如此龐大的數據流面前，缺乏一個統一的財務數據標準和規范就會造成數據采集處理口徑不一致，應用軟件和信息編碼標準各異，從而為某些科室或部門刻意隱瞞真實信息或刻意拖延信息上報時限提供了借口和機會，最終導致匯集信息集成度不高，真實性缺失，不能動態實時的反映醫院的各類財務實際情況。這種缺乏統一標準和規范的信息在往上級傳遞中需要不斷的協調、確定和修正，不僅加大了傳遞的難度，耗費了大量時間成本，同時還極容易使財務數據在傳遞過程中出現偏差。管理層基于這種數據下所作出的決策也就失去了科學的依據，不利于財務管理質量的提升，更不利于醫院的健康長遠發展。
三、完善醫院財務信息化管理的對策
1.提高對財務信息化建設的重視程度
財務管理是醫院管理的重要工作之一，不僅能真實準確的反映醫院的經營效益，還能夠幫助醫院收集和整理各類業務運營信息，為各類活動提供數據參考和決策依據，因此，加強財務信息化建設對醫院提升醫院管理水平和促進醫院長遠發展具有重要意義。醫院想要加強財務信息化建設，首先就必須從意識上提高對財務信息化建設的重視程度，醫院領導層、財務人員以及其他部門工作人員都應該認識到信息化建設的重要性，要身體力行的投身這項事業，推進這項事業的發展。醫院相關領導要根據醫院實際情況，結合財務信息化建設規劃，科學合理的布局，在人、財、物上給予財務信息化建設大力的支持。財務人員要提高財務敏感意識，要熟練掌握財務信息化知識，并在工作中嚴格執行相關規章制度，使財務信息化能真正運用到實際工作中。其他部門科室人員要積極配合財務信息化工作，按照信息化標準和規范收集和使用各類數據，形成上下配套、左右聯動、系統集成的高效運作模式。
2.擴大功能，建立資源共享的財務信息平臺
在配備財務管理專業軟件的同時，醫院財務還需要搭建一個資源共享平臺，用以協調統一各類數據資源，并通過醫院自動化辦公系統，或在醫院HIS系統下設置子系統來開放平臺數據，實現資源共享，如設置科研經費查詢、職工工資查詢、教學經費查詢等功能，從而提高資源利用率。自動化辦公和HIS都是基于局域網下的系統，可以通過設置部門權限和個人用戶權限，同時配以賬戶和密碼實現一機一用，專人專用來保障數據安全性，防止個人信息泄露，從而拓寬財務資源利用空間，加快業務流程辦理實效，提升財務管理效率。
3.統一財務信息標準，采用集中式財務管理模式
財務信息標準之所以不一致多數是由于應用軟件和信息編碼標準不統一造成的，因此醫院要統一各科室及相關部門的財務軟件，統一數據的采集、編碼要求及格式規范，從而提高信息在醫院內部的共享率及信息傳遞的速度，加快財務管理信息化的進程。財務管理信息化的基本思想就是協同集中管理。協同集中式的管理要求醫院設置一個中心數據庫，醫院各個科室及相關部門與中心數據庫相聯。當各科室及相關部門有財務信息流時，中心數據庫通過內聯網自動收集并傳遞給會計信息系統，在進行動態核算后，會計核算系統將收集的財務數據處理為會計信息并傳回中心數據庫，財務人員利用財務管理信息系統、財務決策支持系統隨時調用中心數據庫的信息進行決策分析和預算控制。通過中心數據庫與各子系統的聯接，實際上各科室的財務子系統就建立了有機聯系，可以互通信息，互享數據，真正解決信息孤島問題。對于醫院與外部信息溝通的方面，醫院通過互聯網與相關利益實體建立緊密聯系，對外界動態及時做出反應。協同集中的財務管理模式為醫院財務管理信息化的關鍵步驟，能夠大幅提高信息共享率及傳遞速度，使財務管理者能夠對醫院巨大的信息流做出準確及時地分析，從而提高決策的時效性。
四、結束語
綜上所述，醫院財務信息化水平的高低直接影響醫院的長遠發展。尤其是在網絡信息技術日新月異的時代，醫院必須轉變思維，與時俱進，通過加大財務信息化建設力度，整合各類財務信息資源，優化財務管理人員隊伍，不斷促進醫院財務工作提質增效，為醫院實現可持續發展提供源源不斷的動力。
參考文獻：
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財務共享中心問題及對策范文第5篇
關鍵詞:電子商務；共享服務中心；風險因素；對策
一、電子商務及共享服務中心的概述
電子商務是一個以Internet/Intranet網絡為架構，以交易雙方為主題，以銀行支付和結算為手段，以客戶數據庫為依托的商業模式。電子商務的基本內涵就是利用互聯網進行商務活動。電子商務的發展，推動了企業朝超越國界、地理范圍地迅速擴張，使企業的規模越來越大，管理也越來困難。在這種背景下，共享服務中心這種新的管理模式應運而生。
在電子商務環境下，共享服務中心SSC（SharedServicesCenter）模式是一種合成的管理方法，它吸收了許多傳統模式的特點，集中化模式（如利用新技術、規模經濟效應和縮減編制）、分散模式（如客戶導向、靈活應變以更好地滿足客戶需求）和外包模式（如減輕公司非戰略性業務活動的負擔）。一般的服務范圍包括：財務、基金、人力資源、信息系統、法律、市場營銷、采購及研發。在資訊應用調查報告中指出，未來往后的十年SSC將成為電子商務資訊平臺下應用的主要趨勢。
二、實施共享服務中心的風險因素
盡管電子商務提供了信息共享的途徑，但是成功實施SSC不是一蹴而就的事，實施SSC的風險主要指在實施SSC的過程中，從戰略評估、SSC的設計、SSC的實施、運營SSC和不斷提高整個過程，由于企業或機構的管理基礎、人力資源基礎、項目實施能力以及集成管理能力的特殊性所導致的各種風險。除了傳統的實施電子商務風險外，還有共享服務中心實施過程中自身的風險。
1.管理方面的風險
（1）管理變革的風險。SSC的實施，從業務到人員、組織結構都會發生重大改變，而且
這種改變在短期內不能收到立竿見影的成效。
作者簡介：任曉艷1978年12月女研究生研究方向：物流工程及信息系統分析與設計
（2）實施隊伍組織的風險。實施隊伍成員的態度、能力以及團隊之間的合作程度等都將
直接影響到項目的質量。
2.戰略方面的風險
（1）共享業務范圍的確定。現在，可共享的業務也擴展到基金、采購、人力資源、信息系統、市場營銷、法律、研發及設備管理等領域。由于選擇財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，將會給試運行SSC帶來內部阻力，給項目帶來運作風險。
（2）選址策略。共享服務中心的地址選擇應參考成本/收益、當地經濟和政治環境、稅收、
法律、資產和人力資源等多方面因素。這些因素關系到SSC的運營利益和績效，直接影響實施SSC的成敗。
（3）實施方法的風險。選擇不恰當的實施方法，將增加SSC的實施成本，甚至造成實施
SSC的失敗。
3.技術方面的風險
（1）電子商務安全問題
。信息在傳播過程中泄露，信息竄改，身份識別，病毒，黑客問
題等都是技術方面的基本問題。（2）ERP系統的選擇。SSC的實現大多數都是借助ERP系統來實現的。ERP系統需要
運行在信息化基礎設施的平臺上，ERP系統需要和企業信息化基礎設施有很好的匹配。除ERP系統外，還有一些關鍵系統如：呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網絡交互技術等。這些技術的設計和選擇影響流程的設計和SSC的成功運營。
（3）系統的集成。企業中原先各自分離開發的一些自動化信息孤島在和ERP集成時會發
生很多接口上的困難，要深入了解各孤島內部機制，規范共享需要的數據庫的數據和協調各方的利益，周全考慮進行系統集成。
（4）流程風險。實施SSC涉及的流程包括各業務單元內部操作的流程、SSC的運作流程、
業務單元與SSC的溝通流程以及SSC與供應商或客戶之間的溝通流程。這些流程設計的合理性會影響SSC的運作效率，是SSC成功運營的重要因素。
4.環境方面的風險
（1）文化
文化差異可以阻礙技術的標準化，也可以給服務質量的標準化帶來困難。由于來自不同國家的員工躋身于SSC中，常會產生文化沖擊.
(2)經濟環境。宏觀經濟震蕩、變化導致錯誤的定價，基礎設施的投資不足和高額的機
會成本等。
三、共享服務中心的風險管理對策
電子商務環境下，共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶”，由“完成任務”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這些風險不太可能完全避免，還是可以對消極結果進行控制。風險最小化的方法之一就是通過保險，支付一定的保費來分攤風險。另一種方法就是盡量避免不必要的風險，對風險進行有效管理。
（1）傳統的電子商務安全防范技術。數據加密技術，身份認證技術，防火墻技術及數字時間戳技術等使選用的系統自身的安全性得到保證。高層承諾、領導變革。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控SSC的財務狀況。
（2）控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初SSC應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點。
總之，在電子商務平臺下，SSC本身是一個可以變型、升級的平臺。也就是說，針對企業內外環境的變化，它可以吸收別的有益模式提高自己的競爭力。正因為這一非固化的兼容特性讓我們相信，SSC完全可以推動組織設計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺，使電子商務的使用和發展更加完善。
參考文獻：
[1]AlanCampbell.在中國建立共享服務中心[J].今日資金管理，2006,4:56-58.
