財務共享服務中心建設價值
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務共享服務中心建設價值范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。
財務共享服務中心建設價值范文第1篇
關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；財務共享服務中心；策略
毋庸置疑，目前我國互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境已經(jīng)逐漸成熟，大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)對各行各業(yè)各領域產(chǎn)生了重要影響，其中也包括財務領域。“十三五”規(guī)劃已經(jīng)將“互聯(lián)網(wǎng)+”作為我國發(fā)展戰(zhàn)略之一，且政府報告中多次提出互聯(lián)網(wǎng)分享經(jīng)濟將會是我國未來的主要經(jīng)濟發(fā)展方式。互聯(lián)網(wǎng)技術的普及逐漸推動著財務領域由傳統(tǒng)化轉(zhuǎn)變?yōu)榛诖髷?shù)據(jù)和云計算的電算化。傳統(tǒng)財務運營成本高、運算效率低，這嚴重制約了企業(yè)的戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略決策；而現(xiàn)代財務模式運算速度快、運算準確性高，這將會大大提升集團企業(yè)的財務效率。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境動態(tài)性與競爭性的劇烈增加，集團財務共享服務中心建設仍然存在諸多不足。鑒于此，本文試圖通過分析共享服務中心平臺架構，提出建設集團財務共享服務中心的策略。
一、財務共享服務中心建設的意義
財務共享服務中心是近幾年互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境逐漸成熟的一種產(chǎn)物，它實質(zhì)上是將不同地點或國家的財務流程進行再造和重組的一種手段。它的戰(zhàn)略目標是集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，它的核心是創(chuàng)造財務價值，它的基礎是財務流程的化，它的目的是降低運營成本、提升運營效率。建設財務共享服務中心的意義主要體現(xiàn)于三方面：一是降低運營風險和成本，共享服務中心可以幫助財務人員快速的處理各企業(yè)同質(zhì)性業(yè)務，規(guī)避個別企業(yè)暗箱操作財務的風險，同時業(yè)務集中處理減少了集團企業(yè)的固定設備、人力成本等投入；二是財務共享服務中心有益于提升工作效率，它主要是通過整合財務流程實現(xiàn)實時生成財務信息的一種手段，這大大縮短了財務處理周期，且互聯(lián)網(wǎng)信息分享速度加快了財務信息處理速度，最終導致了財務共享服務的資源整合效率提升；三是共享服務中心有益于價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略實現(xiàn)，財務工作的服務化、流程化和標準化促進了集團企業(yè)的規(guī)模化、專業(yè)化和市場化，此外財務流程的簡化和財務工作的集中化使得一些財務人員可以在財務分析等工作上投入更多的精力，因此它將會大大益于集團企業(yè)的價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略實現(xiàn)。
二、互聯(lián)網(wǎng)時代財務共享服務中心平臺架構分析
（一）互聯(lián)網(wǎng)時代構建共享服務中心平臺架構的影響因素
目前互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、云計算等技術已經(jīng)對各行各業(yè)產(chǎn)生了重大影響，對財務領域而言，傳統(tǒng)財務在短時間內(nèi)已經(jīng)不能滿足獲取數(shù)據(jù)的及時性、容量性，這也促進了財務領域必須使用云計算等對財務工作進行重組。根據(jù)以往文獻，共享服務中心平臺架構的影響因素可以歸納為以下幾方面：一是云平臺，傳統(tǒng)的會計人員往往關注的是底層的計算環(huán)境，但是云計算促進財務人員已經(jīng)不將精力投入到底層的計算環(huán)境，而是將精力投入到應用層的功能模塊；二是大數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理主要是手動收入，但是大數(shù)據(jù)改變了這種財務模式，在大數(shù)據(jù)環(huán)境下可以通過虛擬環(huán)境進行數(shù)據(jù)收集，其中數(shù)據(jù)的存儲和提取均通過云實現(xiàn)，而且云數(shù)據(jù)庫和云服務器為財務數(shù)據(jù)提供了安全保障。
（二）互聯(lián)網(wǎng)時代構建共享服務中心平臺架構
互聯(lián)網(wǎng)時代共享服務中心平臺架構可以分為客戶端和云端兩部分，其中客戶端主要包括應用層和接入層，財務人員可以通過接入設備進行身份認證，然后進入應用層，調(diào)用集團財務信息完成財務共享服務，同時可以保存財務信息資源；云端主要包括網(wǎng)絡服務層、數(shù)據(jù)管理層、應用支撐層和應用層，其中網(wǎng)絡服務層主要提供功能實現(xiàn)，數(shù)據(jù)管理層主要由決策數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、基礎數(shù)據(jù)和元數(shù)據(jù)構成，提供財務共享的數(shù)據(jù)存儲，應用支撐層主要提供共享服務的技術支撐，應用層主要提供財務共享服務的功能模塊。
互聯(lián)網(wǎng)時代構建共享服務中心主要先通過集團、分子公司終端的身份識別和權限鑒別，從這里分為兩條路徑，一是縱向傳輸給財務數(shù)據(jù)獲取模塊，經(jīng)過圖像掃描、條碼識別和USB協(xié)議，然后將財務數(shù)據(jù)傳輸給安全傳輸模塊，經(jīng)過前端服務器到達原始數(shù)據(jù)、財務各組，最后傳輸給共享中心；二是橫向傳輸給財務數(shù)據(jù)安全傳輸模塊，然后傳輸給前端服務器，然后經(jīng)過SaaS、PaaS和IaaS到達財務數(shù)據(jù)挖掘模塊和財務數(shù)據(jù)存儲模塊，最終到達財務共享服務中心。總之，無論橫向傳輸還是縱向傳輸，平臺架構搭建均是對數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)篩選的重要保障。
三、互聯(lián)網(wǎng)背景下集團財務共享服務中心建設策略
（一）強化頂層設計和平臺建設
財務共享服務中心是對傳統(tǒng)財務模式的改革，它涉及到對財務職責及財務崗位的重要調(diào)整，大部分財務人員可能已經(jīng)不再主要關注財務底層，而是關注財務頂層設計，開始設計企業(yè)的戰(zhàn)略目標等，因此互聯(lián)網(wǎng)背景下共享服務中心要求集團企業(yè)財務做好戰(zhàn)略部署，下屬成員企業(yè)要積極參與財務共享中心的頂層設計，嚴格按照中心計劃進度完成。此外，互聯(lián)網(wǎng)背景下財務共享需要建立強大的數(shù)據(jù)平臺作為支撐，例如緩存處理、分布式、大數(shù)據(jù)、云計算等技術平臺，通過平臺實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務與財務核算轉(zhuǎn)化流程的梳理，并通過平臺與資產(chǎn)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)及其它系統(tǒng)進行快速的信息交換，同時在緩存處理、分布式、大數(shù)據(jù)、云計算等技術平臺搭建時要使業(yè)務數(shù)據(jù)自動生成財務信息，減少人工錄入信息偏差。
（二）關注數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)價值
在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)價值是集團財務共享中心建設的首要任務。首先是數(shù)據(jù)安全，這在一定程度上決定了云平臺的可信度，它主要包括財務數(shù)據(jù)安全存儲、沙箱隔離保護、財務數(shù)據(jù)安全傳輸、用戶身份鑒別和授權。在財務數(shù)據(jù)安全存儲方面，按照TCG2014年頒布的TPM2.0數(shù)據(jù)庫規(guī)范，這部分要加重數(shù)據(jù)恢復、數(shù)據(jù)備份和數(shù)據(jù)加密等方面，并可以采用數(shù)據(jù)云數(shù)據(jù)CDMI接口規(guī)范集團企業(yè)財務數(shù)據(jù)挖掘方式和傳輸方式；在沙箱隔離保護方面，沙箱保護主要是用不同的應用程序應用在不同的服務器上，保證數(shù)據(jù)程序的安全系數(shù)；財務數(shù)據(jù)安全傳輸主要是以SSL協(xié)議為銜接各企業(yè)的前端服務器的接入口，防范在傳輸過程中被偽造、篡改和截獲；用戶身份鑒別和授權是通過密鑰技術進行平臺認證以限制人員權限。以上四方面是確保數(shù)據(jù)安全的必要措施，集團企業(yè)要實時改進自身財務數(shù)據(jù)安全技術。其次是數(shù)據(jù)價值，數(shù)據(jù)實現(xiàn)云計算和互聯(lián)網(wǎng)技術的前提是數(shù)據(jù)的價值性，數(shù)據(jù)倉庫就是數(shù)據(jù)價值的過濾器，它將數(shù)據(jù)分為不同的模塊，然后運用結構化和非結構化的數(shù)據(jù)模式進行重組，篩選潛在的價值財務信息，做出正確決策。此外，與財務共享服務相匹配的績效考核方式也是必要的措施之一，筆者建議平衡積分卡工具的使用，即從學習與創(chuàng)新、內(nèi)部流程、顧客、財務四方面進行績效考評。因此，保障數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)價值性及與之相匹配的考核制度是財務共享服務模式當下必須要完成的。
四、結語
云計算和互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的日益成熟，各行各業(yè)均受其影響，其中財務領域也不例外。現(xiàn)代財務模式主要采用的是集團財務共享服務模式，這種模式彌補了傳統(tǒng)財務模式的成本高等弊端，但是如果要解決及時性問題，仍然需要依賴于互聯(lián)網(wǎng)等技術平臺。本文基于互聯(lián)網(wǎng)下財務共享服務模式的現(xiàn)狀，主要介紹了平臺架構和策略研究兩方面，其中平臺架構是基于云計算下的財務流程梳理，策略研究是基于互聯(lián)網(wǎng)下的數(shù)據(jù)安全和戰(zhàn)略實現(xiàn)。但是限于時間與篇幅，本文并不能更詳細的解釋財務共享模式下的其他關注點，有待后續(xù)研究進一步完善。
參考文獻：
[1]張海慶.電力集團公司財務共享中心建設框架構想[J].商，2015（41）：174-174.
[2]呂賽鵑.基于云計算的集團財務共享服務中心構建研究[J].管理觀察，2016（24）.
財務共享服務中心建設價值范文第2篇
關鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè)；財務共享服務；構建
經(jīng)濟全球化的發(fā)展，跨國公司以及集團企業(yè)的出現(xiàn)以及信息技術的快速發(fā)展，使得企業(yè)經(jīng)營管理模式也逐漸改變，企業(yè)的財務職能也發(fā)生變化，企業(yè)的經(jīng)營管理需要及時、真實的信息，并保證財務信息的共享，這種情況下財務共享服務出現(xiàn)。財務共享服務已經(jīng)在我國有了一段時間的發(fā)展，想要實現(xiàn)財務共享服務模式的構建，從而實現(xiàn)企業(yè)的集約化發(fā)展。財務共享服務是一種新的財務管理方式，能夠使企業(yè)的運營成本得到降低，促進企業(yè)控制力以及競爭力的穩(wěn)步提升，并且逐漸受到人們的青睞。
一、財務共享服務模式的概述分析
1.財務共享服務模式的含義及內(nèi)容
共享服務模式是從各個業(yè)務單元中將內(nèi)部的非核心業(yè)務分離出來，將其集中到新的能夠?qū)崿F(xiàn)計費服務半自主業(yè)務單元[1]，減少成本支出，促進效率以及服務質(zhì)量的提升。財務共享服務就是利用網(wǎng)絡技術，對財務業(yè)務流程進行標準化、流程化的再造，財務共享服務中心集中處理，減少企業(yè)成本，促進服務質(zhì)量的提升，使客戶更加滿意，這是一種創(chuàng)新性的企業(yè)核心業(yè)務的管理模式。財務共享服務中心是新的財務管理方式，以客戶的實際需要為出發(fā)點，與企業(yè)內(nèi)部以及外部簽訂服務水平協(xié)議，以市場價進行費用收取[2]，從而提供專業(yè)化的共享服務。能夠?qū)⒎稚⒌臉I(yè)務整合到財務共享服務中心，實現(xiàn)集中處理，從而使企業(yè)將更多的精力放在核心業(yè)務中，保證資源整合，減少成本，促進服務水平的提升。
2.財務共享服務的模式
要構建財務共享服務中心，需要先解決模式問題，也就是使用各種財務共享服務模式，當前可以將財務共享服務模式分為基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式4種[3]。基本模式是財務共享服務模式的最為基礎的形式，將企業(yè)各單元的日常基礎業(yè)務進行整合，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少成本，促進流程更加標準化。在財務業(yè)務活動中，需要處理應付賬款、工資支付等業(yè)務，這一環(huán)節(jié)中構建共享服務中心主要注意地址、人員以及工作標準等。市場模式是高于基本模式一種管理模式，不僅要對日常的業(yè)務進行合并，還需要主動向市場提供一些增殖性的業(yè)務[4]，使控制與服務職能相分離，共享服務中心利用服務收費對成本進行抵償，從而減少成本支出，強化服務水平。高級市場模式在國外大型集團以及跨國公司中使用比較普遍，這種模式下，客戶的自更大，可以選擇自己滿意的共享服務機構，并且收費逐步實現(xiàn)市場化，能夠在滿足企業(yè)內(nèi)部需要的同時提供外部服務。這種模式能夠更好地引入競爭，使客戶獲得更好的服務選擇。共享服務中心是獨立的經(jīng)濟實體，能夠依靠自己的專業(yè)技能、知識技術等，以服務提供者的身份參與到市場競爭中，實現(xiàn)自負盈虧。還可以對產(chǎn)品以及服務進行升級，獲得更多的新客戶，使企業(yè)進一步發(fā)展。我國中，這種模式的跨國公司比較少。
二、現(xiàn)代化企業(yè)財務共享服務構建的必要性
企業(yè)中建立財務共享服務中心能夠?qū)崿F(xiàn)成本的降低，主要有人力以及其他費用等。對財務事項進行集中性的處理之后，原有的分支機構中的財務管理人員數(shù)量會有所降低，共享服務中心的操作管理人數(shù)會少于原有分支機構中的總?cè)藬?shù)，能夠很直接的減少人力成本。企業(yè)發(fā)展中，管理層都希望盡量不增加或者是少增加成本。通過這種財務共享服務模式也能夠促進管理質(zhì)量的提升，實現(xiàn)管理目標。共享服務中心利用集中核算與支付的方式簡化賬務工作，保證分工更加明確，促進工作效率以及效果的提升。在財務共享服務下，賬務能夠被分成幾塊，每一塊都有不同的崗位劃分，每個崗位可以處于一定數(shù)量的工作，對財務共享服務人員的素質(zhì)水平要求也會降低，很多優(yōu)秀的財務人員就會有更多的時間和精力去分析和決策企業(yè)財務發(fā)展。財務共享服務中心是能夠?qū)ζ髽I(yè)財務信息進行加工處理，保證企業(yè)信息的科學準確。共享服務中心能夠獲得更多財務核算之外需要的信息，從業(yè)務報銷的前端開始，利用人力資源管理系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)對企業(yè)員工以及客戶信息進行查詢，獲得更多更價值的信息，從這些信息中獲得創(chuàng)造性的價值因素，使決策更加科學。此外，還能夠促進會計科目的規(guī)范以及標準化，共享服務后，能夠?qū)ζ髽I(yè)的會計科目進行統(tǒng)一管理，會計科目的變化需要經(jīng)過逐層的審核，保證報表內(nèi)容的可比性，財務人員能夠通過企業(yè)資源計劃平臺了解企業(yè)信息[5]。
此外，現(xiàn)代化企業(yè)構建財務共享服務也能夠滿足市場競爭的實際需要。網(wǎng)絡信息技術的快速發(fā)展，使得企業(yè)的財務管理日漸網(wǎng)絡化，企業(yè)的會計核算以及控制也會發(fā)生巨大的變化，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)不適應企業(yè)的發(fā)展需要，共享服務的模式能夠利用網(wǎng)絡信息技術促進運營管理水平的提升。實施財務共享服務中心，能夠轉(zhuǎn)變以往財務人員的工作方式，財務人員不在于業(yè)務人員直接聯(lián)系，財務共享服務中心的人員只是面對業(yè)務，這種情況下的現(xiàn)象就會減少，財務部門能夠利用共享服務平臺對企業(yè)的業(yè)務以及歷史進行查詢，能夠及時發(fā)現(xiàn)財務處理過程中的問題。并且財務共享服務中心的人員不再是分支機構管理，直接由總部管轄[6]，在處理業(yè)務時能夠更加客觀、獨立。
三、現(xiàn)代化企業(yè)財務共享服務中心的構建設計
財務共享的價值與意義并不只是簡單的操作，以及財務信息質(zhì)量的提升。財務共享需要至于財務轉(zhuǎn)型的框架內(nèi)，為其提供大量的數(shù)據(jù)、組織以及人力資源保障，通過財務的轉(zhuǎn)型實現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型，最終促進經(jīng)營發(fā)展的轉(zhuǎn)型。通過財務公告向?qū)崿F(xiàn)財務管理的創(chuàng)新與變革，有機結合財務共享、全面預算、運營數(shù)據(jù)等工作，保證決策、會計核算以及財務管理更加高效、協(xié)調(diào)，更好的服務于企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，滿足現(xiàn)代化企業(yè)的精細化發(fā)展需要。
1.總體框架設計
在企業(yè)的財務管理模式下，將財務共享服務中心設立在集團總公司財務部之中，對母公司以及子公司的會計核算以及審核進行統(tǒng)一管理，促進整個集團會計一級核算。財務共享服務中心對總部以及各個子公司的會計核算、資金收付以及相關的審核工作。子公司的財務部門不會再對賬務以及資金等進行管理，總公司財務部門管理和考核財務共享中心以及子公司的財務部門[7]，從而使總公司以及各個子公司的財務部門能夠?qū)⒏嗟馁Y源以及精力投入到業(yè)務以及決策中。財務共享服務中心的整體設計圖如下：財務共享服務模式下，總公司與子公司的財務框架是保持不變的，但是在核算、管理等方面會適當?shù)姆蛛x，促進管理水平以及效率的提升。在總公司的計財部設立財務共享中心，對基本的會計業(yè)務進行統(tǒng)一的核算，使得其工作量大量增加，但是對于子公司而言，能夠促進其財務的轉(zhuǎn)型，保證運行以及業(yè)務響應能力的提升。
2.組織結構設立
在擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部以及營業(yè)部的組織結構中，財務共享中心一般建設在總部，在區(qū)域設立財務共享中心的派出機構，取消營業(yè)部的財務組織。將電子化遠程報賬系統(tǒng)設立在企業(yè)總部，集中審核辦理區(qū)域總部的財務事項、會計處理以及資金支付等，實現(xiàn)會計憑證以及報表的自動化生成，使企業(yè)的會計核算以及經(jīng)營管理需要得到滿足。區(qū)域管理總部要在報銷財務審批的前提下，由專人利用財務系統(tǒng)將報銷單據(jù)上傳到財務共享服務中心，由其集中審核，保證后續(xù)工作的科學推進。按照上述的分工，區(qū)域總部以及營業(yè)部的工作內(nèi)容會發(fā)生變化，如果沒有事先對這一問題進行明確，共享服務過程中就容易出現(xiàn)責權混亂的現(xiàn)象，使得共享服務質(zhì)量得以提升。在共享服務組織機構的構建過程中，需要對人員以及職能進行充分的劃分，共享服務人員不僅要掌握一定的業(yè)務知識，還需要有很多綜合管理知識。
3.對標準化流程進行改造
共享服務中，流程的共享是其核心內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)要構建財務共享服務中心，需要進行科學的發(fā)現(xiàn)、評估、實施以及運營，保證流程的持續(xù)化發(fā)展，促進流程設計的科學合理。企業(yè)要促進流程運行效果的提升，滿足客戶需要，就需要對現(xiàn)有的財務業(yè)務流程進行分析，保證實現(xiàn)科學、標準化的流程，促進現(xiàn)代化企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。財務共享服務中心服務流程的具體流程如下。
4.構建信息系統(tǒng)
財務共享服務中心的構建以財務信息化平臺作為基礎和前提，能夠使會計信息實現(xiàn)安全的傳送，客戶能夠通過共享服務中心的信息平臺獲得共享服務。信息技術會對財務共享服務中心的形式產(chǎn)生影響，使用現(xiàn)代化的信息技術平臺能夠保證企業(yè)財務共享服務中心的順利構建。財務共享服務信息化平臺能夠?qū)崿F(xiàn)多節(jié)點資源的共享，為客戶提供財務業(yè)務的支持，信息系統(tǒng)的設計需要考慮系統(tǒng)的兼容與安全性。平臺架構上，平臺由四部分組成，分別為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)[8]。
5.建立績效評價體系
財務共享服務中心的績效評價體系建設需要同時考慮成本、效率、質(zhì)量、滿意度等各個方面，共享中心績效評價體系要從宏觀上對財務共享服務中心的發(fā)展以及價值創(chuàng)造進行把握，并從微觀上對這些因素進行分解。當前比較常見的評價方法有以平衡計分卡為代表的企業(yè)績效評價方法，以六西格瑪為代表的過程改進方法，以及用于約定和客戶之間績效關系的服務水平協(xié)議[9]。財務共享服務中心績效評價體系的構建需要明確對象，將財務共享服務中心與員工作為績效評價的重要對象。財務共享服務中心利用生命周期理論可以分為初創(chuàng)、成長以及成熟期。初創(chuàng)期，就要集中精力減少成本，提高效率。成長期要注重組織效益的實現(xiàn)，關注員工與客戶。進入成熟期，重點工作應轉(zhuǎn)移到企業(yè)的運營、員工的長遠發(fā)展以及為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務上。財務共享服務中心績效管理體系還有信息技術、激勵措施以及溝通機制等作保障。總而言之，績效管理體系需要促進個人、部門以及組織的績效持續(xù)提升，將企業(yè)目標與個人目標相結合，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展，實現(xiàn)多贏。
四、結束語
企業(yè)的財務共享服務就是利用現(xiàn)代化的信息技術放大，對財務業(yè)務進行集中性的處理，從而使企業(yè)集團對子公司的財務管理力度得到提升，減少人為因素對財務數(shù)據(jù)的影響，利用技術手段對繁雜的會計核算進行規(guī)范操作與管理，減少財務人員的工作量，使其有更多精力和時間去從事更加高端的工作。社會經(jīng)濟快速發(fā)展，財務工作需要利用現(xiàn)代化的技術手段實現(xiàn)財務管理模式的創(chuàng)新與升級，使財務人員更好的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
參考文獻
[1]黃慶華，杜舟，段萬春，等.財務共享服務中心模式探究[J].經(jīng)濟問題，2014，（7）：108-112.
[2]李軍.大型鋼鐵企業(yè)構建財務共享服務模式的研究[J].冶金財會，2013，（1）：14-17.
[3]蔣旻.對企業(yè)構建財務共享服務中心的探討[J].時代金融，2013，（6）：31，51.
[4]葉慧良.建設財務共享服務中心提高財務控制力——基于A公司建設實施FSSC的分析[J].財會實務，2010，（5）：30-32.
[5]駱克軍，何炎蘭，林昕.推進財務共享服務的必要性與可行性分析——基于中國電信廣西公司的管理實踐[J].經(jīng)濟研究導刊，2013，（26）：214-215.
[6]李少武，畢強，彭飛.淺析財務共享模式下內(nèi)部控制相關體系的構建——以中國電信廣東分公司財務共享服務中心為例[J].財務與會計，2012，（1）：32-34.
[7]李國杰，程學旗.大數(shù)據(jù)研究：未來科技及經(jīng)濟社會發(fā)展的重大戰(zhàn)略領域——大數(shù)據(jù)的研究現(xiàn)狀與科學思考[J].中國科學院院刊，2014，（6）：647-657.
[8]張慶龍，董皓，田春紅.有效實施財務共享服務中心的績效管理[J].中國注冊會計師，2012，（7）：48-52.
財務共享服務中心建設價值范文第3篇
關鍵詞:財務共享；利弊分析；應對措施
為進一步適應經(jīng)濟形勢新常態(tài)，滿足作為跨國企業(yè)集團財務核算與管理需要，從強化經(jīng)營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發(fā)，順應互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢，積極建設和利用大數(shù)據(jù)平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心。現(xiàn)結合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：
1利
1.1可有效降低運營成本
財務共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國企業(yè)集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：
1.1.1降低人工成本
傳統(tǒng)的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，在資源、業(yè)務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區(qū)設置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區(qū)、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務，從而實現(xiàn)業(yè)務量不變的前提下業(yè)務人員的減少或者是業(yè)務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業(yè)務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。
1.1.2降低管理成本
財務共享服務通過對業(yè)務流程、規(guī)則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。
1.1.3降低監(jiān)督成本
財務共享服務，實質(zhì)上是對各業(yè)務單位的日常經(jīng)營行為進行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調(diào)查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟減少多余的管理成本，該階段可實現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現(xiàn)標準化的服務，此階段可實現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術不斷創(chuàng)新，累計了豐富的管理經(jīng)驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。
1.2可提高服務質(zhì)量和效率
共享服務中心以其專業(yè)化的服務，高質(zhì)量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規(guī)模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質(zhì)量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業(yè)務進行整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現(xiàn)了業(yè)務的高度標準化。而業(yè)務的高度標準化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業(yè)務，同時聘請專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統(tǒng)的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時間任何地點自助完成網(wǎng)上報銷的網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財務共享服務中心業(yè)務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質(zhì)量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提升。如實施財務共享服務后，對業(yè)務人員推行績效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質(zhì)量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調(diào)動其工作的積極性和主動性，以形成業(yè)務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內(nèi)部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。
1.3可提高經(jīng)營決策水平
在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業(yè)務的規(guī)模化、制度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業(yè)務中釋放出來，進而投入到公司的經(jīng)營及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉(zhuǎn)變，從價值守護到價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構建一個決策支持系統(tǒng)。財務共享服務中心將成為公司的財務數(shù)據(jù)中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創(chuàng)造能力。
1.4可加速公司標準化進程
建立財務共享服務中心之前，各業(yè)務單位的資源是分散的，業(yè)務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業(yè)務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業(yè)務流程的標準化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎。（1）共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業(yè)務先行標準化，包括業(yè)務流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標準化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業(yè)務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。（3）財務共享服務在流程管理、業(yè)務標準化等方面的管理經(jīng)驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標準化進程。
1.5可有效規(guī)避經(jīng)營風險
一是對業(yè)務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側(cè)重風險控制的需要，所有業(yè)務流程均需滿足內(nèi)部控制的要求；二是實施財務服務共享，強化了對業(yè)務單位的財務監(jiān)督。1.6可實現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長點。
2弊
2.1因遠程服務可能導致溝通不暢
財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業(yè)務單位的溝通至關重要。財務工作是業(yè)務單位重要的業(yè)務，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等各方面，溝通業(yè)務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。
2.2因權責不清可能導致效率低下
以前由業(yè)務單位自行操作的業(yè)務，現(xiàn)在改由財務共享服務中心和業(yè)務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權責不清而產(chǎn)生矛盾，進而導致系統(tǒng)效率低下。
2.3可能導致其他信息化資源閑置
財務共享服務系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發(fā)運等多項業(yè)務。該系統(tǒng)的實施與運行后，絕大部分業(yè)務審批及結算均將在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，則可能導致現(xiàn)已存在的合同審批、計劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費。
2.4可能會加大財務運行風險
實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業(yè)務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運行風險；另一方面，實施財務共享后，實質(zhì)上是加大了對各業(yè)務單位的財務監(jiān)督，各業(yè)務單位的經(jīng)營管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產(chǎn)生經(jīng)營風險。
2.5不利于財務人員的綜合發(fā)展
實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現(xiàn)了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動；管理會計隸屬于業(yè)務單位，以財務共享服務系統(tǒng)提供的財務數(shù)據(jù)為基礎，為單位經(jīng)營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業(yè)務權限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發(fā)展。
3應對措施
3.1合理界定財務共享服務中心的業(yè)務與職責范圍
財務共享服務模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復、可標準化的業(yè)務，其業(yè)務區(qū)域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業(yè)務類型，就很難顯現(xiàn)財務共享服務模式的優(yōu)勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業(yè)務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業(yè)務單位的職責權限，以避免因權責不清導致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置
實施財務共享服務后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務系統(tǒng)，且財務數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營運行成果，系統(tǒng)運行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關重要；另外，共享服務系統(tǒng)的設計與開發(fā)，應考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標的實現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。
3.3優(yōu)化流程設計以提高系統(tǒng)運行效率及應用擴容性
流程設計質(zhì)量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設計的擴容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴大，新興業(yè)務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務的需要，避免因系統(tǒng)不完善導致新興業(yè)務處理不及時，進而影響公司利益。
3.4統(tǒng)籌協(xié)調(diào)因?qū)嵤┴攧展蚕矸债a(chǎn)生的矛盾與問題
（1）合理安排因?qū)嵤┴攧展蚕矸斩尫懦龅呢攧杖藛T。在業(yè)務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉(zhuǎn)型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統(tǒng)外相關業(yè)務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財務與經(jīng)營風險。（3）建立財務從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機制，實現(xiàn)個人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機結合。
作者:孔夢 單位:新疆財經(jīng)大學
參考文獻：
財務共享服務中心建設價值范文第4篇
（一）評估階段
（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務流程。籌建小組首先對適合共享模式的業(yè)務進行評估，其次對子公司有關業(yè)務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術方面。籌建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統(tǒng)技術層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規(guī)。由于每個國家的稅務規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務相關法規(guī)對項目的影響最小化。
（二）設計階段
（1）設計流程。籌建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業(yè)務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業(yè)文化。籌建小組充分研究現(xiàn)實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關人員，盡可能的進行轉(zhuǎn)崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規(guī)。籌建小組對于共享服務所涉及的區(qū)域進行稅務和相關法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區(qū)實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進行掃描發(fā)往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術與系統(tǒng)。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術方面也引入大量的開發(fā)來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關方面的條件進行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質(zhì)量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎上增加一點的利潤，并以各子公司實際業(yè)務數(shù)量為依據(jù)來決定服務費用的分攤。
（三）實施階段
（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業(yè)務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業(yè)務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎，并根據(jù)具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術和系統(tǒng)方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。
二、A公司財務共享服務中心價值分析
（一）間接降低了成本
在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴大的業(yè)務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。
（二）形成了總部的財務監(jiān)管，財務風險降低
在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。
（三）實現(xiàn)財務業(yè)務合流，增強了核心競爭力
由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調(diào)財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業(yè)務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。
三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策
（一）A公司財務共享服務中心存在的問題
（1）對于個別領域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應商提供的發(fā)票及時核算而導致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規(guī)的不同導致的問題。在我國，業(yè)務單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務單位，再由業(yè)務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。
（二）A公司財務共享服務中心完善建議
財務共享服務中心建設價值范文第5篇
【關鍵詞】現(xiàn)代商業(yè)銀行 會計共享服務中心 會計信息化一、前言
巴克萊銀行是英國的四大銀行之一，同時也是當前世界上市值最高的十大銀行之一。目前巴克萊銀行在全世界的60多個國家均有大量業(yè)務開展，共雇傭員工大約8萬人。如果來梳理巴克萊銀行的發(fā)展史，我們便會認識到，巴克萊銀行之所以能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，技術創(chuàng)新、思維創(chuàng)新、技術決策是重要原因。
二、現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心的必要性
縱觀會計的整個發(fā)展歷史，其發(fā)展大體可以分為“人工會計會計電算化會計信息化”，而在信息化社會當中，現(xiàn)代商業(yè)銀行為了獲得更加長遠的發(fā)展、提高銀行的工作效率、積極應對更加激烈的金融市場的競爭，建立會計共享服務中心、實現(xiàn)財務集約化具有很大的必要性。以英國四大銀行之一的巴克萊銀行為例，它構建會計共享服務中心、實現(xiàn)財務集約化的最為主要的目的便是順應時代的發(fā)展潮流、提高自己在新的歷史形勢下的競爭力。
第一，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心可以有效優(yōu)化銀行的整個系統(tǒng)流程。在1998年之前，巴克萊銀行旗下的業(yè)務部門同時運行著多達十三個的各自不同的總賬系統(tǒng)，這種情況給巴克萊銀行的最為不利影響便是沒有辦法為不同的業(yè)務單位提供一個統(tǒng)一的系統(tǒng)集成、信息決策支持，也不能夠適應當時成本控制、結構變革、使用新歐元、抵御千年蟲的種種現(xiàn)實要求。有鑒于此，巴克萊銀行毅然為自己替換了傳統(tǒng)的財務系統(tǒng)于1998年選擇了SAP財務系統(tǒng)。巴克萊銀行的SAP財務系統(tǒng)在設計之初便充分考慮了不同業(yè)務線的具體要求，為日后的區(qū)域推廣、業(yè)務線拓展奠定了可靠的基礎，尤其是構建了屬于自己的會計共享服務中心。會計共享服務中心在經(jīng)濟環(huán)境不斷發(fā)展和經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變的情況幫助巴克萊銀行獲得了長足的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的專業(yè)技術人員用于維護SAP系統(tǒng)的正常運行，整個銀行系統(tǒng)的工作流程也到了顯著的簡化與優(yōu)化（例如，在以往，巴克萊銀行的月底關賬時間為1周，而現(xiàn)在僅僅為1天或者2天），銀行的采購流程得到了顯著的簡化和優(yōu)化，采購成本明顯降低，現(xiàn)在銀行完成占總采購成本1/3的物資采購僅僅用1/3的采購精力即可。由此可見，會計共享服務中心的建立對于巴克萊銀行發(fā)展的重要作用和積極價值。
第二，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行獲得獲得更多的經(jīng)濟價值乃至政治價值。從近幾年的金融危機我們可以看出，人們面對風云莫測的金融市場和不穩(wěn)定的全球經(jīng)濟環(huán)境，要求當前的商業(yè)銀行等金融機構必須具備更高的運作要求和運作標準。銀行的資本要求在新巴塞爾協(xié)議生效之后被顯著地改變，但是美國的薩氏法案轉(zhuǎn)而要求公司治理更加的嚴格。巴克萊銀行借助于會計共享服務中心的技術幫助，實施了價值管理戰(zhàn)略，不僅使股東獲得了可觀的股本投資收益，而且也實現(xiàn)了自己的商業(yè)目標，尤其是鍛煉了銀行對監(jiān)管機構要求和市場要求的快速滿足能力，這些對于銀行的發(fā)展而言均是至關重要的。
第三，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行滿足復雜的報表要求。對于巴克萊銀行而言，它實施的項目管理解決方案、物料管理解決方案、成本控制解決方案、財務會計解決方案具有很高的復雜性。巴克萊銀行總賬具有很強的綜合管理性，它囊括了多種維度，例如，稅務報表、監(jiān)管報表、資本管理、管理會計、財務會計等等，借助于會計共享服務中心，許多數(shù)據(jù)傳輸問題得到了很好的避免，提高了工作效果和報表質(zhì)量。
三、結束語
隨著時代的進步和科技的發(fā)展，信息化已滲透到社會的每一個角落。只有做到會計的電算化才能實現(xiàn)會計信息共享，只有做到會計信息的真正共享，才能做到完整的銀行信息化。會計共享服務中心將銀行內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業(yè)價值。國內(nèi)一些專家將會計共享服務概括為：將分散式的財務基本業(yè)務從銀行集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，這個新的財務組織——會計共享服務中心以業(yè)務伙伴的形式，通過網(wǎng)絡為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為銀行創(chuàng)造價值會計共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。會計共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到會計共享服務中，以實現(xiàn)財務人員的集中化。會計共享服務能夠加強銀行總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產(chǎn)成本，提高財務信息生產(chǎn)效率和質(zhì)量。在中國商業(yè)銀行中，財務業(yè)務已完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，會計共享服務能夠有效促進中國商業(yè)銀行的發(fā)展。
參考文獻
[1]盧豫，杜俊華.商業(yè)銀行會計系統(tǒng)的內(nèi)部控制[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2007，（06）：102—103.
[2]方向紅.現(xiàn)代商業(yè)銀行會計系統(tǒng)內(nèi)部控制分析[J].金卡工程，2006，（02）：221—223.
[3]聞璞.淺談銀行會計內(nèi)部控制制度建設[J].投資與合作：學術版，2011，（11）：96—96.
[4]張霞，苑學農(nóng)，劉超.商業(yè)銀行內(nèi)部會計控制的問題及改進措施[J].遼寧經(jīng)濟，2006，（06）：212—214.
