財務共享的服務

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財務共享的服務范文第1篇

財務共享服務模式固然有其先進性，但并不是所有企業都適用于財務共享服務模式。財務共享服務模式的實施需要滿足一定條件，企業應該根據自己的實際情況去判斷是否采用財務共享模式，如何實現財務共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務共享服務模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業務較為多元化的大型企業集團公司。原因主要是基于以下幾點：

（1）大型企業集團具備實施財務共享服務模式的資源和實力。財務共享服務模式的建立需要企業投入大量的人力物力，大型企業集團有更多的資源可以投入到這項工作當中；

（2）大型企業集團采用財務共享服務模式會有更大的邊際效益。大型企業集團一般辦公地點較為分散，業務分布較為廣泛，財務集中管理相對困難，財務人員眾多。財務共享服務模式的應用可以將企業的財務職能整合成一個獨立的利潤中心，財務共享服務中心以服務協議水平為基準，對內部各事業部提供服務，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實施財務共享服務模式的思路

財務共享服務模式的構建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細的工作思路，優化財務共享服務模式的基本框架。

（1）確定實施財務共享的范圍和內容。財務共享服務模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務共享服務中心為整個集團公司提供服務的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務管理服務，打造一個新的利潤增長點。財務共享服務的內容其實也相當廣泛，包括在共享服務范圍內各單位的財務預算、會計核算、財務報表編制等工作。

（2）確定實施財務共享的組織架構。財務共享服務中心的建立必然要對現有的組織架構形成沖擊，集團領導者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構的設計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業務能力要求等各方面工作。

（3）確定財務共享服務中心的地址。大型企業集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區，租金成本較高，財務共享服務模式依托強有力的信息遠程技術，可以實現遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財務共享服務的流程。財務共享服務模式與以往的財務集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現有的財務流程簡單歸集和組合，而是要在現有的基礎上實現對財務流程的再造設計，主要包括對以下幾大系統流程的再造：應收賬款流程、應付賬款流程、在建工程和固定資產業務流程、人工成本流程、貸款和票據管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業務流程等。

（5）搭建強有力的信息系統平臺。財務共享服務的順利實現離不開信息技術系統的支持，財務共享服務中心要為多個不同的客戶單元提供服務，就必須實現信息數據的共享和管理，建立覆蓋整個企業的信息系統平臺，所以擁有強大的信息系統支持是非常有必要的。信息系統平臺一般包括企業資源計劃系統、影像管理系統、網絡報銷系統、電子支付系統、銀企互連等系統。

3.實施財務共享服務模式的保障

財務共享服務模式的順利實現和持續運營需要企業投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構建財務共享服務中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數的業務還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業務、了解系統的人才對流程進行持續的優化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務共享服務中心主要是為客戶提供及時、準確的財務報表和財務數據，這就需要財務共享服務中心有一批深刻理解會計準則同時又了解企業管理需求的專業人才。人才的培養，需要財務共享中心在建設初期就進行儲備和培養，只有這樣，才能指導基礎的會計核算人員進行正確的賬務處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識管理。構建財務共享服務中心的核心就在于對財務流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業來說都是十分正常的，在財務共享中心構建過程中，標準化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務共享服務中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規范化，加強財務共享服務中心的標準化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎。

（3）風險管理。改革與風險總是并存的，財務共享服務中心建立初期，企業必須要意識到這種新型財務管理方式所帶來的一系列改變，識別財務共享服務模式給企業自身所帶來的風險，同時采取必要的措施加以預防和規避。風險主要可能包括業務風險、系統風險、人員流失風險等。

財務共享的服務范文第2篇

【關鍵詞】 集團公司 財務共享服務 關鍵

財務共享服務（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財務部門的部分職能經過標準化、集中化和流程化改造，逐步整合到財務共享服務中心，進行市場化運營，提供各種服務產品并收取費用。共享服務活動從最基本的業務處理整合到創建一個獨立的商業實體為內部客戶提供服務，在不斷發展并逐漸走向成熟，已經獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進其不斷進行組織結構和業務流程改革創新的重要手段。但是，財務共享服務組織作為利潤中心進行運營，需要完成一系列的變革，變革成功的關鍵要素包括對流程進行重新設計和規范，利用信息技術系統協調流程并實現高效率服務水平，確定服務水平協議等等。同時共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎，而成功的轉型可能要數年時間才能完成，管理層必須循序漸進地進行這一變革。

一、獲得絕對的管理層承諾

建立共享服務中心對企業而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務實施成功的最關鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰略決策及強有力的支持。

作為一項新的變革，需要重新分配組織的權力，把某項職責從一個地方轉移到另外一個地方，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局，總會遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業部管理層可能缺乏熱忱，相關部門與人員因面臨調整而產生抵觸情緒，當這種種阻力出現時，就需要集團總部有堅定的推行財務共享模式的決心，以及較強的執行力，才能為項目的成功提供組織保證。

管理層必須對財務共享服務模式能帶來的優勢達成共識，認識到它所帶來的組織結構和業務流程的變革以及風險，對共享服務系統的推行做出長遠規劃，制定相應的總體戰略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結構和業務流程的重新設計和實施、信息化和員工隊伍的建設以及選址等，同時更加關注業務和系統突破，妥善處理好實施財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設計一定的考核機制來規范滿足客戶與市場需要。

二、獲得業務單元與員工的支持

實施財務共享服務意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個業務單元的財務部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財務共享服務中心統一向所有業務單元提供。這一過程中，不僅僅是企業內部一個新組織的誕生，更重要的是企業原有的組織結構以及業務流程發生了重大改變。

組織的變革必然帶來財務人員的重組，不可避免地可能會導致裁員與權力重新分配，原有的工作程序、權限范圍都發生了重大的改變，部分人員可能調動到共享服務中心，部分人員可能需要轉崗。有的財務部門已經形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經驗和工作方法，在很多時候，這些員工會由于害怕變革和風險，而不愿意接受財務共享服務模式。從業務單元層面看，他們已習慣于財務部門面對面的貼身服務，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態度。即使財務共享服務中心投入使用，業務單元也會把變革后的服務質量與他們預期的服務質量相比較。而在這一比較過程中，就可能產生不滿，從而降低了其對財務共享服務模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會帶來巨大阻力，降低該財務共享服務中心的運作效率和效果。所以，在實施財務共享服務的過程中，良好的溝通、人員培訓、妥善的人員安置、建立新的服務導向的企業文化等都非常重要，努力獲得員工與業務單元的支持，是保證財務共享服務模式成功的關鍵。

三、轉變企業文化

建立財務共享服務中心對企業而言是一次重大的文化變革，內部關系市場化帶來一系列文化轉變，業務單元由“主管部門”轉變為“內部客戶”，財務人員由“完成任務”轉變為“追求效率”，財務部門由“鐵飯碗”轉變為與第三方競爭，業績考核方式也不可避免地發生了改變，因此在實施財務共享服務的過程中需要十分關注企業文化的變革。

作為按照市場機制運營的法人實體，共享服務中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務導向的新型組織文化。共享服務必須著眼于客戶，研究自己的服務能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務能使客戶滿意度。

財務共享服務中心是一個基于財務業務，從事共享服務的組織，其員工隊伍建設的過程除了需要具備一定的財務專業知識外，還必須培養一定的服務技能。一方面作為服務的提供者，財務共享服務中心的每一名員工都需要具有服務意識和服務熱情，而這種服務意識和服務熱情不是簡單地通過培訓就能獲得的，它必須在管理團隊對共享服務中心持續給予的人文關懷過程中形成服務文化，才能夠獲得高質量的客戶體驗。組織管理者需要發自內心地去建設并推動組織內部的人文關懷，基層管理者在日常工作中應予以重視與推動，同時需要策劃一些員工集體活動以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務熱情。另一方面，作為一個運營中心，財務共享服務中心必須通過低成本、高效率的運作來獲取收益，這又要求共享服務中心類似生產線進行運作，日常工作中將業務按流程進行劃分，組合成生產線，在生產過程中，對產量、時效及質量進行嚴格的監督控制，以獲得高效率。人文關懷與服務工廠很多時候是發生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達到平衡后才能夠實現財務共享服務中心的最佳績效。

四、統一標準流程

實施共享服務，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財務共享服務中心來集中處理，同時要在整個組織內部實現業務流程標準化，只有標準化的流程才能實現批量大規模處理的效率性。財務共享服務中心在統一標準流程的過程中，應著重注意以下幾個方面。

第一，財務共享服務中心所提供的服務將是跨組織、跨地域的遠程服務，在業務處理流程上，必然與傳統的業務單元內部面對面服務有所差別。這時，企業需要根據情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠距離服務的實際需求。

第二，財務共享服務中心提供的服務將是標準的、統一的。由于傳統的財務服務是由各業務單元所屬財務部門對內提供，政策、流程、標準往往存在不同。在對這些業務進行整合的時候，企業需要對各式各樣的處理方式進行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質量、符合財務共享服務模式的流程。當原有流程無法令人滿意時，企業還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進行組合，作為財務共享服務中心進行事務處理的標準流程，以體現其降低成本、提高服務質量的優勢。

第三，財務共享服務中心可以對業務單元的業務流程或財務服務流程進行分析和調整，將其中具有風險管理意義的流程挑選出來，在不影響業務單元正常業務活動的基礎上，通過關鍵控制流程來對業務活動進行控制和風險管理。

第四，業務單元必須和共享服務中心共同參與流程變革活動。財務共享服務流程的設計，不但要考慮到不同的事業部門在經營運作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業務單位和共享服務中心的共同效率和協同性問題。這個過程是整個共享服務中心建設的核心部分，也是以后共享服務中心賴以運作的基礎。

第五，統一標準流程的過程中，需要解決流程變革可能導致員工不適應新的工作方式，同時也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標準化的工作程序和一次性的服務要求。

五、建立信息技術系統支持

信息技術系統是共享服務中心成功的一個關鍵因素。如果沒有信息技術和網絡的支持，跨地區、多分支、多角度的共享是難以實現的。財務共享服務中心要為多個不同的業務單元提供服務，就必須實現信息數據的共享和管理，建立覆蓋整個企業的信息平臺，并使用大型數據庫。所以系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的重要環節。

建立信息技術系統，是財務共享服務中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時間的投入。因此在設計技術方案時，需要在投資的經濟性和中心的營運效率和服務質量之間進行平衡。而且財務共享服務的實施會涉及公司信息技術系統的調整及擴展，所以除財務共享服務中心之外所有需要服務的經營部門都應使用相同的應用程序和通用的數據結構。財務共享服務部門不但要能夠與其他經營部門的信息技術系統交互，而且要能夠利用新的信息技術解決方案開展服務，以降低成本、提高服務水平。同時在搭建與整合信息系統的過程中，還需要考慮因舊系統編碼不統一、數據格式不統一、原系統文檔資料缺乏、熟悉的人員已經流失等因素所帶來的系統整合或者遷移的難度與風險。

六、確定服務水平協議

任何一個企業的經營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財務共享服務中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統管理相背離的。在正式的實施之前，很重要的一點是要將這些經營原則加以詳細地說明，得到主管人員的認同。經營準則包括服務外包方面的制度，各個業務單位選擇服務者的自由，服務的定價和促銷等等。所以確定服務水平協議，明確共享服務者與客戶之間的關系，對經營原則達成共識，是共享服務最基本的實施步驟。

確定服務水平協議有四個發展步驟。首先確定針對什么樣的服務對象，準備提供什么樣的服務，以及合作雙方的關系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責任，闡述如何向客戶提供服務。第三步是談判商議服務的具體內容、收費標準和所依據的業績標準。這一部分包括積極與消極兩方面的結果，對高于或低于履行標準的情況加以確定。最后一步是對流程進行必要的回顧，以確保達到所要求的業績水平，保證客戶滿意度。服務水平協議要詳盡體現服務者和客戶雙方的意愿和義務，同時服務水平協議要考慮不同地區或國家的法律、法規和文化差異，它是考核共享服務中心的基礎和機制。

七、變革過程循序漸進

財務共享服務模式的實施是一個不斷演進的動態過程，從資源分散或資源分配不當，到改善服務以滿足內部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎的，集團公司和共享服務機構之間的關系也不可能一成不變。選擇財務共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，把公司內部流程轉變成一個共享服務中心不是一蹴而就的，而且創建一個共享服務中心通常要花費一年甚至更長的時間來達到盈虧平衡點或者取得利潤，為減輕試行的內部阻力，減少運作風險，變革過程應周密策劃，控制速度，分步實施，逐漸滲透，如果公司規模越大，業務越多元化，施行共享服務需要花費的時間就越長，且成本也越高。

實施財務共享服務過程中，應注重循序漸進且溫和地進行變革。在啟動初期，共享服務的服務內容和服務客戶可以從某一地區、某一領域試起，范圍應該是最基礎的，可以先從事務性的業務開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強的業務著手，確保共享服務組織全力以赴塑造形象，試點成熟后再推廣，分期分批擴大服務客戶范圍，逐步對復雜的、分散的、不重要的業務進行整合，這樣一方面評價效果，積累經驗，有利于培養信心，教育內部客戶，同時也有示范作用，循序漸進，穩步推進，提高了成功率。在運行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時機成熟后，可以加入更高層次的服務，如咨詢服務類業務。財務共享服務在起步階段可由集團公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個月至2年的寬限期，在寬限期內服務組織應處于唯一的服務提供者的地位。

財務共享的服務范文第3篇

【關鍵詞】財務共享服務 企業集團 實施運用

財務共享服務最早起源于上世紀90年代，美國跨國企業集團為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業病”，開始了財務管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務共享服務”的全新財務管理模式。從其產生到現在，已被大量歐美企業，特別是世界五百強企業廣泛使用，在國內，也引起了越來越多的關注，很多大型企業集團逐步開始財務共享服務探索和應用。

一、共享服務定義

很多學者提出過共享服務的定義，其中比較權威的是Bryan Bergeron在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。這里的業務單元即共享服務中心。

財務共享服務，顧名思義，就是共享服務理念在財務領域的運用。財務共享服務將原分散到集團內部各基層業務單位的財務基本業務集中到財務共享服務中心統一處理，通過網絡為分布在企業集團內不同地區的業務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。

二、財務共享服務實施源動力

（一）降低管理成本，提高效率

傳統分散模式下，企業集團一般是根據內部分支機構的設置相應配備財務人員，各機構之間人員不能共用，且隨著業務擴展、分支機構增加，對應需要增配一定數量和質量的財務人員，企業成本增長迅速。實施財務共享服務，將會計業務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理多個分支機構的業務，實現了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業務流程和規則的優化消除了多余的協調和重復的、非增值的一些作業，工作效率提升，成本下降。最后，集中規模處理會計業務，原本復雜的會計工作被拆分，通過實施流程化、標準化作業，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業的成本。

（二）提升財務支撐能力和支撐效果

企業飛速發展，競爭壓力加大，財務管理作為企業管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統分散模式下，財務人員耗費大量時間精力從事基礎核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應企業發展要求。實施財務共享服務后，通過對財務職能的重新整合，財務人員將獲取更多資源和時間關注復雜多變的內外環境，集中專注于公司核心業務領域，從事高附加值的財務活動，逐步成為管理層的“智囊團”和業務的決策支撐伙伴，實現從核算控制為主向價值管理為主的戰略轉變，提升財務業務支持和戰略推進能力，促進企業整體經營效果提升，從而提升企業競爭能力。

（三）提升風險控制能力，提高信息質量

傳統分散模式下，分支機構單獨進行財務核算、管理控制，財務的工作質量、管理水平參差不齊，制度執行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風險控制手段，集團總部財務信息通過層層匯總方式生成，及時性、準確性難以得到有效保障。財務共享服務通過建立和執行統一的核算規則和操作流程，集中進行財務審核、監督，利用信息系統固化規則，進一步規范了會計處理行為，強化了事中、事后控制，提高了執行力。另一方面，基層單位財務人員職責調整后，更多參與業務活動支撐，有利于提升業務對財務規則遵從度，強化了事前控制。實施財務共享服務，風險控制能力將得到整體性顯著提升，財務信息質量和時效也將得到可靠保障。

三、財務共享服務在企業的實施運用

財務共享服務在企業的實施運用通常包括三個階段：評估、設計、運行。企業應根據自身情況，把握工作節奏和工作重點，循序漸進，穩步推進。

（一）評估階段

財務共享服務實施不僅是財務領域的重大變革，同時對企業業務、企業發展也會產生重大的影響，因此企業借鑒國際國內財務變革成功經驗，初步形成財務共享服務建設構想后，應當對項目進行深入評估，確定實施目標和愿景，評估企業是否具備實施條件，進行投資效益分析。

首先要確定目標和愿景，財務共享服務實施歸屬于財務戰略實施，而財務戰略必須要服從于企業整體戰略，因此企業在確定目標和愿景時，要重點考慮企業及所屬行業發展現狀、所處階段及發展趨勢，確保財務變革符合企業整體戰略要求。鑒于目前國內已有一些成熟的財務共享服務中心，企業可以選擇進行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進目標和愿景的盡快達成。接下來進入論證階段，企業需要收集數據進行行業實例分析比較，根據確定的目標和愿景，評估分析企業基礎能力是否能滿足項目實施的關鍵要素，并在此基礎上進行投資效益分析，選擇企業擬采用的具體模式，形成財務共享服務中心在企業內部的整體定位。分析論證的結果要及時向公司高層領導進行匯報，獲得認可和支持并形成公司決議。最后，企業正式組建項目工作團隊，成立領導小組和工作小組。基于項目實施重要性及工作難度，除了各主要部門領導外，還應引入公司高層領導親自加入領導小組進行指揮和協調，由財務、IT、人力等專業人員以及財務共享服務管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設計、實施具體工作。

（二）設計階段

根據評估階段確定的目標和愿景，企業對財務共享服務中心的整體定位，賦予的工作職責和工作內容，項目團隊開始對財務共享服務實施運行方式進行全面設計。設計階段非常關鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實施。

這一階段，項目團隊需要確定設計的內容，明確核心和關鍵環節，確定設計參與人員，并形成具體進度計劃。財務共享服務設計的核心和關鍵環節主要包括七個方面：一是根據企業對財務共享服務中心的整體定位、賦予的工作內容，設計中心內部組織架構，包括內部機構及崗位設置；二是構建業務流程體系、完成內容梳理及優化；三是信息系統技術框架設計及實施優化；四是設計招聘和人員轉移計劃，包括從外部招聘新員工及內部人員轉崗等等；五是制定人員培訓計劃，包括新員工培訓及管理能力提升培訓；六是制定內部管理制度，包括工作制度、現場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設計。有條件的企業，還可以對財務共享服務工作內容進行細分，對票據、掃描等非關鍵崗位實施外包。在設計階段，溝通和協作非常重要，尤其是在人力和系統支撐這兩項重點和難點領域的設計中，要積極發揮項目團隊中專業管理人員的作用，保障財務改革和人力管理、信息化管理等企業管理關鍵領域的協調推進。

（三）運行階段

企業按照前期設計正式成立財務共享服務中心，人員、場地、系統、流程等各項準備到位后，開始進入運行階段。為了保障實施效果，降低風險，企業可以選擇先試點再推廣的實施策略。

首先在內部分支機構中選擇有代表性的兩到三個開展試點，試點中要建立跟蹤分析工作機制，及時溝通和解決試點問題，優化實施方案。在國內財務共享服務實踐中，用戶對新模式的接受和適應是財務共享服務實施中面臨的最大挑戰，企業需要加強溝通宣傳、通過服務體系建設、流程優化等手段盡快引導平穩過渡。企業試點成功后，開始進入推廣階段，為了保障上線實施效果，及時解決有關問題，避免降低服務感知，分支機構較多的企業可以采用分批推廣的方式，給予共享服務中心一定的上線緩沖期，實現平穩過渡。項目全面實施推廣運行后，還需要在過程中持續跟蹤分析和優化。需要關注的是，進入這一時期后，原項目團隊工作已基本完成，工作主體應該由項目團隊調整到財務共享服務中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內部，還要關注企業管理環境變化，新業務、新技術對財務共享服務模式及內容的影響，持續進行改進和優化。

四、實施財務共享服務需要重點關注的幾個問題

（一）切合企業實際、循序漸進

企業基礎管理（包括信息化管理）程度達到一定水平是財務共享服務實施基礎。不具備這些前提條件，即使設立財務共享服務中心，也不能達到財務變革的預期目的。因此，企業財務共享服務實施運用前，需要重點對這些前提和基礎進行評估和分析。在實施過程中，財務變革會帶來業務變革、流程和系統再造，這種改變涉及多個管理領域的協調共進，也需要循序漸進，不能偏離業務和公司發展階段，必須要順勢而為，才能達到事半功倍的效果。

（二）獲取管理層的支持

財務變革影響面廣，不僅涉及到企業業務活動、財務管理、人員管理等多個關鍵環節管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習慣，過程中面臨的阻力和挑戰可想而知，因此加強變革的領導和管理尤其重要。財務共享服務實施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領導的強力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導工作平穩過渡。

（三）做好員工培訓和溝通

員工是財務共享服務實施的核心要素之一。原有財務人員部分集中到共享中心從事標準化作業, 打破了傳統的職業優勢觀念，另一部分財務人員向業務財務方向轉型，面臨較大壓力和調整，變革過程中消極、抵觸的心態普遍滋生。這時必須要加強管理層和員工的溝通，清晰指明發展規劃，明確工作導向和績效目標，營造積極的氛圍，同時通過培訓提升員工技能，幫助員工增強迎接挑戰的信心，實現人員的平穩過渡。

財務共享服務實施是一項系統工程，需要以堅定的信念來實施推進，要關注實施過程，順應企業發展趨勢不斷優化和完善，為企業發展做好支撐保障，最終走向為企業創造價值之路。

參考文獻

[1] 陳虎,董皓.財務共享服務.中國財政經濟出版[J]. 2009.1-11

財務共享的服務范文第4篇

會計信息須真實可靠

近年來，國務院國資委全面開展會計信息質量的監管工作，提出中央企業財務管理工作的基本思路要從會計核算向價值管理轉型，以配合實現世界一流的財務管理目標。中央企業的“穩增長”應該是在會計數據真實基礎上的“穩增長”。財會管理在企業的運營發展中扮演著關鍵性角色，與主營業務的穩步開展、內部資源的合理配置等有著緊密聯系。市場競爭的不斷加劇，給企業的財務工作帶來了不小的壓力與挑戰：一是傳統財務管理模式下，財務人員分散在不同地域，子企業的財務管理部門無論是組織架構還是職能架構都受屬地企業的影響和領導，財務價值取向多元、財務管理方式多樣、財務人員專業能力和專業水準的參差不齊都可能導致財務數據透明度低、會計信息溝通不暢、會計信息質量出現偏差；二是企業財務管理模式滯后，財務會計管理制度不夠完善、監督管理體系不足，我國企業在財務會計管理工作方面的研究落后于發達國家；三是信息化程度較低，在市場經濟不斷發展的環境下，企業經營范圍與規模增長較快，隨之而來的相關財務數據與企業運行數據也呈現出了爆發式的增長趨勢，加大了財務管理的工作量，財務管理信息化技術的應用顯得尤為重要。加快財務管理信息化數字經濟是新時代的發展標桿，“十三五”期間，我國網民規模增長至9.89億，網民總額占全球的五分之一左右。隨著大數據、人工智能等的高速發展，為我國國有大型企業參與市場競爭提供了機遇、帶來了挑戰，加快企業財務管理數字化進程，不僅是國家層面發展數字經濟的戰略需要，也是建設現代化企業，提高運行效率、增加創新能力的要求。機遇和挑戰是一對“雙生兄弟”，企業能否在數字經濟背景下既科學又合理地進行運營，已成為提高企業核心競爭力的一個關鍵要素。當前，信息科技尤其是互聯網技術的發展，為財務共享服務管理模式在企業中的應用提供了有力的工具，信息技術的應用改變了企業傳統的手工數據處理模式，ERP系統在國內外大中型企業得到了廣泛的推廣和應用，財務共享服務已經成為優化組織結構、提升流程效率、降低運營成本的最佳管理模式，是近年來財務領域的最大變革之一。

集中核算共享服務

何為共享服務？財務共享服務中心是以顧客需求為導向，按照市場價格和服務水平協議為企業內部多個分支機構,或集團內部多個公司，及外部企業提供跨地區的專業化共享服務。它將企業各分支機構“分散式”的、重復性的職能業務整合到共享服務中心進行處理,以促進企業集中有限的資源和精力專注于自身的核心業務,創建和保持長期競爭優勢。財務共享服務中心的重要作用主要體現在夯實財務會計基礎管理、提高財務會計信息質量、提升處理效率降低成本、增強財務風險管控能力等方面。財務共享服務中心的主要特征如下：一是服務性，即集團財務會計基礎管理提供支撐；二是規模性，通過業務整合實現規模經濟；三是專業性，專業人員進行專業化處理；四是標準性，統一操作模式、標準化業務流程。

共享服務實施路徑

中央企業建立財務共享服務中心存在內生動力不足、工作任務艱巨、實施風險較高、協調難度較大等困難。建立財務共享服務中心，領導的重視與支持是關鍵，從領導到下面各層級的人要統一認識，要有理念上的改變，無論是集團發文件、還是做各類的培訓宣貫，提前要打通梗阻點。系統統一與集成是前提、標準制定與執行是核心、人才隊伍與轉型是保障、分步實施與推廣是方法。通過觀念再造、組織與人員再造、流程再造、信息系統再造和運營管理再造，將會計科目、會計政策、會計流程和會計報告進行統一。財務共享服務中心的運營模式目前有三種：一是作為公司內部的職能部門存在于企業內部，主要為企業內部業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務；二是作為獨立運營責任主體，依據市場機制獨立運營、服務收費，業務成熟后可通過與外部供應商競爭，為內部顧客提供選擇；三是成立盈利型組織，經過成熟運營后，獨立于原企業之外，承接外部業務。財務共享服務中心的工作機制可以參考呼叫中心的電話任務分配方式。呼叫中心為了最大限度地平衡接線員的工作量,保證服務的專業性,會在客戶呼叫接入前讓客戶選擇問題分類,根據問題類別將呼叫轉接到不同的接線小組。同時,系統通過話務排隊機制,實現循環分配、順序分配,或者按照平均話務量、來電記憶等方式提高服務質量。針對共享服務中心的運營,企業可以根據實際業務情況選取合適的劃分標準,對業務小組進行精細化分工：一是按照服務區域對業務小組進行劃分，但是在這種模式下，不同區域之間的工作量大小存在差異，區域之間存在空間和時間的壁壘，人員可能出現忙閑不均；二是按照業務類型對業務小組進行劃分，比如員工費用報銷業務工作量較大時,可以給費用報銷審核小組配置更多工作人員；三是按照核算主體、單據類型等其他任務規則進行劃分。資源整合發揮更大作用財務共享服務中心的重要作用主要體現在夯實財務會計基礎管理、提高財務會計信息質量、提升處理效率降低成本、增強財務風險管控能力等方面。隨著企業規模的不斷擴張和業務單位的持續增加,人力成本隨之增加;而不同地區、不同分支機構間流程的多樣和標準的差異勢必會影響企業整體的發展運作,對企業的日常經營和存續產生阻力。同時,業務單位之間業務量的不平衡也會導致一些地區資源不足而另一些地區資源富余，從集團層面來講無疑造成了浪費。財務本質上是一個信息循環，是收集、存儲、加工財務數據的信息系統，利用信息系統支撐財務職能及財務循環,承載財務九大流程（銷售到收款、采購到支付、費用到報銷、存貨到成本、員工薪酬、總賬到報表、固定資產、資金管理、稅務管理)，并通過與前端業務系統的聯通對接,使數據可以在已有系統中“自如流動”。企業能采集的數據越多，處理能力越強大，財務發揮企業戰略和經營“儀表盤”和“導航儀”的作用就越明顯。

結束語

財務共享的服務范文第5篇

關鍵詞：財務共享服務中心；集團企業；管理

基金項目：蘇州經貿職業技術學院院級科研哲社類課題（項目編號：KY-ZS1409）

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年5月11日

一、構建財務共享服務中心的意義

隨著經濟增長方式的轉變和經濟結構的調整，大型企業集團通過并購、重組和新建，集團化發展做大做強的趨勢愈發明顯，建立的分（子）公司也日益增多，也給企業的管理帶來了巨大挑戰。這種挑戰比較突出的是總公司、各地分（子）公司都分別建立所屬的財務組織和財務核算制度，而這種分散式的財務核算及管理模式獨立性強，從全集團層面來看，財務管理效率低下，而且使得成本比較高，統計數據誤差大，制約了企業集團發展。要解決以上的問題，企業可以通過把總、分（子）公司財務組織集中到一個財務中心來，進行統一標準化流程處理業務。這樣能加強集團管理監控，也能降低運營成本或創造價值。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，FSSC）管理模式為解決這一問題應運而生。財務共享服務中心是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。

二、財務共享服務中心模式

北京國家會計學院張慶龍教授認為，從國際上的共享服務經驗分析來看，共享服務主要有四種最常見的模式：基本模式、市場模式、高級市場模式及獨立經營模式。基本模式是以降低成本和流程規范化、標準化為目標，通過合并和整合日常的事務處理工作、交易活動和行政管理工作，優化組織結構，規范流程。基本模式也是最基本的一種共享服務模式。市場模式的特點是分離企業職能內部的基本運作與決策權，使管理職能與服務職能相互分離。高級市場模式是除了內部控制加強，兼顧自身成本效益原則的同時，向外部客戶提供服務，收取利益。獨立經營模式作為一個獨立的經營實體，它向企業內部客戶提品和服務，而且同時還服務于外部客戶，提升本公司收益。

三、晨朗集團基本概況

晨朗集團創立于2000年，有員工1，800名，是集運輸、倉儲、報關于一體的綜合保稅物流公司。最近幾年晨朗集團迅速發展，目前集團下屬有20多家子（分）公司，海外兩家子（分）公司。2013年前，集團所屬的子（分）公司采用分散式的財務組織和財務核算制度，財務管理效率低下，統計數據誤差大，子（分）公司和部門之間以各自利益中心為戰，內耗相當嚴重，制約了集團發展。

四、晨朗集團構建財務共享服務中心體系要點

晨朗集團經過前期的必要性以及可行性分析，并向專業的管理咨詢公司進行咨詢論證，決定實施財務共享服務中心。晨朗集團采用財務共享服務中心的目的主要是解決內部機構日常管理與職責扯皮，優化流程規范標準，提高集團財務信息透明度和控制力，降低運營成本。

（一）采用介于基本模式和市場模式之間的模式。建立財務共享服務中心首先遇到模式的選擇問題，即怎樣建立一個合理有效的財務共享服務中心。這個怎樣選擇至關重要，是財務共享服務中心的戰略選擇，決定財務共享服務中心的方向。晨朗集團根據自身實際狀況，實施財務共享服務中心模式是介于基本模式和市場模式之間的模式。這種模式也是我國企業目前普遍采用的一種模式。

（二）調整組織架構設置及崗位職責。晨朗集團成立財務共享服務中心項目組，并相應的調整和優化集團內部組織（含子分公司）架構。集團高層領導作為項目組領導層成員，項目組核心成員采用內部選拔和獵頭招聘，并考慮人員的經驗、溝通能力、企業文化認同等關鍵因素。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。集團總部財務總監負責整個項目實施和運營，為第一責任人。集團總部運營總監（分管集團運營和IT建設）為第二責任人。

（三）建設統一的信息化平臺。財務共享服務中心的建設需要信息技術的支持，建設統一信息化平臺是實現共享服務的關鍵環節。晨朗集團經過多方面的調研論證，決定采取金蝶集團的財務共享軟件，配套金蝶集團財務共享實施與咨詢。信息化架構部署采用云計算方式。財務共享云中心在集團總部，會計核算業務在集團內部（含分子公司）可以訪問，其他業務云端任何地方都可以訪問。信息化平臺建設模塊有集團財務模塊（含總賬、報表、合并報表、應收應付、固定資產等）、集團預算與報銷系統、銀企互聯系統、綜合管理門戶系統和影像管理系統。財務共享服務中心信息化模塊與原有的集團業務管理系統進行對接和整合，打造系統信息化平臺的統一，消除信息孤島。

（四）總體規劃，分步實施。總體規劃分步實施是根據企業的實際需求有一個清晰的總體規劃，以確定信息化建設的發展目標和方向。晨朗集團根據自己企業實際情況進行構建財務共享服務總體藍圖規劃。為確保財務共享服務中心順利進行，晨朗集團通過試點建設循序漸進有策略地推進。晨朗集團首先實施財務共享服務的集團財務模塊，由原先的財務系統和現有集團財務系統并行3個月（3個會計期間）。然后，晨朗集團開始著手實施集團預算與報銷系統。該系統在集團總部和華東區分公司進行試點建設，實施和運行3個月，再逐步向整個集團子（分）公司進行推廣。向子（分）公司推廣同時，集團總部開始實施銀企互聯系統和影像管理系統。銀企互聯系統和影像管理系統向子（分）公司推廣期間，綜合管理門戶系統在集團總部開始測試。綜合管理門戶系統再向整個集團內部和子（分）公司試運行兩個月。最終全面實施財務共享服務中心。總體規劃分步實施財務共享服務中心時，晨朗集團組織架構設置及崗位職責也相應進行調整。

（五）有效的運營管理方法。運營管理始終貫徹構建財務共享服務中心體系整個過程。在運營財務共享中心管理中，晨朗集團采用統一標準體系、人員績效管理、內控風險管理和知識管理等管理方法。統一標準體系有利于規范流程提升效率，比如集團統一的會計科目體系、基礎資料編碼、報表系統和其他可以標準化的流程。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業務部門的機構，雖然能優化管理節約成本，也造成大量優秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。晨朗集團為財務共享服務中心建立一系列的人事績效考核機制，切實激勵員工，并防止人員流失帶來的風險。財務共享服務中心是創新的管理模式，對原有管理模式、工作習慣形成沖擊，勢必造成諸多改變和風險，需要采取必要的措施加以規避。晨朗集團有良好的內部控制體系予以保障，并采取必要的一系列的控制活動來降低、規避、轉嫁這些潛在風險還有未能被控制的潛在風險。財務共享服務中心是新生事物，需要知識的不斷獲得、積累、創造、分享、更新。建設知識管理體系，使企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。晨朗集團建立知識管理體系，每周至少開展一次知識培訓，信息化平臺上有專門的知識庫，鼓勵員工之間的知識交流，開展相應的職業技能考試和競賽。

五、結論及展望

雖然經歷30多年的發展，財務共享服務中心仍然是創新的管理模式，對于受傳統財務思維影響的企業來講，意味著財務管理方式的巨大轉型，對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。目前在我國，很多公司由于忽視了某些關鍵問題，實施財務共享服務中心之后并未達到之前的期望，在運作過程中卻出現了各種各樣的問題，有的甚至還遜于轉型前的模式。

晨朗集團經過兩年多的實施和運營，財務共享服務中心管理模式發揮了獨特的作用和優勢，釋放了大部分財務人員，不僅節約了人力成本，也加強了財務監管，提升了集團的財務工作效率。晨朗集團根據自己企業特征，采用介于財務共享服務中心基本模式和市場模式之間的模式、調整組織架構設置及崗位職責、建設統一信息化平臺、總體規劃分步實施、有效的運營管理方法等措施搭建財務共享服務中心管理體系，有效地貫徹和落實集團戰略。晨朗集團構建財務共享中心的方式并非適合所有的企業，但值得諸多集團企業借鑒學習。集團企業應當結合自身的實際情況，借鑒諸多成功案例，正確地運用和優化財務共享服務中心這種新型的財務管理模式。

經濟全球化的發展、企業集團逐漸實現規模化趨勢和信息技術的廣泛普及，財務共享服務中心能有效解決集團企業管理上的挑戰帶來的問題。根據企業規模和企業經營情況，加上成本因素，共享服務未來的一個發展趨勢是共享服務模式和外包模式的并存。此外，政府相關部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。未來將會有更多的集團企業，選擇構建財務共享服務中心，并由單純的成本中心轉化為真正的利潤中心，以此來進一步提升其核心競爭力。

主要參考文獻：

[1]張慶龍，董皓.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（二）――財務共享服務模式探討及其選擇[J].中國注冊會計師，2012.2.