財務共享運營方案的理解

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財務共享運營方案的理解范文第1篇

【關鍵詞】 運營管控型；財務管理系統；信息化建設

伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術革命之風吹進企業管理應用領域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業財務系統信息化建設已走過30年。30年間，從企業自主開發軟件到采購專業軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統，從單機版到網絡版，我國企業財務管理領域緊跟信息技術步伐，快速發展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現代企業集團，在財務管理方面一直以信息化促進管理水平提升。回顧近10年的財務系統信息化建設歷程，是公司急劇發展的10年，是財務管理水平急速提升的10年，也是財務系統信息化建設取得巨大成效的10年。

一、財務系統信息化建設歷程

回顧近10年的財務信息化建設歷程，可以分為兩個階段：

第一階段從本世紀初至2008年，以統一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務系統，逐步將所屬各單位的會計軟件轉換為金蝶財務系統，在轉換的過程中，為提高財務信息質量及信息處理效率，公司財務人員與院校研究機構一起合作，研究出一套基本統一規范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務系統應用打下基礎。但此時存在信息孤島、數據有限統一等問題。

第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統，建立起運營管控型的財務管理平臺。為落實公司管理信息化戰略的部署，以財務系統信息化帶動其他業務系統信息化，在兩年時間里，先后在集團內各單位推行了EAS系統平臺，以統一基礎數據為基石，以預算管理為核心，以會計核算系統、合并報表系統及資金管理系統為財務業務應用系統的會計、資金、預算管理一體化的平臺建立起來。這套系統將預算管理與控制落實到會計核算與資金結算中去，將公司發展戰略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務管理水平。

二、財務系統信息化建設重難點及解決方案

在業務類型多樣、組織架構復雜的集團公司中實施財務系統信息化是一項艱巨的任務，面臨諸多挑戰。為打造一個適應公司管理需求的財務管理系統，自2007年中期開始，就開始了方案設計與討論，其中財務管理模式、基礎數據統一、合并報表、預算管理方案與資金管理方案成為重難點，經過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。

（一）確定運營管控型的集團財務管控模式，以適應公司管理要求

財務管控模式是根據公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務工作中的體現。為將公司財務信息系統建設成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構、總部職能、下屬單位性質等進行全方位分析后，提出應根據與公司主業的關聯性、投資的比例兩大關鍵因素確定管控的深度：一是對與主業關聯性強和投資比例大的所屬單位的經營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業關聯性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。

應對公司管控要求，財務管理工作也必須將管控模式落實到信息系統建設中去。與公司管控模式相對應，財務管理工作的管控實現模式也有運營管控型、戰略管控型及財務管控型。經過分析討論，對公司主業相關的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預算控制上加以區別，確定了信息系統建設的范圍。管控模式如圖2。

（二）基礎數據規范與統一

基礎數據規范與統一是建立集團統一財務管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執行統一的數據標準，首先需要統一設置各種基礎數據檔案，為管理者提供一個規范管理的平臺。

1.規范基礎數據及其代碼體系

無論是在會計核算、報表及合并報表、預算、資金、分析體系中，都有大量相互關聯的基礎數據及其代碼，如會計科目、產品、客戶、供應商、職員、報表項目、預算項目、資金計劃項目等，這些基礎數據在各子系統中相互引用。為避免數據重復及無序，必須事前進行分析，統一數據名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構共同研發出一整套適用中金嶺南公司各行業，同時滿足會計核算及合并報表取數要求的會計科目表。2006年新的企業會計準則推出應用之際，公司集全體財務人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統一，滿足各單位靈活應用及合并報表取數要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應用指南》，再一次統一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統一，代碼參照《會計準則應用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統一的會計核算體系建設，并固化進會計信息系統中。由集團系統管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現了會計核算體系在集團內統一規范應用。

2.嚴格權限管理

權限設置是基礎數據管理的一項重要內容，直接關系到系統安全運行。通過嚴格的權限設置，使各崗位人員順利完成自己權限以內的工作，而不能夠超權操作和越權獲取信息。嚴密的權限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權限管理體系，明細各崗位角色的權限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權限、組織權限、數據權限等權限維度的分配管理，實現科學、合理、方便地對系統用戶權限進行管理。

（三）報表及合并報表方案確定

報表管理是集團財務管理特別關注的問題之一，由于基礎科目不統一、報表系統不統一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務信息的質量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設計。

1.建立靈活、強大的報表系統

統一、靈活、實用的報表系統，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統關鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務信息的要求不盡相同，均各有側重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統一于報表體系中。而為保證報表的數據能通過賬務系統自動提取，會計核算體系的設立也必須考慮報表提取數據的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預算管理方案的需求，脫離與預算方案的需求，財務系統的報表將無法與預算體系對接，進而會影響分析體系的建設。

會計核算體系與報表格式的統一是報表匯總和分析的基礎。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數公式、加設報表勾稽關系檢查，確保收集的報表格式完整，數據真實可靠。另一方面，下級單位也可以設置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統與賬務系統的聯合使用，提供從賬薄到報表數據自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現了報表管理的靈活、強大的功能。

2.構建及時、準確的報表合并體系

構建合并報表體系的關鍵是設計一套集團統一格式的報表模板，該套模板提取的數據既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務系統中自動取數。為實現報表合并功能，需要從集團公司的角度出發定義所有的內部交易數據，并在設置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內部交易數據進行歸集。

合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據各自的財務數據生成財務報表和內部交易數據，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數據后，對內部交易、內部往來的數據進行自動對賬，如出現差異，要求該單位核對并調整至一致，生成匯總報表。設置股權關系，自動生成內部交易、內部往來及股權關系抵銷分錄，將匯總數據和抵銷數據歸集到合并底稿中，生成合并數據，經報表數據之間的勾稽關系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數據即生成合并財務報表。

（四）預算編制及控制方案確定

預算管理是財務信息系統實現財務管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統進行預算管理之前，公司已實行預算管理多年，有一套成熟的預算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現對預算執行情況的實時控制，預算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現預算控制是財務信息化的重要目標。而在預算管理系統實施過程中，重難點是預算編制方案和預算控制方案的設計。

公司原來的預算編制方案是按會計核算流程來做利潤預算。但隨著公司組織機構改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉變為成本中心，特別是制造中心的生產工藝復雜，成本核算流程更復雜，原來思路下的預算方案，投入與產出關系不清晰，不能實現過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預算方案原樣搬過去，必須重新設計預算編制方案，抓住預算管理重點，結合資金管理需求，突出成本中心的投入產出比。

預算編制方案設計思路是：一是圍繞利潤設計預算總體框架；二是圍繞現金流量表的生成，結合預算管理、資金管理及會計核算，設計現金流入流出項目；三是結合投入產出模型的應用，圍繞生產過程，突現管理環節，突出投入產出關系；四是以單個預算組織為范圍，封閉生產過程的實物流轉，重點展現預算組織的生產經營效率。

在考慮每個預算項目時，既要考慮會計科目的設定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關數據一致性，以有利于三大系統的綜合應用與數據分析。

預算控制方案是實現預算意圖的手段。在EAS系統平臺上，預算控制是通過設置預算項目與會計核算項目之間的對應關系，以控制實際業務中不超過預算量。預算控制方案的設計，既要考慮預算項目的設計是否合理，是否有會計核算項目與之對應，還要考慮哪些預算項目需要控制。所以基礎數據規范的重要性又一次體現出來。根據集團財務管控模式，對成本中心的預算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。

（五）資金管理及控制方案確定

在實施EAS系統資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結算模式，有專門機構（財務公司及結算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應用，無法對資金進行有效的預算管理和控制。資金管理系統的實施難度就是如何將預算管理深入應用到資金管理中去。

資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預算方案中的資金方案。預算編制方案以權責發生制編制，資金方案以收付實現制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關系，通過預算項目貫穿起來。預算項目如果涉及現金收支即是資金計劃項目，所以資金預算是全面預算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預算與資金預算的關系。

資金控制方案體現在兩個層面。由于公司內設有結算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內單位的取得資金必須通過結算中心來劃轉，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現金流量表項目之間的對應關系，很容易查得資金計劃執行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統。

財務系統信息化建設是一項既細致復雜又理論與實際密切結合的工作。財務管控模式統管財務系統信息化的廣度與深度，也決定系統應用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統的靈活配置、上下一體的應用特性，從統一底層基礎數據開始，以預算管理為核心，打造了從預算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關系可描述如圖4。

三、財務系統信息化建設取得的成效及不足

歷時兩年的財務系統信息化建設，集團集成統一的財務管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創新，將集團管控模式落實到財務管理工作中去，有效實現了對核心單位的運營管控，實現了物流、財務信息流與資金流的集成管控，在提高企業財務管理水平，促進業務流程重組，實現精細化管理等方面發揮了積極作用。

一是構建了集團統一的財務信息平臺，實現信息共享，有效解決了財務信息孤島問題。由于所有上線單位的數據全部進入一個數據庫中，集團總部可以隨時隨地查詢任何單位的報表、賬簿、憑證及單據，實現了以信息對所屬單位的管控。

二是建成了以預算管理為核心的，集成財務核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務管理平臺，有效實現預算管理落地。通過以統一基礎數據為基石，打通預算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統互通的財務管理平臺。

三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務信息處理能力。通過賬務系統與報表之間的密切關系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數據的準確性。在統一合并報表模板的基礎上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數據處理效率。

財務系統信息化的建設取得了一定成效，但在集團“財務先行、統一規劃、逐步建設”的信息化建設步伐下，存在一定不足之處，主要體現在：一是由于有關業務系統沒有上線，與業務系統信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務信息系統跨國多語言及多準則應用未有推進。

隨著信息技術的突飛猛進、監管要求的日益提高及市場競爭環境的加劇，公司財務管理面臨著更多挑戰。為進一步提升財務管理水平，未來財務系統信息化建設將對內面向資源整合、流程優化、信息共享，對外面向國際化及新技術的應用，以先進技術平臺，靈活系統應用，嚴格內部管理來打造中金嶺南財務管理信息平臺。

【參考文獻】

［1］ 傅元略.企業信息化下的財務監控［M］.北京：中國財政經濟出版社，2003.

［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團財務管理解決方案.2007.

財務共享運營方案的理解范文第2篇

作為衡量企業財務健康的重要標準,運營資本的管理特別是應收賬款管理正在變得越來越重要。企業往往由于缺乏集成的系統而導致應收賬款管理效率較低,這一點在規模龐大、結構復雜的跨國公司中表現得尤為突出。

以總部設在杜塞爾多夫的漢高公司為例。作為德國最具國際化的跨國集團之一,漢高在全世界共有員工50,000多名,其核心業務涉及家庭護理、個人護理和粘合劑、密封劑及表面處理等三大戰略領域。

由于境內境外分支機構眾多,管理模式存在差異,漢高越來越發現自己很難按需了解到公司的重要信息,進而難以圍繞整個“訂單到現金”周期開展現金預測和風險分析。以漢高美國公司為例,其在北美地區擁有超過30000家客戶,并在辛辛那提州和菲律賓馬尼拉分別設立了共享服務中心。公司一直采用分散式的收款管理模式,信用管理業務信息存儲在15個獨立的系統中,而且業務流程和信息溝通主要通過人工完成,其團隊人數超過70人。

在采用自動化解決方案之前,漢高在應收賬款的管理中遇到了較多的難題:由于信息分布在15個各自為政的系統中,造成信用和催收人員對數據和客戶的認識并不全面,交易處理與結算的效率和準確率都偏低;由于信用和催收流程完全依靠人工進行,造成發生人為失誤的概率較高,公司常常為此付出高昂的代價;此外,人工處理數據不僅枯燥單調,而且需要眾多員工專心處理,而這些寶貴時間完全可以用于開展更為重要的活動,幫助公司實現目標、提高收益。

受到以上諸多因素的影響,漢高不得不增派人手來處理日益增加的交易量,否則就不能有效地促進公司業務增長。而報表則是另一個亟須改進的領域,由于漢高員工無法詳細、實時地查看所需信息,也就無法做出最佳決策并根據需要進行精確預測。

類似的問題也曾困擾著漢高中國公司。自1988年進入中國以來,漢高在中國大陸獲得了迅猛的發展,其辦公地點與工廠已經遍布于上海、北京和西安等10余個城市,并在上海總部設立了共享服務中心,為全國乃至整個亞太地區的業務發展提供財務支持。對于曾經面臨的難題,漢高中國的財務總監徐榮梅坦言,由于原有系統的分散性與員工的流動性,給公司應收賬款管理在運作的銜接上造成了一定的困難,常常是一個員工離崗后,后面的員工不知道工作進行到了哪一個步驟,于是一切工作不得不又一次從頭做起,從而產生了大量人員、時間等資源的浪費。

從訂單到現金

當應收賬款管理的戰略意義越發凸顯,漢高開始積極尋找自動化解決方案。SunGard 提供的完全集成的、基于網絡的從訂單到現金的綜合管理解決方案(AvantGard Receivables)成為了漢高的首選。

AvantGard Receivables 幫助漢高加強了控制能力,以自動化方式管理應收賬款,并且在一個集中式存儲庫中存儲和處理數據。最終使漢高通過自動化和工作流程整合提高了工作效率;提高了整個“訂單到現金”流程的數據透明度;實現了集中化存儲與管理數據;可以通過升級來處理更大的交易量以及通過工作流程控制實現明確分工。

“采用了AvantGard Receivables 解決方案之后,漢高在應收賬款管理方面比以前有了很大的改進。由于加強了對信用和催收數據的了解和控制,員工的工作效率有了很大程度的提升,原來每個員工一天最多打20個電話,現在可以在系統的支持下打出去60個電話。同時受益于AvantGard Receivables系統的多語言支持方案,打跨境電話對漢高的員工來講也容易了許多。”徐榮梅表示,由于原先依靠人工完成的業務流程已經轉變為自動化處理,而整個企業的協作程度也得以提高,使得公司內部不同部門之間的溝通變得更加順暢,員工也擁有了更明確的職責分工和更清晰的大局觀,相當一部分人力資源被解放了出來,關注更宏觀的運營事務。

資源的有效利用和成本的節約在漢高美國公司表現得同樣明顯。采用了AvantGard Receivables解決方案后,漢高美國在兩個月內取得了投資回報,逾期應收賬款減少了20%,全職員工人數減少了45%。

2008年12月,漢高因其出色的運營資本管理在英國獲得亞歷山大•漢密爾頓獎。漢高美國公司訂單到現金流程財務副總裁Scott M.Miller 表示:“自動化技術的運用提高了整個‘訂單到現金’流程的效率,并且提供了重要的跟蹤和報表功能,使漢高能夠更有效地預測并監控財務趨勢。”

高效的應收賬款管理不但能降低風險還能優化流動性,最終對企業的運營資本產生切實的影響。

司庫的角色演變

企業全球化進程的推進,既依賴司庫在資金管理領域所提供的支持,更需要他們對傳統的管理與支持模式不斷創新,特別是在科技手段日新月異的時代。相比于發達國家跨國公司完善的資金運作與管理體系,剛剛開啟全球化進程的中國企業,急需一場變革的洗禮。

后金融危機時代,隨著大量富有活力的中國企業奔赴海外尋找開拓機會,司庫們被要求更多地關注提升企業的資金管理水平,以滿足企業在這個不同尋常、充滿機遇的時代不斷擴張的夙愿。然而,歐洲金融與SunGard近期的一份調查報告表明,情況似乎不慎樂觀。2009年3月,來自英國經濟學人旗下的歐洲金融研究部與SunGard聯合開展了一項關于中國公司司庫職能和資金管理現狀的調查,通過對100多名來自國有企業、私營企業和外資企業的司庫及其他高級財務主管的訪問,發現中國公司在擴張的雄心和支持其擴張所需要的資金管理能力之間仍然存在著不小的差距:大部分企業尚無一套資金管理系統來充分發揮集中化管理的益處;過分依賴電子表格和手工處理的方式,導致信息處理的緩慢和錯漏增加;現金流清晰度不夠以及信息較難獲得⋯⋯正如一位司庫所言:“我們在超過30個國家擁有業務,但是我們對每一個國家的政策變化、執行和結果等方面并不是很了解。”―這就是中國企業資金管理現狀的真實寫照,也是司庫們無法回避的挑戰。

由于缺乏標準化流程、信息化手段以及穩定的監管政策,中國公司的資金管理一度被外媒評價為“一項即興發揮的藝術”,對此,SunGard中國區副總裁陳宏峻表示:“眾多中國企業將在新一年內積極推動財資管理現代化,不斷提高管理集中度,實現國內外運營的連通性,建立現金和風險管理的最佳實踐。”

變革的時代來臨了,現在正是中國企業升級資金管理系統的好時機。隨著全球資產價格的下跌,具有強勁現金流、高度靈活性及穩固的銀行支持的中國企業,無疑具有更多的競爭優勢。只是,如果司庫們力圖支持企業的擴張計劃,就必須馬上行動起來,開發和建設更好的資金管理體系。

財務共享運營方案的理解范文第3篇

財務共享服務中心是以現代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內部數量多，會計核算重復的作業都集中到財務共享中心這個平臺，實現高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務工作效率和質量

財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數據的統一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態的財務數據。

2.降低成本，提高經濟效益

成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現代信息技術為基礎的，隨著業務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經濟效益。

3.增強企業競爭力

有了財務共享服務中心模式后，企業在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變為更多的決策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統一的業務標準和財務口徑，獲取的財務數據質量高，真實性強，財務數據在經營管理領域發揮著前所未有的功能，增強了企業的競爭力。

二、企業構建財務共享服務中心存在的主要問題

1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發揮

首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發揮服務職能，服務于業務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業信息化建設為基礎的，需要企業信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協調出現問題。

2.組織架構和業務流程不合理

財務共享服務中心構建時需要對企業的組織架構和業務流程進行重組和再造，但由于不同企業的業務特點和組織框架不盡相同，沒有統一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰略目標，新業務的開展而有所變化。當前，我國很多企業在組織架構和規章制度上執行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業在財務共享服務中心運營過程中對業務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發揮。

3.財務共享服務人員管理和培養不力

財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發生，造成基層工作人員的不穩定。

三、企業構建財務共享服務中心的策略

1.領導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的?革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優勢和對企業價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業實地考察成熟企業的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業人員培訓，提高專業勝任能力

在財務共享服務中心構建初期以及后續的運營中，專業人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數據，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統的掌握財務管理，信息系統等專業知識，還需要溝通協調，邏輯分析，項目管理等實踐經驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業人員優先，外部適當的原則，綜合考慮專業知識，實踐經驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業務流程，又懂信息系統的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養。

3.規范制度流程，建立組織保障體系

財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現財務的集中處理，實現統一提供財務分析報告，統一口徑進行業績管理和評價，統一制定財務戰略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規范統一的財務作業標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據企業內外部環境的變化和管理的需要對制度流程持續的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優化和再造的過程，在建成運行后也要持續的改善優化，使之真正實現穩定高效地運行。

4.優化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數據、云計算等技術的出現給企業的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業未來發展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統集成在綜合管理門口上，實現登錄一次就可以訪問相關的系統。二是將業務系統進一步與共享服務系統整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現數據的集成與最大化利用。企業還可以將?F有的軟件進一步的升級和改造，開發通用的數據接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

財務共享運營方案的理解范文第4篇

關鍵詞：SAP解決方案；電力行業；財務管理

隨著電力時代的發展，人們的生活漸漸地離不開用電，而且隨著電力制度的不斷改革、業務的多元化，信息技術的不斷更新，電力行業的財務管理環境也發生了巨大的變化，SAP軟件的開發對財務管理的模式發展提出了新的挑戰及要求。基于信息時代的發展特點，要求企業積極更新模式，只有跟緊時代進步的步伐，才不會為社會所淘汰。基于SAP在電力行業應用的特點，積極探討財務管理模式，加強信息化管理，增加企業的競爭力，這對于電力行業的發展有著不可估量的作用。

一、SAP軟件在電力行業的應用

SAP作為SAP公司的產品，是一個針對企業管理提出解決方案的功能強大的軟件，是ERP解決方案的先驅。它作為世界領先的企業管理解決方案供應商，從電力企業到電廠，從電腦桌面到移動端-SAP助力用戶與企業合作緊密，它可以及時獲取商業最新消息，做出科學合理地管理方案，幫助企業與客戶之間搭建信任的平臺，展開盈利性的運營模式，實現可持續發展。

（一）SAP在電網建設固定資產投資方面的應用

目前，固定資產投資與管理在電網企業的生產經營中占有重要地位，這也是企業經營特點所決定的。隨著電網企業精細化管理和集約化經營思路的推進，對固定資產的科學合理化管理、信息化管理以及精細化管理有了更大的需求。所謂固定資產就是企業在生產經營中所需要的勞動資料，在電網企業中固定資產包括基本建設貸款，留存收益和折舊資金、相關地方無償移交私有電力資產等，國家電網企業固定資產投資成本較高，如果能充分利用以上渠道獲得固定資產，可以在一定程度上提高投資效益。在信息發達的今天，幾乎所有企業都在建設信息化管理，電網企業也積極引進了SAP系統，這一系統的介入改變了電網企業的固定資產投資結構，更加有利于對固定資產的管理，無形中對固定資產生成效益產生了積極的影響，可謂SAP系統在固定資產投資中占有舉足輕重的位置。對于固定資產的規劃、購進、運行、維護與報廢的整個過程，SAP系統會基于以上資產的全壽命角度對固定資產從購進到報廢做出全面的規劃，從而最大程度的提高固定資產為電網企業所帶來的效益，達到投資的目的；SAP系統在固定資產業務流程化管理中也發揮著重要作用，它的應用克服了因配網與零購資產數量龐大而造成多部門管理混亂的問題，這些部門所涉及的工作都在系統中自動完成，不僅降低了相關部門的工作量，也大大提高了工作效率；SAP系統的應用對固定資產形成動態化管理起到了助推的作用，在配網固定資產更新頻繁的今天，該系統實現了“賬目、資產卡、實物管理”的一致性。

（二）SAP在電網企業資金管理方面的應用

資金管理是企業對內部資金來源以及使用進行計劃、控制、監督以及考核等，電網企業作為基礎產業，其投資、運營等各個環節都會涉及到資金流轉問題，所以有效的資金管理有助于提高電網企業的工作效率。SAP系統的應用對于解決資金管理方面的問題起到了積極的作用，解決了資金分散及管理風險大、內部資金調劑不力、預算管理不完善等相關問題，大大的提高了資金利用率，資金斷鏈的現象也變得極為罕見。SAP系統將資金管理工作變得更加細致化，將資金結算中心作為核心，將預算作為導向，將控制作為目的，將業績考核作為激勵機制，旨在構建一個全面的信息化平臺，使得資金管理模式呈現一體化格局。先前的資金管理工作中的編制預算以及集權、分權都是在系統中自動生成，不僅節約人力、物力，而且也在極大程度上提高了預算的準確性，為電網企業的發展提供了資金保障。

二、SAP軟件的引進對電力企業財務管理的影響

在市場經濟的調控下，財務管理的發展必須予以考慮企業內部結構，結合企業自身發展戰略，有計劃的開展籌資活動、資金管理、投資活動以及資金有效分配的項目。SAP軟件的應用，可以從整體上了解并掌握供應鏈上所有的業務信息，

而供應鏈作為企業的核心，對企業財務管理工作的開展有著不可忽視的作用，基于SAP、供應鏈以及財務管理三者的關系對其所對財務管理工作帶來的影響探討如下：

（一）SAP軟件的應用實現了電力企業財務管理與業務流程一體化的“財務供應鏈原理”

SAP軟件的應用，真正的實現了財務管理與業務流程一體化，使得供應商、制造商、分銷商以及客戶之間的關系更加密切，處于同一層面的他們更加有利于企業的管理，在某種程度上實現了信息資源共享，從根源上避免了信息閉塞以及信息孤島現象的發生，而且它的應用也增加了信息的準確度，在不經意間就拓展了財務管理的層面，使得財務管理的對象發生了較大的改變，從原先關注的資金循環及周轉擴展到對企業整條供應鏈中涉及到的資金流動進行預測，從而有效控制財務風險。

（二）SAP軟件的應用使得企業財務管理朝著動態化方向發展

SAP軟件的運用為企業提供了一個全面的信息管理系統，它能做到將企業財務信息隨時更新，并隨著業務流程的變化而變化，使得電力企業的財務管理呈動態化管理。

（三）SAP軟件的應用可以使得企業財務管理在計劃與控制中有序進行

SAP軟件發揮作用關鍵還是依靠計算機技術，企業將信息導入SAP系統，系統就會自動處理，進而控制企業的整條供應鏈的發展，及時將最新的消息反饋給企業，使企業能夠做好事前計劃、事中控制以及事后分析的連貫工作，使得企業財務管理朝著企業意愿的方向發展。事前計劃就是企業財務人員根據SAP軟件提供的信息結合企業當前的結構與狀態計劃出有利于企業當前發展的方案；事中控制就是當工作中或者信息輸入中出現差錯，企業財務人員可以根據SAP系統提供的詳細數據，結合實際，找出出錯的地方以及原因，進而加以改正，控制錯誤的繼續擴大；事后分析就是企業基于SAP系統所提供給我們的信息以及全面管理解決方案，同時我們結合往年以及現在的形勢對比，分析出適合企業發展的最佳方案。只有真正做到事前計劃、事中控制、事后分析，企業財務管理才能在控制中有序進行。

（四）SAP軟件的應用使得企業財務管理呈現智能化

SAP軟件的應用將企業各大信息進行整合，最大程度的減少人工參與，真正的實現物流、信息流、資金流一體化，使得企業財務管理朝著更加標準化的方向進行，這就是與傳統財務管理的區別。SAP系統具體工作機制是將生產計劃、物料管理、銷售與分銷、會計、管理會計等各大工作進行整合，系統因此而掌握有關財務方面的基本信息，有利于企業財務管理工作的高效開展。

三、基于SAP的財務管理實施

（一）實現物料設備管理與固定資產管理聯動

無論哪一個企業，都存在著設備與資產管理不同步的現象，這樣就不能保證信息的統一以及部門管理工作的正常開展。而SAP系統的應用使得資產與設備聯動，通過物料清單、項目結構以及設備層次關系的表述字段的方法實現業務部門對設備樹形結構的同時聯動，同時保證庫存管理、資產管理、項目管理以及設備管理集成統一，使財務成“線型管理”，所有流程處于一條線上，方便管理。

（二）自動集成物料賬目與財務管理的關系

在SAP系統中設定數據自動形成賬目，有關賬目規則，記賬科目的處理都在系統處理范圍內，從而在一定層面保證財務與物流數據的統一，使得財務部門更好的開展管理工作。

隨著電力行業的快速發展，一套完整的SAP系統對于電力企業是必不可少，SAP軟件的應用使得電力企業財務部門的管理水平站到了更高的位置，管理思想更加科學、規范、更加趨于合理。對于SAP軟件如何為電力行業財務管理方面更好的工作有待于我們繼續深入地去探討。

參考文獻：

[1]郭雯雯.FX-W公司基于SAP的財務管理應用研究[J].天津大學，2012：11-12.

[2]吳磊.基于SAP的電力行業財務管理研究與實施[J].上海交通大學，2012：28-34.

財務共享運營方案的理解范文第5篇

關鍵詞：財務管理；SAP系統；石油上游行業；殼牌；產品分成；合營會計

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-000-02

SAP系統是德國思愛普公司推出的用于企業資源計劃與管理的大型系統集成軟件。它涉及企業中各個管理業務，覆蓋了管理信息系統的各個方面[4]。過SAP系統強大的集成功能，完成從各個業務模塊的數據到管理信息系統的數據的抽取匯總和加工，并運用現代信息技術中的大容量數據存貯和大規模運算能力相結合，克服長期以來財務和其他業務的集成以及其他復雜數據處理的困難，從而使企業經營管理更加順暢高效。

一、SAP系統在財務管理中的特點

SAP作為ERP系統的重要組成部分，在企業的信息管理，尤其是財務數據信息管理中發揮著重要的作用。其自身具有以下特點：

1.集成化

SAP在企業信息管理中，充當著橋梁的作用，實現財務內部（項目會計、財務控制、財務計劃等）和各個業務部門（生產操作、采購、人力部門、項目管理等）的對接，具有高度的整合度和合成性。

2.扁平化

SAP在企業中采用自上而下的管理模式，也因此實現了跨國大企業的高效管理，確保企業信息的高度透明以及公司策略的一致性。

3.標準化

SAP系統設計縝密、科學、規范，經過數年的發展與演變，該系統實現了高度的標準化與一致性。在石油上游企業，尤其是跨國性大型在華石油企業例如康菲、殼牌、美孚、英國石油的財務管理中，可能涉及到中國會計制度、國際會計制度及美國會計制度等多種不同的會計制度。SAP系統能夠容易地進行系統的實施和部署，實現財務上在不同會計制度準則背景下的標準化和一致性。

4.規范化

石油行業上游使用SAP的企業基于自身需求，對包括現行財務成本、預算、核算等的所有業務流程結合企業內控、計劃等財務制度，進行全面的流程梳理，基于各個部門提出的建議及業務需求，進行標準化，形成標準的業務流程設計，并根據ERP項目設計的規范要求，對財務中的各個業務模塊在SAP系統中進行統一、標準化的系統設置。在這種設計理念下，有效的保證了SAP的高度規范性。

5.實時化

SAP系統設計立足于通過對信息的有效統一管理，高效實現企業的信息化、電子化管理。系統根據企業的具體業務流程要求，通過對數據有效統一管理，實現企業運營數據在財務、庫存、銷售、采購等供應鏈的各個業務模塊之間及時、高效的傳遞和流通，從而實現對企業內部事務的標準統一處理，監控并管理各個部門的資金、供應鏈數據等。

6.開放性

SAP的系統的設計及整體結構開發與國際標準接軌，通過提供開放性接口，以一種安全的方式切入，能非常便利的讓第三方軟件提供商或者企業內部信息化技術部門將自身的軟件產品有效地集成到SAP系統中來或者進行定制化流程開發。

二、SAP信息系統在石油上游行業的特色

在石油上游行業中，石油產業經過上百年的發展沉淀，行業已形成了相對非常成熟的行業解決方案，無論是國內還是跨國石油公司普遍實施類似石油天然氣生產管理方案。SAP縝密的設計理念及其自身特點，恰好能滿足跨國石油公司的這一生產管理需求。然而，石油上游行業區別于其他行業，同事自身具有以下三方面的產業特殊性：原油勘探、開發方面對新技術的持續引入改進生產流程與工藝；行業產業鏈橫向縱向分工合作細化，同事也要求企業間進行更緊密的協作；產業內的企業兼并重組加快，資源整合優化配置效率更高，企業全球化布局經營是大勢所趨，合資或聯營成為上游企業經營運作的一種有效手段[1]。SAP的設計充分考慮到上游產業的特點，在信息管理及財務控制方面都滿足了企業的要求，體現在下面幾個方面：

1.SAP信息系統成為企業信息化管理的基礎

企業的管理服務于公司內部的業務發展需求，并從業務發展數據中得到反饋并改進企業的管理和流程。ERP是針對企業內部信息管理和運作的系統。其它企業應用系統，如電子商務、EHS管理、供應鏈管理、供應商關系管理、電子采購等信息系統，均依賴于SAP信息系統對相關數據的采集管理，并對這些系統提供業務數據支撐，使其更有效的的進行運作。

石油天然氣上游是一個特殊的行業，從原油的勘探開采到運輸的各個環節，對財務系統都提出了特殊的要求。為了支撐行業的相關需求，SAP行業方案中，有3個專門的模塊對這些特殊業務進行針對性的處理，它們分別是合營企業會計（JVA） ，生產分成會計（PSA）以及生產和收入會計（PRA）。這些模塊部署實施非常的便捷，和其他模塊間的集成也非常的簡便，這都得益于SAP系統設計時的標準化。系統間的數據進行實時的交換和校驗，而不是成批地在分割的系統間倒進倒出，有效的促進和支撐了石油生產各個環節的需求。

2.完備的滿足行業規范的解決方案

不同的行業因為業務模式的差異，其對業務管理模式存在完全不同的要求。在石油上游產業，石油勘探、開采方面關聯要素多變等原因，存在著較大的風險，而為大多數企業所采用的合資的方式進行資源聯合開發，成了企業降低規避風險的有效手段。譬如，從上游企業購買已經勘探確定的油氣田儲備；引進其他油氣開采合作伙伴的風險資金，進行礦藏的共同勘探、開采；共享地震與勘探數據給其它相關合作伙伴，降低相關數據的重復測量采集以降低成本。

在上游行業的E&P（勘探與生產）過程中，合資這種主要經營形式，給管理信息系統提出了獨特的功能要求。為了滿足在生產經營過程中，對產品、利潤的分成，生產成本的分攤以及資產折舊等特殊問題的處理，要求系統必須具有“合資企業會計”、“產品生產分成管理”等類似的功能。

3.行業級的ERP系統

隨著市場的變化和產業的發展，世界各大石油公司的行業競爭行也日益增強，在此環境下，各個石油公司只有節約并降低成本，才能在競爭中處于不敗之地。根據行業的普遍分析，在優化企業投資策略，降低企業項目實施風險上，采用一個被本行業普遍認可和驗證過的應用系統是一個非常有效的手段。在管理應用系統和石油天然氣行業應用方案領域，SAP公司設計的產品，在全球90%以上的石油化工企業運作中投產使用，并取得了良好的效益。石油天然氣行業應用解決方案的產品設計，SAP無疑是這個領域的標桿，并成為該行業的標準。SAP信息系統產品的大量運用，也為石油公司與其合作伙伴之間信息的共享對接，或者在滿足行業內企業間的兼并重組過程中信息系統集成整合方面，提供了良好的支撐，能做到系統對接平滑，大大降低企業間合作和整合的成本 [3]。

三、SAP系統在財務管理中的應用

SAP系統的財務模塊主要包括財務會計、項目計劃、財務控制、物流管理、生產計劃、項目管理、人力資源、工廠維護等。在這些模塊中，財務會計（FI）、項目管理（AM）及財務控制（CO）又構成SAP系統的核心模塊。

在石油上游行業，SAP系統不同于其他行業，具有一定的特殊性。這種特殊性是由能源上游的特點決定的。由于油氣能源的投資經營風險大、周期長的特點，行業內公司間為了共同分擔風險，采用較為成熟合營的方式運作。參與合營的相關企業，實際上可以認為是納入到了類似于經營合伙人管理的企業所組成的一個大企業的運營中，各企業間已經不是獨立運營和管理。主要核心體現形式，被稱之為合作經營協議（Joint Operating Agreement， JOA）。企業可以同時運作多達上百個合作經營協議。企業間的關系將變得非常復雜，沒有有效的信息技術管理手段，這一切將變得非常困難。SAP JVA的功能實現了對財務預收、直接及間接費用記賬、資金回收、聯合管理賬簿的數據管理。為支撐和解決企業這合營方面提供了有效的輔助管理手段。

在有些國家，政府或國有石油公司，通過讓其他石油公司參與承包自己的油田進行油氣的勘探和生產中，以解決資深資金不足、技術能力、規避風險等問題。生產分成合同則是在這種合作模式下應運而生的，用以規定在合作中的相關條款和條件。在中國，殼牌與中石油采取此種方式進行合作，實現了成本回收管理、收益分成、資本回收等的聯合運作。

殼牌公司作為石油產業上游行業的龍頭企業之一，早在1998年，已開始全面展開自生信息化的改造。殼牌的信息化管理改造涵蓋采購部門、生產部門、財務部門、人力資源、項目管理部門等。通過信息化改造，公司實現了供應鏈各個環節的信息完整化、透明化及標準化，確保了公司內部信息的公開透明及高效性，提升了搞死決策的效率，確保了殼牌這樣的國際性大公司行動的一致性。同時，信息化作為公司流程的重要組成部分也優化了公司的整個管理流程，并提高了管理層對整個業務流程的理解及重視。在殼牌內部，基于SAP商業智能數據報表的各種KPI已經被廣泛的使用，用于衡量和評估各個部門的業績和改善方向。

SAP系統在能源上游成本管理及成本監控方面發揮著重要的作用。SAP通過數據整合，實現對庫存、銷售、財務會計等業務部門的有效管理。從而實現了從項目計劃、采購、原材料管理、庫存、設備保養及維修、銷售等的一條龍管理。SAP中的控制模塊也計劃與監督公司里的業務活動和資源，確保了成本被盡可能精確地記錄與分攤。

同時，SAP通過抓取系統內財務數據生成財務憑證，這樣就節省了財務人員手動搜集、制作傳統財務憑證的時間，得以使財務人員將更多的時間和精力放在財務分析上，為企業貢獻更大的價值。同時，工作方式的自動化代替手動化也提高了工作的效率及準確性。分析師還可以通過SAP大數據，預測公司未來的盈利情況及在行業中所處的位置，為決策者提供準確、及時的信息，有利于他們‘未雨綢繆’，提前做準備。

SAP也為用戶提供了一種先進的管理模式和管理思路，如SAP為石油天然氣行業所提供的績效考核指標-KPI可以幫助企業衡量企業目前的經營狀況及未來的生產趨勢。以殼牌為例，SAP商業智能數據報表的各種KPI已經被廣泛的使用，用于衡量和評估包括財務部門在內的各個部門的業績和改善方向[5]。

四、結束語

SAP系統全方位的改變公司的管理環境和管理理念，給石油行業上游企業的管理和財務運作帶來了簡便、準確和及時的信息；集成了各個業務部門的信息，并規范了財務與會計控制的內容與形式，為管理層決策提供了可信賴的信息支持與財務分析功能及解決方案，提高了企業的決策效率和準確性，增強了企業的綜合競爭力。

參考文獻：

[1]茍興玉，程鳳英，高濤.ERP系統在石油企業財務管理中的應用[J].閱讀改變管理，2010（5）：83.

[2]張健.跨國石油公司構筑信息化高地[J].焦點透視，2010年（10）：56.

[3]李瑞芳.試論ERP加強內部會計信息系統的控制[A].2011年亞太智能電網與信息網，2012-01-26

[4]梁琦.淺談SAP系統對財務核算的優勢[J].科技與企業，2010（7：75）.

[5]毛付俊.分散與統一的對抗―殼牌石油公司SAP產品經理談ERP建設[J].每周電腦報，2002-06-17：23.