財務(wù)共享中心問題及建議

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財務(wù)共享中心問題及建議范文第1篇

摘 要 隨著經(jīng)濟全球化和IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式在我國大中型企業(yè)中逐漸被接受和推崇，它雖然對企業(yè)降低成本、提高財務(wù)管理水平及效率以及提升企業(yè)核心競爭力等方面起到非常大的作用，但在運行過程中也存在著許多問題。本論文對大中型企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式運行效果分析，總結(jié)出了財務(wù)共享服務(wù)管理模式的運行效果和存在的問題并提出了改進建議。

關(guān)鍵詞 共享服務(wù) 財務(wù)共享服務(wù)中心 財務(wù)管理

一、引言

目前我國大中型企業(yè)已經(jīng)或正在構(gòu)自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，共享服務(wù)理念和先進管理方法已經(jīng)被他們所接受和運用。本文分析了財務(wù)共享服務(wù)管理模式在大中型企業(yè)實際運行中的一些優(yōu)點和不足之處，以期能對財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式更好的運行提供建議。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的支持作用

財務(wù)共享服務(wù)中心建立了“一體化”、“集中化”“協(xié)同性”的集團財務(wù)集中管理模式，為企業(yè)及下屬公司今后的財務(wù)管理提供了系統(tǒng)性、方向性、科學性的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，為實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展目標奠定了堅實財務(wù)管理基礎(chǔ)，對企業(yè)的總體的、遠期的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到了決定性的支持作用。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式對業(yè)務(wù)部門的績效評價作用

財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式實現(xiàn)了與業(yè)務(wù)、人力資源、銷售、采購、物流等各種系統(tǒng)的高度集成，實現(xiàn)了全面、實時的監(jiān)控分支公司的各種運營管理情況。財務(wù)共享服務(wù)中心通過分析與評價各分支機構(gòu)的各種數(shù)據(jù)，以此來考核和評價其工作能力、工作業(yè)績，充分調(diào)動企業(yè)集團各分支機構(gòu)、各部門以及每個人的創(chuàng)造性和積極性，進一步提高了工作效率，為企業(yè)的績效評價和管理起到了積極的支持和幫助作用。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式對財務(wù)管理水平的提升作用

財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式已經(jīng)成為國內(nèi)外眾多大型企業(yè)進行降低管理成本、改善內(nèi)外部服務(wù)質(zhì)量、提高其工作效益和效率、加強自我風險管控的一種最流行的、先進的財務(wù)管理新模式。第一，隨著企業(yè)的規(guī)模的不斷擴大，財務(wù)共享服務(wù)模式有效的避免了財務(wù)組織的重復(fù)建設(shè)和人員的重復(fù)配置，建少了無效的人力勞動成本，從而帶來了人力成本和運營管理成本的大大節(jié)約。第二，財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式可以借助制度、口徑和尺度一致的標準化和工作流程，提高了工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，從而大大降低了內(nèi)外部審計風險和稅務(wù)風險。

五、財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式運行過程中存在的問題

財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式雖然對企業(yè)降低成本、提高財務(wù)管理水平及效率以及提升企業(yè)核心競爭力等方面起到非常大的作用，但是也存在著以下不足之處：

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員與分公司缺乏溝通、信息交流不順暢。財務(wù)人員不再直接與分公司的財務(wù)人員面對面的接觸，其人事、工資等關(guān)系與分公司無關(guān)，只是在工作上是一種完全關(guān)系。可能各自會為了各自的工作利益和目的，在處理工作的時候容易產(chǎn)生摩擦，溝通起來不順暢。

（二）容易造成“機關(guān)作風”。實行財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)管理模式，企業(yè)容易造成只是“共享”而不“服務(wù)”。由于大量財務(wù)人員集中在財務(wù)共享服務(wù)中心，人員管理難度大，容易造成服務(wù)意識淡漠，形成機關(guān)的一貫指揮作風。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)管理模式雖然實現(xiàn)了集中化和實時管理，大大提高了其工作效率，但是也必然存在著許多安全隱患。主要表現(xiàn)為：網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理的安全隱患主要是由于網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備容易遭到物理破壞，電腦主機容易遭到網(wǎng)絡(luò)黑客和大量病毒的攻擊。

（四）稅務(wù)管理難度進一步加大，稅務(wù)成本增加。實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員不能直接和當?shù)氐亩悇?wù)局進行溝通交流，會導(dǎo)致當?shù)氐母黜椂愂諆?yōu)惠政策、退免稅等申請困難程度加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機會成本。

（五）財務(wù)人員的工作量和工作壓力加大。實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，所有的財務(wù)單據(jù)和工作都集中在共享中心集中處理，這些復(fù)雜、重復(fù)性、枯燥無味的工作不僅加大了財務(wù)人力的工作量也加大了心理壓力，從而會造成工作質(zhì)量下降和工作效率的下降。

六、對財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式運行的建議

（一）加強財務(wù)共享中心財務(wù)人員職業(yè)道德思想、專業(yè)知識和技能的培訓。企業(yè)須加強對財務(wù)人員的培訓和思想引導(dǎo)，使財務(wù)人員不斷加強為基層服務(wù)的思想和態(tài)度，多了解基層公司的需要和困難，設(shè)身處地的為基層公司考慮問題，克服“機關(guān)作風”。

（二）加強網(wǎng)絡(luò)安全措施和財務(wù)人員網(wǎng)絡(luò)安全培訓。企業(yè)必須對網(wǎng)絡(luò)訪問權(quán)限的嚴格控制，可以通過嚴格的用戶授權(quán)和密碼保護以及利用防火墻和殺毒軟件嚴防黑客和病毒的入侵;可采用數(shù)據(jù)異地備份等防災(zāi)措施，切實保護數(shù)據(jù)的安全;還要加強財務(wù)人員對電腦、網(wǎng)絡(luò)知識的學習和培訓，加強財務(wù)人員的道德素質(zhì)教育。

（三）加強與政府各部門的溝通協(xié)調(diào)。企業(yè)要加強與當?shù)囟悇?wù)等部門的及時有效溝通，把握好各種稅收政策，積極爭取有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門的支持，處理好各種財稅關(guān)系，及時做好稅收繳納、稅收優(yōu)惠和退免稅工作，降低稅務(wù)風險和稅收成本。

（四）切實關(guān)心員工日常的工作、學習和生活，為高效的工作提供后勤保障。企業(yè)可以開辦職工情緒管理知識講座、開辦職工健康知識講座、建立職工書屋、開展各種團隊活動等努力給員工創(chuàng)造一個良好的工作、學習、生活環(huán)境，盡力減輕職工心理負擔。

參考文獻：

[1] 陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2009：25-26.

財務(wù)共享中心問題及建議范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)與業(yè)務(wù)融合；財務(wù)管理創(chuàng)新

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心通常是通過選擇人力成本較低的辦公地點，對財務(wù)人員的優(yōu)化、對日常共性、可標準化的業(yè)務(wù)集中處理、通過系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)輸送，快速、準確、及時地為各部門業(yè)務(wù)提供財務(wù)支持，通過共享服務(wù)平臺進一步整合資源，提高核算質(zhì)量、深度挖掘決策數(shù)據(jù)進行分析提高核心競爭力，實現(xiàn)成本節(jié)約及企業(yè)利益最大化，提高包括外部客戶、供應(yīng)商等和內(nèi)部業(yè)務(wù)層面的服務(wù)滿意度。

財務(wù)共享服務(wù)目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務(wù)一般指在企業(yè)集團內(nèi)部建立共享中心，而部分共享服務(wù)除了決策溝通管理，實務(wù)下放共享中心或者外包給外部的服務(wù)公司。

財務(wù)共享中心的標準化信息處理必定會給業(yè)務(wù)操作帶來很大的優(yōu)勢。具體包括：

（一）標準化處理、業(yè)務(wù)信息共享，便于決策數(shù)據(jù)傳輸

企業(yè)通過建立一個共享的數(shù)據(jù)中心，把分散在各地的分支機構(gòu)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)一處理。標準化處理提高效率，節(jié)約處理成本，并及時傳送標準化的財務(wù)數(shù)據(jù)給管理層進行決策。財務(wù)人員通過共享的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，綜合了解業(yè)務(wù)端最新情況后提供業(yè)務(wù)有用的財務(wù)分析數(shù)據(jù)。

（二）財務(wù)共享中心能促使財務(wù)管理創(chuàng)新

財務(wù)共享中心把原本分散各地的財務(wù)架構(gòu)及人員合并，把制度和規(guī)范內(nèi)嵌在流程當中控制和實現(xiàn)，進行財務(wù)崗位職能的分離，進一步促進財務(wù)人員專業(yè)崗位分化，促使財務(wù)管理創(chuàng)新。專注于財務(wù)基礎(chǔ)核算的財務(wù)人員一般稱共享財務(wù)，另外由于業(yè)務(wù)管理需求，財務(wù)共享中心能夠提供標準化數(shù)據(jù)后，進一步深入到業(yè)務(wù)層面。

（三）財務(wù)共享提升核算質(zhì)量，減少企業(yè)風險提升內(nèi)控水平

財務(wù)共享通過集中高效的業(yè)務(wù)處理，降低企業(yè)處理成本、提升效率，提高核算質(zhì)量。

通過集中的財務(wù)管控，有利于企業(yè)進行內(nèi)控管理，降低企業(yè)的業(yè)務(wù)風險，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心模式下財務(wù)與業(yè)務(wù)融合發(fā)展現(xiàn)狀

（一）財務(wù)共享中心與實際業(yè)務(wù)運營地點不一致，業(yè)務(wù)管理信息浮于表面

通常建立財務(wù)共享中心會合并相關(guān)資源，財務(wù)部與業(yè)務(wù)部門往往不能夠直接溝通。財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)管理信息的數(shù)據(jù)來處理、分析業(yè)務(wù)，但由于各地的業(yè)務(wù)情況不同，管理水平不同，對數(shù)據(jù)反饋的真實性及真正的業(yè)務(wù)問題是財務(wù)人員無法將銷售業(yè)績的最合理的情況表達出來的。

（二）財務(wù)與業(yè)務(wù)分離溝通過程不順暢，導(dǎo)致稅務(wù)風險增加

財務(wù)共享中心模式是把ERP系統(tǒng)中財務(wù)管理單獨分離出來，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門一般不面對面溝通，通過網(wǎng)絡(luò)通訊等溝通存在信息不對等及理解不到位的情況。財務(wù)共享中心財務(wù)和供應(yīng)商、客戶站在不同的立場，與業(yè)務(wù)較容易出現(xiàn)意見分歧。財務(wù)人員由于遠離業(yè)務(wù)前線，在解決業(yè)務(wù)實際問題時，給出的對應(yīng)處理方法未必就能很好滿足業(yè)務(wù)需求。例如對于地域業(yè)務(wù)發(fā)生的稅務(wù)問題，由于共享中心財務(wù)對地域稅務(wù)風險的可預(yù)見性低，一旦業(yè)務(wù)執(zhí)行時發(fā)生涉稅風險，只能后續(xù)跟進，未能及時有針對性做好事前的防范而導(dǎo)致部分稅務(wù)成本增加。

（三）財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫離實際設(shè)計，業(yè)務(wù)信息傳遞不及時

財務(wù)共享中心的系統(tǒng)為了迎合集團公司的需求，開始往往都是大而全的，初期的費用支出很大，對共享中心部分企業(yè)共享中心成本分攤較大負擔。另外有時候未必能夠迎合各公司的業(yè)務(wù)特點，在系統(tǒng)流程操作會變得繁瑣、冗余、審批流程長，耗時多的情況。財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合也有難度，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需要及時更新，如果不及時更新與傳遞，財務(wù)系統(tǒng)獲取的信息會有滯后性。

（四）財務(wù)與業(yè)務(wù)工作模式的程式化

財務(wù)共享中心的財務(wù)由于操作流程系統(tǒng)化，要求標準化，在要求業(yè)務(wù)部門配合工作時也是缺乏靈活性的，對于日常的財務(wù)數(shù)據(jù)分析也是流于套路，并不能直接對業(yè)務(wù)情況有比較到位的詮釋與說明分析。業(yè)務(wù)部門工作除了維持與客戶、供應(yīng)商關(guān)系外還要花費大量的時間來操作系統(tǒng)并提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，會直接影響對核心業(yè)務(wù)的跟進。這樣的程式化工作會導(dǎo)致財務(wù)與業(yè)務(wù)的工作核心價值不能很好的體現(xiàn)。

三、推進財務(wù)共享服務(wù)中心模式下財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的建議

（一）建立完善的管理機制，創(chuàng)建良好的財務(wù)與業(yè)務(wù)合作模式

財務(wù)共享中心建立是業(yè)務(wù)的集中，但是更多地分散財務(wù)人員關(guān)注業(yè)務(wù)層面的高端問題，包括企業(yè)決策等。為達到此目的，特別需要管理層對整體企業(yè)的管理機制進行優(yōu)化，建立合適的架構(gòu)，特別需要把財務(wù)人員的位置和角色安排恰當。通過完善的內(nèi)部控制流程，明確財務(wù)與業(yè)務(wù)的職責和聯(lián)系，共享中心財務(wù)不要一味地以標準性作為業(yè)務(wù)處理的重點，需要從業(yè)務(wù)角度思考，提前做好相關(guān)業(yè)務(wù)的財務(wù)計劃，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)良好的互動促進業(yè)務(wù)發(fā)展。財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)，分別實施不同的任務(wù)。共享財務(wù)通過系統(tǒng)化的整合數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)財務(wù)和業(yè)務(wù)等部門提供及時、準確的會計服務(wù)；業(yè)務(wù)財務(wù)是業(yè)務(wù)的合作伙伴，要主動與業(yè)務(wù)建立聯(lián)系，不斷向業(yè)務(wù)前端延伸拓展，同時協(xié)調(diào)共享財務(wù)提供業(yè)務(wù)最全面能夠落地執(zhí)行的解決方案。

（二）財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)融合、優(yōu)化和精簡操作流程

財務(wù)共享中心財務(wù)系統(tǒng)開始為適應(yīng)集團需要會是大而全和操作相對繁瑣，共享中心按照標準流程集中處理業(yè)務(wù)，由于數(shù)據(jù)大量集中傳輸，容易導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)傳輸信息的堵塞而導(dǎo)致延遲信息提供。針對此類日益復(fù)雜的系統(tǒng)，應(yīng)該盡可能地進行簡化，而一些目前新的技術(shù)和云解決方案可以引入解決系統(tǒng)信息處理的效率問題。另外實際上每個業(yè)務(wù)單元或公司都有其業(yè)務(wù)特點，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)對接時需要有針對性的考慮相關(guān)的優(yōu)化方案，強化流程標準管理，共享中心需要不斷與業(yè)務(wù)部門共同優(yōu)化和更新業(yè)務(wù)標準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。

（三）完善財務(wù)與業(yè)務(wù)的沖突管理與溝通協(xié)調(diào)

財務(wù)共享中心財務(wù)很多時候只是在強調(diào)業(yè)財融合的責任，雖然建立了合作架構(gòu)，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機制，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門各自有原則，互不理解，往往在真正開展業(yè)務(wù)討論時容易重復(fù)循環(huán)地陷入僵局，產(chǎn)生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機制，通過可透視化的財務(wù)分析數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門溝通，用業(yè)務(wù)能夠理解的簡潔明了的觀點整合問題提供解決方案，切合實際從關(guān)鍵要點權(quán)衡選擇最優(yōu)方案。另外共享中心的業(yè)務(wù)財務(wù)為避免紙上談兵，需要深入到業(yè)務(wù)實地去了解業(yè)務(wù)情況，參加業(yè)務(wù)會議及接受業(yè)務(wù)的知識培訓，使業(yè)務(wù)財務(wù)與業(yè)務(wù)的信息保持同步，以便于更好理解業(yè)務(wù)執(zhí)行的難度。

（四）轉(zhuǎn)變工作模式提高內(nèi)外部服務(wù)滿意度

財務(wù)共享中心財務(wù)首先從意識上改變，要理解財務(wù)是管理和制衡各部門的角色。單純靠標準流程與系統(tǒng)操作是無法滿足各部門及業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。財務(wù)應(yīng)該跳出平常的邏輯思維，以企業(yè)遠景為出發(fā)點，增強財務(wù)的戰(zhàn)略思考能力、通過對業(yè)務(wù)的深入提升對業(yè)務(wù)的理解能力，使兩方充分信任。促進財務(wù)與業(yè)務(wù)的合作時，需要更多運用不同的管理工具和方法，結(jié)合目前大數(shù)據(jù)的支持，從不同的角度深挖業(yè)務(wù)的有用信息，結(jié)合管理系統(tǒng)打通與客戶、供應(yīng)商、銀行等聯(lián)系，同步業(yè)務(wù)信息。財務(wù)共享中心還應(yīng)通過引入并運用新的財務(wù)管理方法進行業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，勇于做行業(yè)的標桿，大膽嘗試新的方法如：標準成本法、作業(yè)成本法、項目預(yù)算會計等。

（五）實施全面預(yù)算管理，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)有效融合

對于加強財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的很好的一個表現(xiàn)就是全面預(yù)算的管理，全面預(yù)算的有效性不同的預(yù)算模式有不同效果。全面預(yù)算包括至上而下和至下而上的預(yù)算管理模式，前者通常預(yù)算較緊，而后者會出現(xiàn)預(yù)算松弛，但兩種模式都是為了達成目標而設(shè)的，預(yù)算通常是總體計劃目前，而預(yù)算也會結(jié)合滾動的預(yù)測實現(xiàn)。全面預(yù)算可以全面的預(yù)知業(yè)務(wù)的主要目前及方向，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)的多輪溝通，清晰明確業(yè)務(wù)實現(xiàn)目前可使用的工具及手段。業(yè)務(wù)財務(wù)幫助業(yè)務(wù)落實發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資金運用，共同進行資源配置優(yōu)化。

共享中心財務(wù)部門以預(yù)算作為基礎(chǔ)，通過綜合財務(wù)分析積極參與全面預(yù)算及企業(yè)經(jīng)營的全過程，實時整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業(yè)務(wù)及管理決策層提供各種管理建議及分析報告，實現(xiàn)企業(yè)目標。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享中心的財務(wù)需要財務(wù)轉(zhuǎn)變思維，站在業(yè)務(wù)的角度充分考慮各種有利于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的各種解決方案，通過用新的財務(wù)管理方法進行業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，不斷在手段、工具、系統(tǒng)層面進行創(chuàng)新，實現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)參與，為企業(yè)管理決策提供實時、有效、有建設(shè)性的信息支持。

參考文獻：

[1]吳一平.企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風險與控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.

[2]唐勇.財務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[J].財會月刊，2015（19）.

財務(wù)共享中心問題及建議范文第3篇

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)管理方法論

【中圖分類號】F234.3

財務(wù)共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強內(nèi)部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，正不斷在眾多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)中推廣。財務(wù)共享服務(wù)中心以解決施工企業(yè)所面臨的共性問題，提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化公司的經(jīng)營范圍，使施工企業(yè)專注于擴大其核心業(yè)務(wù)為目的。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)中運用的優(yōu)勢

（一）降低成本

運用共享服務(wù)中心處理，施工企業(yè)資源可高度集中。財務(wù)人員可以來自不同的業(yè)務(wù)單位或項目，但涉及的業(yè)務(wù)是相同的，施工企業(yè)就可以相對減少相同工作內(nèi)容的財務(wù)人員，即便在工作業(yè)務(wù)量增加的情況下仍然可以保持業(yè)務(wù)人員數(shù)量不變。共享服務(wù)中心使業(yè)務(wù)細化、標準化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節(jié)約員工的培訓費用。

（二）提高服務(wù)質(zhì)量和效率

財務(wù)共享服務(wù)中心，使復(fù)雜的會計工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質(zhì)量提高，工作分工進一步規(guī)范，從而使會計部門不再是傳統(tǒng)的“會計工廠”。

（三）促進施工企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)中心使得每名財務(wù)人員專注于自己所涉及到的業(yè)務(wù)單元的非核心業(yè)務(wù)（后臺服務(wù)共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。

（四）加快施工企業(yè)的標準化

財務(wù)共享服務(wù)中心可以將原來分散的活動資源不同的業(yè)務(wù)部門進行整合，為內(nèi)部服務(wù)流程的標準化和統(tǒng)一管理各種數(shù)據(jù)提供了一個平臺，幫助提高工作效率和提升服務(wù)水平。

（五）增強擴大施工企業(yè)規(guī)模的潛力

財務(wù)共享服務(wù)施工企業(yè)、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務(wù)中心，可以幫助施工企業(yè)快速建立新的公司，增加了施工企業(yè)的柔性能力，增強了施工企業(yè)擴大規(guī)模的潛力。

二、構(gòu)建財務(wù)共享中心模式的方法

（一）規(guī)范財務(wù)管理系統(tǒng)

財務(wù)管理體制的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在施工企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)標準，這也是財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建基礎(chǔ)。首先，根據(jù)集團層面的標準制定業(yè)務(wù)規(guī)范，對業(yè)務(wù)規(guī)范的標準化審核是財務(wù)共享服務(wù)實施的基礎(chǔ)。其次，在充分把握新標準的基礎(chǔ)上，組織各部門實施集中培訓。再次，連續(xù)監(jiān)測以保證標準化的安全實施。

（二）從分散管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務(wù)器（共享服務(wù)中心）和客戶（施工企業(yè)會員單位）的分離模式，重新定位組和基本業(yè)務(wù)（子）公司的業(yè)務(wù)接口和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，并將從事本單位的財務(wù)人員的工作標準化，實現(xiàn)集中式的財務(wù)人員管理。集中的組織模式可以使服務(wù)器為多個客戶端提供服務(wù)，實現(xiàn)客戶到服務(wù)器的資源共享。

（三）以財務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的集成來實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心

實施財務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即：施工企業(yè)的整體財務(wù)數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)共享；財務(wù)流程標準化；財務(wù)處理模塊；綜合財務(wù)信息系統(tǒng)；基本業(yè)務(wù)分離；財務(wù)分析。各派出機構(gòu)統(tǒng)一加工可以使施工企業(yè)提高財務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r效性和準確性，使擁有財務(wù)共享服務(wù)中心背景的總部更專注于財務(wù)分析和報告，為金融政策的制定、預(yù)算編制提供更多的依據(jù)。

（四）利用信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心，提升整體能力和效率

財務(wù)共享服務(wù)中心最重要的是建立一個平臺，集金融系統(tǒng)所有的數(shù)據(jù)庫固化，包括財務(wù)流程；將信息系統(tǒng)中的成員單位固化，不得隨意變更，以確保總部的戰(zhàn)略政策獲得有效執(zhí)行和實施。

三、利用財務(wù)共享中心提高會計反映職能

財務(wù)共享中心主要是通過改進內(nèi)部成員單位核算的服務(wù)質(zhì)量，進而提升會計工作的規(guī)范化服務(wù)來提高反映職能。主要從以下幾個方面著手：

（一）施工企業(yè)依據(jù)現(xiàn)行財務(wù)會計制度建設(shè)，重新梳理相關(guān)的統(tǒng)一的會計制度規(guī)定，基于共享中心人員特點的能力，分為不同的專業(yè)職業(yè)崗位。

（二）根據(jù)提出糾正其成員要求的建議，確保會計核算原始數(shù)據(jù)的合法性、合規(guī)性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。

（三）加強審查單位成員的工作，保證列支費用的合理性、真實性、完整性，以保證會計信息的質(zhì)量。

四、利用財務(wù)共享中心提高會計監(jiān)督職能

財務(wù)共享中心應(yīng)以整體的預(yù)算和財務(wù)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在成員單位經(jīng)濟行為的監(jiān)督下，提高會計制度的合規(guī)性、合法性、完整性，并確保原始數(shù)據(jù)執(zhí)行的一致性。

（一）財務(wù)部門是直接獨立核算的成員單位，單位為免費服務(wù)的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔，而不是與會員單位有經(jīng)濟交流，通過該系統(tǒng)的設(shè)計，保證了共享服務(wù)中心頂層中央監(jiān)督職能的有效性。

（二）運用先進的技術(shù)和手段，實施財務(wù)流程再造，開發(fā)適合本單位財務(wù)部門使用的資金系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)等，和所有會計成員單位實現(xiàn)線上共享，標準化的業(yè)務(wù)審批流程的實施加強了施工企業(yè)對項目成員單位的監(jiān)督，從而有效地控制了業(yè)務(wù)風險。

（三）通過使用管理會計系統(tǒng)對成員單位之間的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析比較的手段，將收集到的勞動分包單價、材料采購價格、設(shè)備租賃價格等數(shù)據(jù)進行縱向、橫向比較分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持。

五、施工企業(yè)共享中心運行初嘗試

施工企業(yè)共享中心組織架構(gòu)：以筆者所在的一航局為例，依據(jù)分子公司、項目部地域集中情況、運營成本、財務(wù)管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財務(wù)部下建設(shè)四個共享中心，分別為天津財務(wù)共享中心、大連財務(wù)共享中心、青島財務(wù)共享中心、秦皇島財務(wù)共享中心。這四個財務(wù)共享中心在服務(wù)輻射性、溝通管理便捷度上均具優(yōu)勢。

系統(tǒng)應(yīng)用整體框架：財務(wù)共享系統(tǒng)應(yīng)用整體分為三個層面，一是通過網(wǎng)上報賬平臺、資金系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)的應(yīng)用及集成，實現(xiàn)對財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的全面支撐，并借助運營支撐平臺、運營管理平臺來管理財務(wù)共享中心運營情況。

二是通過主數(shù)據(jù)應(yīng)用管理往來單位等基礎(chǔ)平臺數(shù)據(jù)，為共享中心業(yè)務(wù)運營提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。

三是財務(wù)共享中心報賬系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成應(yīng)用。這也是中交一航局系統(tǒng)應(yīng)用整體框架中的重要部分。以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為起點，利用網(wǎng)上報賬系統(tǒng)、資金收付的管理等實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同，財務(wù)信息的采集來源于業(yè)務(wù)，真正實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理應(yīng)用。

目前，一航局業(yè)務(wù)部門應(yīng)用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要為用友項目管理系統(tǒng)。將項目管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)信息通過系統(tǒng)接口傳遞到網(wǎng)上報賬平臺，形成報賬單，以保證數(shù)出一門，信息共享。

為確保啟動后工作的正常、順利運行，試點單位一航局三公司選取了機關(guān)、第六項目部和船舶分公司三個有代表性的單位進行了軟件測試，并總結(jié)了測試過程中操作系統(tǒng)和業(yè)務(wù)層面中需探討和解決的問題，與項目組進行了溝通交流。

在籌備期間，由公司財務(wù)管理部負責完成非資金類業(yè)務(wù)流程與規(guī)范指引34項；完成備用金、上劃下?lián)?項；現(xiàn)金、銀行付款核算流程3項；會計檔案流程9項；其他應(yīng)收、付款（內(nèi)部銀行類）內(nèi)部往來資金類業(yè)務(wù)核算4項。

2015年11月初開始，組織大連周邊地區(qū)部分財務(wù)主管及財務(wù)管理部部分成員對軟件平臺進行上線前最后一次測試，各測試成員認真將日常發(fā)生的每一筆會計業(yè)務(wù)在平臺上進行操作，以確保測試業(yè)務(wù)的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項核算業(yè)務(wù)需求和優(yōu)化建議，45條系統(tǒng)運行問題，并反饋給項目組。

截至目前，共建立部門規(guī)章制度9項，新研發(fā)報賬單2項，反饋各類問題112項，已解決68項，解決率達61%。首批17個成員單位28個賬套納入了共享中心任務(wù)池。

六、施工企業(yè)財務(wù)共享中心存在的不足

（一）金融焦點使財務(wù)和業(yè)務(wù)完全分離，財務(wù)人員只需處理大量的數(shù)據(jù)，一些財務(wù)人員沒有任何商業(yè)經(jīng)驗，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)不敏感，這對于施工企業(yè)的發(fā)展是非常有害的。

（二）共享服務(wù)中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務(wù)中心的工作人員和財務(wù)人員的人員需求，掌握各主要部門的財政狀況并進行不斷溝通；第二，之前獨立運行的財務(wù)部門仍然需要保留，以保證完成日常財務(wù)工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。

（三）需要花費大力氣建設(shè)大量的信息化管理系統(tǒng)和系統(tǒng)成本。財務(wù)共享的前提是讓原來的數(shù)據(jù)中心去處理龐大的原始數(shù)據(jù)信息，以達到專業(yè)化管理模式，這種管理模式的開發(fā)，經(jīng)營者和管理者都需要大量的成本，無疑會給施工企業(yè)增添額外的經(jīng)濟負擔。

（四）財務(wù)共享中心其出發(fā)點是要創(chuàng)建更詳細的財務(wù)工作，財務(wù)人員也許并不知道財務(wù)管理過程中的每一個步驟，只盡自己的本分責任。因此總是重復(fù)一個簡單的業(yè)務(wù)操作，進行大量的重復(fù)性的工作，最終會導(dǎo)致財務(wù)人員流動性增大，進而影響工作效率。

綜上所述，隨著國內(nèi)施工企業(yè)集團不斷的發(fā)展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財務(wù)共享服務(wù)中心模式將會成為中國財務(wù)理論界和實務(wù)界關(guān)注的焦點，因此該管理模式也必然會成為跨國施工企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器。同時，財務(wù)共享中心以其專業(yè)化的特性來提高工作效率、核算質(zhì)量、核算規(guī)范性、統(tǒng)一性等諸多特點，既發(fā)揮了財務(wù)共享的優(yōu)勢，又防止了財務(wù)管理與現(xiàn)場脫節(jié)，也是施工行業(yè)財務(wù)管理模式的一種創(chuàng)新。

主要參考文獻：

[1]蔣曉端.中小施工企業(yè)實施財務(wù)信息化的困難與對策[A].2008（9）：1-3.

財務(wù)共享中心問題及建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；財務(wù)共享中心；措施及建議

一、W零售集團企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

W集團是一家典型的零售企業(yè)，具有分（子）公司層級多、數(shù)量多、區(qū)域多等特點，在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員把日常大部分時間和精力放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的核算上，很少能為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策提供信息與幫助，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，財務(wù)管理的變革迫在眉睫，財務(wù)共享中心應(yīng)運而生。

（一）集團企業(yè)管理層級復(fù)雜，嚴重影響企業(yè)業(yè)務(wù)處理的效率及信息的獲取

W零售集團企業(yè)主要經(jīng)營30個國際品牌的服裝特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，在經(jīng)歷了20多年的經(jīng)營發(fā)展后規(guī)模不斷壯大。近年來集團陸續(xù)與歐洲多個國家的服裝品牌公司建立了業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，將時下最具潮流的設(shè)計師服裝品牌引入中國市場。為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展以及品牌的運營，集團已經(jīng)在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個營運中心。集團旗下有獨立法人公司99個（其中子公司4個），分公司66個。隨著集團規(guī)模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復(fù)雜，管理流程、業(yè)務(wù)處理流程和財務(wù)處理規(guī)則等也出現(xiàn)多樣化，已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)處理效率、企業(yè)風險控制以及統(tǒng)一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團管控難度大

W集團企業(yè)在某地新成立一個營運中心時，都至少需要配置3名財務(wù)人員（出納、會計、經(jīng)理）來完成日常工作。每個會計人員往往需要負責5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務(wù)處理工作，當一個會計人員離職后，公司需要花3個月至半年時間才能培養(yǎng)或?qū)ふ业侥軌蚪犹嬖搷徫坏暮线m人選。如此重復(fù)建立財務(wù)組織耗費相當大的精力和成本，也很難實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)一管理。并且還產(chǎn)生了以下問題：1）財務(wù)報表編制和上報時間不統(tǒng)一，集團匯總報表、合并報表編制效率低；2）財務(wù)人員60%-70%的精力用于日常基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理，沒有有效深入地進行決策支持，從事更高價值的業(yè)務(wù)活動；3）財務(wù)人員歸屬于營運中心負責人管理，缺乏財務(wù)獨立性。

（三）集團對信息系統(tǒng)沒有進行有效的整合

W集團企業(yè)沒有使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，每個營運中心使用各自獨立的財務(wù)軟件和零售端POS系統(tǒng)，并且品牌和版本各不相同，服務(wù)器也是分散在各地，造成資源浪費的同時也嚴重影響了信息數(shù)據(jù)的獲取。比如：集團旗下的B品牌在大中國區(qū)有20間店鋪，分散在各個城市和地區(qū)，分別由香港、澳門、深圳、上海四個營運中心進行區(qū)域化管理。集團管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數(shù)據(jù)，財務(wù)人員就需要分別在多個系統(tǒng)中獲取各營運中心相應(yīng)的數(shù)據(jù)后再進行匯總，當集團品牌和營運中心成倍數(shù)增長時，這種營運中心各自為政的管理方法就會嚴重影響工作效率。這種信息獲取平臺不統(tǒng)一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團的不斷發(fā)展變得日趨嚴重。

二、某零售集團企業(yè)財務(wù)共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團選擇在深圳地區(qū)成立財務(wù)共享中心，首先因為深圳距港、澳地區(qū)較近，方便日常溝通與聯(lián)系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區(qū)相比有明顯的優(yōu)勢。

通過財務(wù)共享中心的建立，能夠使W集團實現(xiàn)財務(wù)會計和管理會計的分離。將各個營運中心的財務(wù)部門整合在集團CFO之下，而并非各地區(qū)的營運中心之下，同時也確保了財務(wù)會計人員具有最大的獨立性。在新的組織模式下，W集團企業(yè)將財務(wù)劃分為三個層級：戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)。作為集團層面的戰(zhàn)略財務(wù)主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責有：制定財務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、制定財務(wù)制度規(guī)范與政策、資金和投融資管理、風險管控和績效管理、稅務(wù)籌劃等。作為營運中心層面的業(yè)務(wù)財務(wù)，其主要職責有：為所在區(qū)域的營運中心提供經(jīng)營決策支持、管控業(yè)務(wù)經(jīng)營中的風險、支持營運中心計劃預(yù)算和預(yù)測、投資分析和成本費用分析等，為營運經(jīng)理提供更有價值的幫助。作為共享中心層面的共享財務(wù)則負責會計日常業(yè)務(wù)處理，如：收入成本核算、資金結(jié)算、應(yīng)付及費用報銷、總賬核算和財務(wù)基礎(chǔ)報表、原始檔案管理等 。

W集團財務(wù)共享中心將財務(wù)基礎(chǔ)工作進行小組專業(yè)化分工作業(yè)，分別成立應(yīng)收組、應(yīng)付組、資產(chǎn)組和總賬報表組。每個小組的組長負責培訓組員達到標準化工作要求，并按照每個人的作業(yè)量進行績效管理。把以前一個會計全盤處理多家公司賬務(wù)的模式變革為多人隨機處理模式，打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)以及法人架構(gòu)的局限，將所有的財務(wù)核算都匯集在一起，在降低出錯率和成本的同時還能大幅提升工作效率。

（二）財務(wù)流程制定

W集F企業(yè)在建立財務(wù)共享中心的同時，也對現(xiàn)有流程和規(guī)則進行了標準化。財務(wù)共享中心的建立，將W集團原來分散在各個營運中心的財務(wù)活動、擁有的資源整合在一起。以前W集團各營運中心的財務(wù)人員與營運經(jīng)理在一起辦公，難免會有人情的困擾，導(dǎo)致政策執(zhí)行的偏差。現(xiàn)在通過流程優(yōu)化與分離，將大量重復(fù)發(fā)生的會計業(yè)務(wù)集中到專門的部門進行處理，通過統(tǒng)一標準、審批人員與業(yè)務(wù)申請人物理分離，從而建立起一個有效的內(nèi)部控制管理制度，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。

在統(tǒng)一標準流程的過程中，W集團企業(yè)也關(guān)注到了風險管控與運營效率的平衡。比如費用報銷流程，共享模式相比傳統(tǒng)模式的改變非常大，傳統(tǒng)模式下各營運中心報銷流程僅在營運中心范圍內(nèi)形成閉環(huán)。而在財務(wù)共享模式下，每一筆費用須進入財務(wù)共享中心審批，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的分離，真正保證財務(wù)人員的獨立性。這樣，一方面能切實體現(xiàn)加強集團管控的效果，有效降低財務(wù)風險；同時又合理兼顧運營效率，為員工提供更高效的服務(wù)。在流程審批授權(quán)的設(shè)置時，通過對費用分類、金額分級的方式設(shè)置分級授權(quán)，高金額業(yè)務(wù)審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運中心財務(wù)負責人審批；而較低金額的費用，則流程節(jié)點少、不需要營運中心財務(wù)負責人審批。

（三）IT技術(shù)支持

財務(wù)共享中心的建立還需要借助IT信息技術(shù)的充分發(fā)展與支持才能得以真正實現(xiàn)。因此，共享中心建立的過程，也是企業(yè)信息化改造和優(yōu)化提升的過程。W集團的各個營運中心主要分布在大陸與港澳地區(qū)，為了使三地的信息能夠做到實時共享，集團對現(xiàn)有的服務(wù)器設(shè)備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區(qū)與港澳之間暢通互聯(lián)還搭建了VPN。同時，W集團為了統(tǒng)一各個營運中心所使用的財務(wù)核算軟件，購買了適用于零售行業(yè)的EPICOR品牌軟件，為財務(wù)共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和云計算等新技術(shù)的興起，財務(wù)不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預(yù)測等，這些都可以通過互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)平臺進行數(shù)據(jù)分析。W集團的下一個信息化目標是把OA系統(tǒng)、零售POS系統(tǒng)以及網(wǎng)銀系統(tǒng)與EPICOR之間建立數(shù)據(jù)接口，以加強系統(tǒng)之間的集成，提高數(shù)據(jù)的完整性、一致性，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成，可以保證財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性；通過整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)，避免系統(tǒng)與系統(tǒng)之間產(chǎn)生“信息孤島”。

三、財務(wù)共享中心運行的相關(guān)措施及建議

（一）人員儲備與調(diào)整

在傳統(tǒng)的財務(wù)模式下，財務(wù)人員通常是一個人處理一個或多個公司的全盤賬務(wù)，個人的賬務(wù)處理能力相對較強。而建立財務(wù)共享中心后，財務(wù)人員長期都在重復(fù)著一項基本工作，對綜合知識要求不高。企業(yè)可以根據(jù)員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，安排有意愿學習的員工在共享中心的幾個小組中進行輪崗，避免長期重復(fù)一項基本工作而產(chǎn)生倦怠感。對于部分具有一定能力的財務(wù)人員，從傳統(tǒng)財務(wù)工作模式轉(zhuǎn)變到共享財務(wù)工作模式后，往往會產(chǎn)生“大材小用”的負面心理，時間長了會造成人員的流失。企業(yè)應(yīng)注重對現(xiàn)有會計人員的使用，發(fā)揮他們經(jīng)驗豐富的長處。對于有發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ鞅憩F(xiàn)突出的人員給予外部職業(yè)培訓，然后通過考試競聘的方式到財務(wù)管理崗位從事管理會計的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，這類人員對職業(yè)發(fā)展的期望值較低且可塑性較強，能為共享中心的人員流失提供后補力量。

（二）績效管理

建立共享中心后，重點應(yīng)關(guān)注績效考核戰(zhàn)略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發(fā)展過程中的流失，從而化解和規(guī)避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計分卡，從學習與成長、內(nèi)部運營、服務(wù)對象滿意和財務(wù)指標四個維度評價和考核財務(wù)共享中心的運營效果。共享中心個人績效管理可采用KPI指標，從工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和工作能力四個維度評價和考核個人工作效果。包括建立崗位職責和報告關(guān)系、評估現(xiàn)有能力、確定培訓與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點是績效考核的指標必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務(wù)的對象與提供者都認可。

（三）運營與管理戰(zhàn)略

財務(wù)共享中心的建設(shè)應(yīng)遵循集中不集權(quán)、分權(quán)不分散；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規(guī)劃，統(tǒng)一標準、兼顧差異；循序漸進、分步實施的原則。共享中心在運營的過程中應(yīng)及時并持續(xù)地解決提供服務(wù)和履行監(jiān)督職能的沖突問題，完善統(tǒng)一相關(guān)制度，減少特殊事項，并且持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部共享體系。隨著財務(wù)共享的持續(xù)發(fā)展、組織的成熟和人員的成長，應(yīng)不斷發(fā)展與創(chuàng)新。最終以拓展財務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)為中長期戰(zhàn)略目標，將財務(wù)部門從一個“費用部門”轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)部門”，為集團創(chuàng)造新的利潤增長點。

四、結(jié)語

財務(wù)共享中心的建立，可將零售集團企業(yè)原本分散的財務(wù)業(yè)務(wù)進行標準化和流程再造，把基礎(chǔ)的賬務(wù)處理工作集中到一個相對獨立的機構(gòu)進行處理。幫助零售集團企業(yè)更好地利用資源來創(chuàng)造價值、加強集團管控能力及標準化建設(shè)、降低財務(wù)運營成本和提高財務(wù)工作效率，從而促進業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]付建華.財務(wù)管理邁入2.0時代[J].新理財，2016，11.

財務(wù)共享中心問題及建議范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；會計內(nèi)部控制；財務(wù)共享；風險

在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的大環(huán)境下，很多企業(yè)加快了規(guī)模化發(fā)展步伐，通過建立分公司的形式占據(jù)更多的市場份額。但是一些企業(yè)由于分公司的增加而不得不對財務(wù)部門進行調(diào)整或重置，結(jié)果相關(guān)業(yè)務(wù)處理重復(fù)、信息冗余，核算量增多等問題逐級凸顯。下文將圍繞這一課題展開具體探討。

一、企業(yè)財務(wù)共享模式的理論支撐

財務(wù)共享是指在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，在處理會計業(yè)務(wù)時充分運用流程化手段進行處理。這一財務(wù)共享模式在管理學中被視為是共享服務(wù)的一個延伸，而共享服務(wù)是隨著跨國集團多層級、多組織機構(gòu)的管理而逐漸興起的，形成于上世紀80年代，現(xiàn)已廣泛應(yīng)用于各行業(yè)企業(yè)管理模式中。

二、財務(wù)共享中心模式在會計內(nèi)控中的作用

第一，降低成本。財務(wù)共享中心模式的處理流程具有規(guī)范性、統(tǒng)一性、標準性，在大大降低直接成本的同時，還能提高財務(wù)管理質(zhì)量。實施財務(wù)共享中心管理模式，使得企業(yè)在對總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款以及固定資產(chǎn)等會計業(yè)務(wù)進行處理時，不再由子公司進行核算，而是通過信息資源共享的形式由總公司進行集中化處理。

第二，提高風險管控能力。企業(yè)在實施財務(wù)中心管理模式后，實行統(tǒng)一標準對企業(yè)整體進行規(guī)劃，不僅能夠使項目事前控制得到一定增強，而且在現(xiàn)代化信息技術(shù)的輔助下，還能夠有效消除信息孤島，使企業(yè)對子公司的經(jīng)營管理情況有更為細致的了解，便于及時采取措施控制和防范風險的發(fā)生，強化企業(yè)風險管控能力。

第三，實現(xiàn)會計信息實時傳遞。以往會計信息多數(shù)是以各級會計部門層層上報的形式進行傳遞的，這樣不僅速度慢，且在傳遞過程中可能出現(xiàn)信息失真的情況。而應(yīng)用財務(wù)共享中心模式后，財務(wù)部門可運用“ERP系統(tǒng)”使信息傳遞流程更加規(guī)范標準，信息傳遞更加實時、透明。

第四，夯實核心競爭力。市場經(jīng)濟下，國內(nèi)企業(yè)間競爭非常激烈，正確的決策對企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標至關(guān)重要，而實施企業(yè)財務(wù)共享中心模式能夠為企業(yè)管理提供科學決策，并能為預(yù)算管理和資金管理工作提供數(shù)據(jù)支持，確保企業(yè)保持一定核心競爭力。

三、企業(yè)財務(wù)共享模式存在的會計內(nèi)控風險

（一）財會系統(tǒng)風險

大多數(shù)企業(yè)財務(wù)共享中心都離不開IT系統(tǒng)集成，但仍有多數(shù)企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)仍舊建立在原有的財務(wù)軟件基礎(chǔ)上，與其他子系統(tǒng)的端口未能實現(xiàn)連接，沒有構(gòu)建真正的ERP系統(tǒng)，導(dǎo)致會計實務(wù)操作過程繁瑣復(fù)雜，需要在各個不同系統(tǒng)之間來回切換，而一旦切換出現(xiàn)連接不穩(wěn)定的情況，系統(tǒng)數(shù)據(jù)將無法實現(xiàn)同步。

（二）企業(yè)架構(gòu)風險

通常，企業(yè)在實施財務(wù)共享中心模式后，將會面臨財務(wù)部門組織架構(gòu)調(diào)整問題，其涉及人員調(diào)整、管理權(quán)限調(diào)整以及利益劃分等。這樣一來，一些子公司原本是采取獨立核算的財務(wù)管理方式，調(diào)整后財務(wù)資源將被劃到總公司中，不僅使得子公司財務(wù)工作賬務(wù)處理空間縮小，還將限制子公司管理層資金使用的自由度，由此，難免會造成一些人員對財務(wù)共享中心模式持有抵觸情緒，不積極配合企業(yè)財務(wù)工作，最終導(dǎo)致財務(wù)共享中心模式實施進程緩慢，對企業(yè)發(fā)展非常不利。

（三）業(yè)務(wù)程序風險

企業(yè)在運行財務(wù)共享中心過程中，各個部門都需要有一個過渡期，以實現(xiàn)對新的業(yè)務(wù)流程的適應(yīng)和消化。因此，要實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)處理的統(tǒng)一性，各個子公司需要配合總公司的要求而變更相應(yīng)業(yè)務(wù)單元，因此，這一過程中難免出現(xiàn)疏漏和錯誤，從而導(dǎo)致會計信息的準確性、真實性、完整性受到一定影響，進而影響企業(yè)會計工作的順利開展。

（四）法律政策風險

由于各個地區(qū)的具體法律環(huán)境以及稅收政策存在差異性，企業(yè)在運行財務(wù)共享中心時不可避免將出現(xiàn)一定屏障，所以，總公司必須綜合考慮各個地區(qū)、地方稅收優(yōu)惠和財政補貼等情況，根據(jù)情況的不同分別處理。

四、改善企業(yè)會計內(nèi)部控制效果的相關(guān)建議

（一）建立健全企業(yè)架構(gòu)

即要求各部門都能夠明確知悉各自職能與義務(wù)，對財務(wù)部門和內(nèi)控部門進行合理的事權(quán)劃分，從而形成一套健全的內(nèi)部監(jiān)控體系。其中，財務(wù)部門應(yīng)當根據(jù)《會計法》等相關(guān)法律的要求，制定出一套完整的內(nèi)部會計監(jiān)督制度，加強對于會計相關(guān)崗位的監(jiān)督和檢查，對財務(wù)人員的行為進行規(guī)劃和約束，通過對財務(wù)風險的預(yù)防，使企業(yè)財產(chǎn)安全得以最大程度的保障。而內(nèi)部監(jiān)控部門則應(yīng)當從企業(yè)實際情況出發(fā)，制定出合理的《內(nèi)部控制手冊》以及企業(yè)風險管理制度，同時加強對各部門的監(jiān)督檢查，定期進行內(nèi)控檢查的考核與評價。通過上述措施對企業(yè)結(jié)構(gòu)的完善，以進一步促使企業(yè)各部門恪盡職守，為企業(yè)內(nèi)部控制與管理建設(shè)的順利進行保駕護航。

（二）優(yōu)化財務(wù)共享模式服務(wù)流程

相較于國外發(fā)達國家，我國企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式時間較短，缺乏實際經(jīng)驗，所以，企業(yè)應(yīng)當基于具體情況，有針對性地開展優(yōu)化財務(wù)共享信息服務(wù)流程的措施。具體地說，企業(yè)財務(wù)部門要對各個子公司所反饋的信息進行整合、統(tǒng)計，然后兼顧子公司財務(wù)情況和當?shù)卣ㄒ?guī)章程，制定一套科學合理的會計業(yè)務(wù)處理流程，必要時可以適當放寬要求，妥善處理各方關(guān)系。其次，要在實際財務(wù)工作中總結(jié)經(jīng)驗，通過搭建學習、交流、考察平臺的方式，積極學習同行企業(yè)成功的管理經(jīng)驗，規(guī)范報銷、報賬、記賬、報稅等業(yè)務(wù)流程，采取軟性引導(dǎo)和硬性要求相結(jié)合的方式督促子公司及時變更相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元，為企業(yè)會計工作的順利開展奠定堅實基礎(chǔ)。

（三）加大內(nèi)控監(jiān)督管理力度

對此，可以從審計部門入手。這是建設(shè)與完善內(nèi)部控制的重要途徑，企業(yè)應(yīng)給予應(yīng)有重視，進一步完善內(nèi)部控制的監(jiān)督機制，將審計部門的控制和監(jiān)督職能最大化，建立健全審計制度，設(shè)置獨立的審計部門，并配備專業(yè)人才，全面監(jiān)管內(nèi)部控制活動的進行。須注意的是，必須保證審計部門的獨立性和資金來源的透明度，以確保監(jiān)督的有效性，提高內(nèi)部控制管理的效率。此外，有條件的企業(yè)還可以建立外部監(jiān)督機制，使之與內(nèi)部監(jiān)督制度緊密結(jié)合，共同監(jiān)督內(nèi)部控制活動的執(zhí)行情況，最大限度發(fā)揮監(jiān)督管束職能。

（四）基于企業(yè)需求構(gòu)建信息系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)當重視對自身財務(wù)共享中心系統(tǒng)的構(gòu)建和完善，以發(fā)展需求目標為參考，投入一定人力、物力和財力安排專業(yè)人士，針對企業(yè)實際情況建立財務(wù)共享服務(wù)中心信息平臺，將財務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、電子報賬系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)總公司與子公司、財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門信息數(shù)據(jù)共享，使數(shù)據(jù)流、資金流和信息流更加暢通，保證信息數(shù)據(jù)的準確性、真實性、完整性。同時，加大對ERP系統(tǒng)的監(jiān)督管理力度，明確財務(wù)人員的職責和權(quán)限，在系統(tǒng)后臺設(shè)置嚴格的標準和權(quán)限，對于不符合標準和規(guī)定的報銷內(nèi)容和部分人員的越權(quán)行為，一律不予受理。

五、結(jié)語

綜上，企業(yè)在實施財務(wù)共享中心模式過程中，因主觀、客觀因素的影響，不可避免將有所疏漏和錯誤，從而影響會計信息的準確性、真實性、完整性，進而影響企業(yè)整體財務(wù)管理工作的順利開展。為有效解決這一問題，企業(yè)迫切需要構(gòu)建一套完善的執(zhí)行制度，包括會計核算、財務(wù)管理、內(nèi)部審計等，以確保企業(yè)內(nèi)部控制體系的規(guī)范化；同時加強財務(wù)預(yù)算和管理，落實財務(wù)部門的具體實施情況，提高內(nèi)部控制管理工作的效率及內(nèi)控體系的可控性，最大限度保障內(nèi)部控制制度落到實處，行之有效。

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