財務共享行業總結
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財務共享行業總結范文第1篇
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01
一、財務共享服務的發展
財務共享從上世紀八十年代開始出現，經過第一代和第二代共享的研發運用體驗，時至今日它已經悄然走過了三十多年的歷程。第一代階段財務共享具有標準化的操作、靈活的組織結構和明確的分工等特點。第二代的財務共享服務中心相比一代有了質的改變，特別是在流程設置、人員選擇、技術要求上，對中心人員進行培訓，增強他們的專業技能，建立一套完善的激勵機制。財務共享中心在企業集團內作用主要是財務質詢和戰略支持，使企業集團的整體戰略和財務共享模式進一步的融合。企業構建財務共享服務中心之后，首要問題就是哪些業務可以直接放入到財務共享服務中心進行處理，哪些需要整合之后再納入財務共享中心進行處理，下文就以H公司為例詳細說明。
二、H公司傳統財務核算管理模式的整體情況及存在的問題
H 公司的財務組織采用中心集權制，按照公司制度的要求，財務管理在公司內部實行統一領導，對不同級別進行授權和管理的體制。公司的全部會計、財務工作有總公司專門的計劃財務部門負責，而對經過上級公司授權的會計核算和財務管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的計財部門進行管理。但是中心支公司級別以下的機構都不能進行單獨的會計核算。
H公司一直采用的分權為主與集權相結合財務核算管理模式，這種模式能夠靈活的掌控整個公司，具有統籌兼顧的特點，但是在某些方面也有局限性，比如在目標不統一、資源利用效率低下、財務核算制度不統一、記賬規則不統一、財務報表管理不統一五個方面。
1.是目標不統一。公司設置總體目標，要求下級的市縣支公司共同完成，但有些分公司為了自身的利益和特定指標違背上級的指示，導致目標上的不統一，從而影響了總體目標的完成。
2.是資源利用效率低下。由于公司的實行分權制度，下級的市縣公司有很大自由支配資源的使用、調動、處理的權利，從而造成資源的不均衡，在各分公司之間的配比調動難以達到統一，這就導致了公司整體資源利用率低下。
3.是財務核算制度不統一。總公司對整體的財務核算制度、規章作了相關規定，各分公司的具體制度可以參照省公司制定。但是因為各級財務部門的能力有高低導致對總公司的財務制度理解有偏差，從而制定出的核算制度有一定程度的差別。
4.不一致的記賬制度。各分公司按照自己的方法進行記賬，填制會計憑證，收發票據，沒有統一的記賬規則。
5.不統一的財務報表管理規則。由于各分公司的工作效率不同，完成月度報表、中期報表及年度報表的時間有早有晚，省公司在月末關賬、合并報表的操作和時間上無法達到統一，這會導致總公司報表和保險行業監管數據報送延誤，不以利于公司的整體運作。
三、H公司財務共享服務實施的保障措施
1.獲得最高管理者的絕對支持
財務共享牽制著內部權力和組織變革。由于財務一旦共享，信息開始公開透明化，各級分公司的財務信息必然裸的暴露在總公司的監控下，因此共享財務信息勢必受到各級分公司的阻撓。作為公司的管理層，首先會考慮這種變革所帶來的期望值，即這種變革所帶來的效益是否高于投入的成本。其次，來自各個層級的輿論壓力也使得變革更難以進行。當出現這些不可避免的阻力時，領導層堅定變革、堅定實施財務共享的信念決定了這項變革能否順利進行，進而更好地落實財務共享計劃。
2.獲得分公司員工的理解支持
沒有人是愿意主動改變的，除非你愿意改變。人都有一種自然的抵觸變化、恐懼和風險。財務共享服務運行在早期階段，需要延長工作時間，以保證工作質量。FSSC的實施對于原來的公司財務人員來說，以前的身份有“管理和監督”的功能，必定會有一種優越感，進行財務模式變革之后，基層財務人員很有可能成為財務操作的會計工作生產線上面的流水線工人在心里必定會存在強大的擔憂和不滿。面對這種情況，要加強員工知識培訓，讓人們充分認識到財務共享服務的必要性和重要性，多溝通，積極引導，使財務服務人員保持一種主人翁意識。
3.搭建安全、有效的信息系統平臺
財務共享服務一般都是針對于跨地區、跨行業的業務處理，這是一項遠程提供的服務，需要一個完善、恒定的信息系統的網絡支持。目前，公司實施了辦公自動化平臺，應用于CIMS平臺的生產控制，和服務的采購，銷售，物流，財務共享服務也要對ERP平臺的企業資源計劃系統的人力資源進行影像采集系統，在線報紙銷系統，銀行和直接連接的系統，系統的建設是在部分最大的投資，和高層次的復雜性，不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。在實施前，現對系統進行一個預先的評估，了解系統不完善的地方進行優化，從而借助安全、有效的信息系統平臺為集團的提供更好的服務。
4.建立統一標準的流程
流程是一個項目實施的關鍵環節，財務共享服務中心的設計過程中非常重要的就是統一化的操作步驟，該步驟是否合理，決定了效率和中心工作的影響，H公司的共享服務中心是一個虛擬的共享服務中心，通過網絡將分公司的財務人員納入共享服務中心管理，建立統一標準的流程，為整個集團提供服務。
四、結論與展望
通過結合H公司的特點，本文研究了財務共享服務中心的運行和實施問題，但財務共享中心的建立和發展不是一蹴而就的事情，只有將實際情況聯系到先進的管理概念融入財務共享服務中心的發展中，才能保持旺盛頑強的生命力，為企業組織創造超出預期的價值。
參考文獻：
[1]陳虎，孫苗.以共享服務為基礎的創造價值的財務管理體系[J].財務與會計（理財版），2011（7）：52-54.
財務共享行業總結范文第2篇
摘要：隨著科技的飛速發展人們進入信息化時代，計算機信息技術已經應用到社會各行各業，當然也在會計領域廣泛使用。計算機在會計領域的使用正在由電算化向信息化過渡。會計電算化的出現，使會計工作逐步高效、準確，減少了會計人員的計算數量和勞動強度，促進了會計工作的良性發展。會計電算化提高了會計行業從業人員對于計算機技術的重要性認識程度，會計行業內電算軟、硬件不斷完善，為會計信息化過渡做好了準備。在信息傳播迅速，工作效率要求極高的今天，會計電算化進行的簡單會計電子計算，降低會計人員勞動強度，已經呈現出了與信息時代的種種脫節現象，只有加速會計電算化向會計信息化過渡，才能充分共享信息、提高工作效率。會計電算化向會計信息化的過度是信息時代對會計行業的必然要求。
關鍵詞 ：會計電算化；會計信息化；機遇；挑戰；過渡策略
一、會計信息化與會計電算化的辨析
會計電算化在我國會計行業中使用時間長，為會計行業的發展發揮了巨大的促進作用。會計信息化正是基于會計電算化的軟、硬件設施、技術條件、專業人才等前提下才能展開。會計電算化與會計信息化的產生，在具體使用和對會計行業的促進作用上有著眾多區別。會計電算化是利用計算機軟、硬件技術對會計工作中會計人員手工完成較為困難或者無法完成的會計工作進行計算機層面的計算解決，主要是針對會計工作中的單個任務，操作環境也多為封閉操作，不與網絡信息交互。會計信息化階段時計算機信息技術不僅為解決會計問題，而是與企業各部門實現會計信息共享，提升企業信息管理水平，促進企業的合理決策，實現企業良性發展，這個過程需要大量使用計算機信息網絡，重點強調其在信息間的共享。會計電算化是會計部門內部解決工作問題的一種方法和途徑。主要用途是優化會計工作，提高會計工作效率。在企業中使用時涉及部門少，對公司其他部門工作產生影響小。而會計信息化是基于會計信息的企業信息化管理，工作職能除了優化會計工作，還包括向企業內其他部門及決策層提供會計信息，促進企業的信息化管理。在會計電算化使用中數據處理結果、財務報告等數據材料主要為會計部門內部使用或者提供企業決策層，但是在會計信息化下企業內部網絡之間的信息共享，實現企業的財務共享程度，促進企業進行信息管理。
二、會計電算化向會計信息化過渡的必要性
1.會計信息化是會計電算化的更高階段
會計電算化針對會計工作中人員手工難以完成或者無法完成的工作進行處理，是一種機械計算的模式，主要目的是解決會計工作人員的工作難題，提高工作效率，降低工作中容易出現的錯誤，但會計電算化下的會計信息，并不能促進企業整體信息管理的良性進步。會計信息化是基于會計電算化軟、硬件設施、技術條件、專業人才等，加入網絡互聯和網絡共享技術實現的深層次計算機信息財務工作，會計信息化不僅滿足了會計電算化對會計行業效率提高的作用，還能在會計信息共享過程中，提高企業各個部門之間的信息共享，促進企業信息化管理。提高會計信息對于企業決策的重要性。隨著信息時代的更全面的實現，企業管理必須借助于有效的信息實現信息化企業管理。會計電算化向會計信息化的過渡，更體現了企業信息化管理的要求，是會計發展的必然趨勢。
2.會計信息化有利于提高企業財務質量
會計信息化促進了會計信息在企業間各部門的共享程度，也提高了決策層使用會計信息的效率，在有效的監督下，可以實現企業財務質量的提高，促進企業對其財務的控制能力，從而推動企業的資源有效利用，實現經濟效益的提高。會計電算化下會計部門單純從事會計數據計算，賬務記錄、審核，會計信息化下的會計部門工作效率更高，企業財務管理可控程度增加，更有利于開展會計審計，實現對企業財務質量的監督和提高。
3.會計信息化是企業會計發展的必然趨勢
企業財務質量對于企業能否發展有著重要的影響，會計工作決定企業的財務質量，隨著會計工作的重要性提高，會計信息對于企業決策的重要性也在日益提高。信息化的發展推動了各行各業的發展，會計行業也必須順應信息化發展趨勢，企業面對會計行業的信息化發展趨勢，如果仍堅持會計電算化，將會導致企業財務質量在激烈競爭中處于劣勢，最終影響企業效益，成為企業發展的絆腳石。會計信息化對企業財務質量優化、企業管理意義重大，成為企業會計工作優化的必然選擇。
三、會計電算化向會計信息化過渡的途徑
1.會計信息化觀念的強化
企業會計信息化的實現，需要企業管理者的重視和支持。會計信息化的實現需要大量計算機信息軟、硬件的支持和相關技術人員的支持，而這些條件的實現都需要企業管理者的的決策和資金技術支持。這就需要企業管理者認識到企業會計信息化發展的必然趨勢和會計信息化對于企業信息化管理的促進作用，以及對企業效益增加的重要性，提高會計信息化的效率，不局限于模仿，真正實現對會計信息化的信息的利用。
2.提高會計人員綜合素質
經過20年國家會計電算化的發展，國家對會計專業人才計算機技術的培養有一定的重視。會計信息化對會計人員計算機信息技術能力的要求更高，這就需要國家、企業以及會計人員自身三方面努力尋求自身素質的提高機會。首先，在國家層面要重視會計人員的計算機信息技術的培養，會計人員考核增加會計信息化相關知識的考核，提高會計人員信息化程度。另外，企業要注重內部會計信息化人才的培養，培養多層次的會計信息化人才。會計人員要明確會計電算化向會計信息化轉變的必然趨勢，注意會計知識與信息化知識的良好結合。
3.完善企業整體信息化系統
完善企業整體的信息化結構，才能保證會計信息化有效發揮對企業經營決策的指導作用。會計信息化是企業信息化管理的有機組成部分，會計信息化需要結合企業整體信息化才能有效發揮作用。構建企業整體信息管理系統是一個長期的過程，需要把握信息時代下的企業經營管理理念，加強會計信息化與企業整體信息化的管理的聯系，實現企業經營效益的增加。
四、總結
會計信息化是信息時代下會計行業發展的必然趨勢，會計的信息化必然促進企業財務質量的提高，加速企業信息化管理的實現，從而降低企業經營成本，提高企業收益。
參考文獻：
[1]盛國杰.淺論會計電算化目前的問題及對策[J].開發研究，2009(S1).
[2]王鍇,汪家常.中國會計信息化發展:貢獻與趨勢[J].財政研究,2010(02).
財務共享行業總結范文第3篇
建筑行業信息化的現狀
建筑行業信息化的應用，必須適應建筑行業的特點和發展趨勢，以先進的管理理念和方法為指導，依托現代計算機工具，建立一條可操作性強的、高速實時的、信息共享的操作體系，貫穿工程施工全過程，形成各管理層次、各部門、全員實時參與，信息共享、相互協作的，以項目管理為主線，以成本管理控制為核心，實現全集團財務和資金統籌管理的整體應用系統。建筑企業在企業信息的利用上還存在著一些問題，著重表現在：
1.建筑企業整體信息化水平較低，雖在工程項目管理、財務管理等方面應用了部分軟件，但這些業務單元的信息化是孤立的、非集成的，系統之間的數據無法共享，系統擴展性較差，無法為企業管理決策提供全面、集成的信息支持。
2.建筑業管理者難于及時、動態地掌握集團所屬企業的財務信息，無法實時監控整個集團的財務狀況。集團管理缺乏詳細、準確的數據，不能很好地進行數據分析和預測、決策。企業預算管理流于形式，重編制，輕執行，預算不能很好地指導企業的日程管理，缺乏有效的預算管理工具。
3.建筑企業由于項目眾多，地域分散，銀行開戶較多，管理較為混亂，資金比較分散，資金使用效率低下，監控不利，應收賬款居高不下。
4.建筑施工項目管理手段比較落后，無法及時掌握各個工程項目的成本費用發生及其盈虧狀況，包括項目成本核算、收入核算和利潤核算等數據模糊不清，無法實現工程管理中各個部門間數據的集成與共享，無法實現業務處理的流程化，無法實現多項目數據的集中管理。
5.企業在人力資源管理方面滿足于人事檔案的記錄與保管，不能從發揮員工最大價值的角度進行人力資源的開發與使用；企業內部辦公未能實現自動化、信息化，工作效率低下；企業在進行業績分析與評價時缺乏有效、快捷的工具，無法及時對企業經營狀況進行客觀、準確、科學的分析與評價。
6.集團企業在財務管理方面：報表層層匯總和上報，造成信息滯后；集團對于分支機構的財務管理與控制的力度不夠，非主營行業和人事權獨立的分支機構；分支機構不能嚴格貫徹集團企業即定的會計制度和財務政策；多行業運作、跨地域經營，普遍存在管理分散，集團內資金運作分散，存貸款基層運作責權不對稱，缺少統籌管理。建筑企業信息化的應用價值
1.加強企業的決策力度
可以為企業進行科學合理的管理決策提供真實可靠的數據信息；減少管理層次，增大管理幅度，加強垂直管理，降低管理成本。
2.實現合理有效的監控
可以規范會計工作秩序，業務處理流程；既定的會計管理制度，預算指標得到切實地貫策執行；有助于建立起一套科學、完整、有效的內部監控管理體系。
3.構建合理有效的預算計劃體系
可以通過全面計劃預算體系的建立，有效地協調各部門之間的業務運做；以全面預算為指導，有效提高業務運做效率；預算的控制作用得以有效加強；預算編制過程變的簡單，編制周期大大縮短；預算實行情況得以及時分析，可以及時采取相應措施。
4.有效控制資金風險
可以使資金的流入流出做到計劃合理；嚴格的資金支出控制，清晰的資金流向；有效的應收應付款管理，提高資金周轉率。
5.實現完整的項目管理體系
可以建立起一套完整的項目管理體系；通過嚴格的項目成本管理，做到質量有依據，消耗有定額，管理有規范；運用先進的成本核算方法，準確地計算出項目的實際成本；通過項目成本管理，擴大了項目成本核算的范圍和對象，可以更好地進行項目成本的效益、投入產出的分析。
6.提升人力資源管理水平
可以提高辦公效率以及信息處理時效性、準確率和共享程度；提高人力資源管理和決策的質量；有效改善人力資源部門的服務，推進全面人力資源管理；真正實現員工培訓與發展的戰略，促進員工在企業的成長。
財務共享行業總結范文第4篇
財務組織再造是一項綜合性的系統工程。為了保證財務組織戰略職能角色轉型能夠獲得成功，建立一個符合公司戰略發展要求的戰略中心型財務組織，A公司財務組織需要在建立強有力的組織再造領導團隊、持續優化關鍵流程、建立全面預算管理體系、構建財務共享服務中心、建立學習型財務組織和運用BSC推動組織績效等方面做出積極努力。
（一）建立組織再造項目團隊A公司財務組織采用內外結合的方式來組建再造項目團隊，即聘請外部優秀咨詢管理公司與企業的內部財務組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學化和專業化，同時在再造的過程中幫助組織發掘和培養各類型人才。
組織再造團隊中各個成員角色的主要職責：（1）指導委員會負責整體項目的開展，調配項目所需資源，解決項目意外問題；（2）項目總監負責協調雙方的高層人員，解決項目意外問題；（3）質量監督人負責監督項目質量；（4）行業實踐專家負責提供先進的行業及財務再造經驗；（5）項目經理負責項目進程，組織項目的實施，解決現場問題；（6）項目組成員負責某項具體的業務，及時反映工作進展，保持雙方的溝通協調。
為了確保組織再造項目能夠持續成功地開展，A公司財務組織在項目團隊的建設過程中可以通過采取以下措施來促成項目團隊形成合力：（1）重塑管理者，實現從組織管理者到再造領導者的角色轉換。再造領導者通過進行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責，在員工中樹立威信，通過注重對團隊成員之間溝通作用，建立和諧關系。（2）培養團隊成員對組織再造的使命感。項目組通過幫助成員激發熱情和責任感，把適當的人選吸收到再造領導小組中；營造團隊成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對項目組成員和相關業務人員提供相應的培訓，并且通過知識傳遞的方法讓更多的員工分享財務知識與經驗，達到授人以漁的目的。（3）注重培養團隊的創新精神。再造領導通過搭建鼓勵創新的平臺，培養團隊成員開拓創新的進取精神，在再造過程中通過項目的開展不斷引入人才和推出人才，實現再造的良性循環。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導和自下而上的參與是實現可持續再造的前提和基礎。項目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項目動員大會、階段項目日常溝通會議、項目成果論證會議等，在適當的時候向員工傳達適當的信息，同時征求意見和反饋，讓各個層級的人員都積極參與組織再造項目。
（二）持續優化關鍵流程 流程是企業這個有機體的“血液輸送”系統， 流程導向是實現企業整體優化的必經模式。 本文通過分析公司戰略對財務組織的要求和對再造前財務組織存在問題的研究，確定了A公司財務組織六大關鍵流程改進方向，包括交易報告處理、稅務管理、財務分析、成本管理、內部控制和投資管理。
優化該六大關鍵流程不僅能夠改善財務管理的效果，更能夠幫助公司改進整體績效，創造企業價值：（1）推動建立戰略中心型財務組織。通過業務流程和財務流程再造，增加財務和業務之間的協同，幫助實現公司戰略目標。（2）強化集團管控。通過集團層面的政策、數據、流程的統一，為實施財務共享中心提供基礎，強化集團管控職能。（3）提升成本優勢。通過流程再造和優化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明，提高數據準確性，提升流程效率。（4）提升應變能力。當新客戶或新業務進入時，通過流程管理可以在對客戶或者業務進行需求分析的基礎上迅速選擇現有的業務單元，組合成一種新的服務流程，以此更快更好地響應變化需求。
（三）構建全面預算管理體系 有效的全面預算管理體系具有以下主要特點：（1）結合企業戰略來設計預算。預算編制以公司的發展戰略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構自上而下、自下而上相結合的方式，明確的職責分工以及完善的工作流程為基礎。（2）設計分配資源的程序以促進跨部門協作。財務組織的經理們由于具備財務分析背景而可以在設計資源分配程序中起領導作用，這樣他們可以確保復雜的程序在整個公司內使用，由此加強了財務與業務部門的配合。（3）協調與績效考評的關系。單純實現企業預算目標并不一定實現企業效益的最大化。預算的執行情況應通過績效考核體系中指標的最優化為目標。（4）結合成本控制。精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預算的準確性和預算制訂的速度。（5）設計有彈性的預算。設計有彈性的預算，并及時對差異進行分析調整，從而使企業能夠更好地對市場的變動作出迅速的反應。
為了促進戰略中心型財務組織的建立，同時達到財務組織對公司業務進行整體管控的目的，A公司財務組織作為全面預算管理的組織者需要從企業使命與戰略目標出發，構建全面預算體系：（1）預算組織與人員方面：設立專門的組織結構協調和支撐全面預算工作的開展，負責保證預算一致性、流程的效率和效果等。（2）預算流程方面：梳理全面預算管理流程，搭建全面預算管理體系，增加經營滾動預測的環節。經營滾動預測流程由管理會議推動，通過具體的產品會議、需求會議和供應鏈會議將各部門聯合起來，并通過財務分析和評價使各個部門對公司的經營目標和計劃有統一的認識。（3）預算工具方面：開發SAP系統功能，運用系統支持預算的匯總，預測和實際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預算管理體系的管理工具。（4）預算考核方面：圍繞公司目標建立全面預算考核體系，績效考核應更加關注部門對公司整體層面戰略實現的支持度，圍繞當年經營計劃的完成而設定相應的指標，建立全員有責的考核體系。（5）財務組織的作用方面：明確增加財務組織的目標差異分析流程，財務組織應結合關鍵績效指標，根據重要性原則和對戰略實現的影響程度查找業務層面上的根本原因，跟進業務部門的改進措施。
（四）構建財務共享服務中心 財務共享服務中心是一種以客戶為導向的服務型組織形式，為總部、業務單元、客戶、供應商和員工等提供會計處理和信息服務，使財務組織能夠高效運營，實現向服務支持型戰略職能角色的轉換。構建財務共享服務中心目的在于：（1）支持企業集團的發展戰略。財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業務提取出來，放在財務共享服務中心完成，有效地解決了分散式財務管理帶來的問題，從而提高了財務核算的效率，有助于企業集團更快建立新業務。（2）降低財務運營成本。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率。 （3）強化財務內部控制管理。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息， 并通過網絡為各分（子）公司和集團總部管理者對經營業務的實時監控提供支持。 （4）提升財務決策支持能力。財務人員從大量重復性工作中解脫出來，更多關注分析和決策支持職能。
在對A公司目前的規模和后續發展速度的分析之后，筆者認為A公司具備建立財務共享服務中心的初步條件，可以借助集團公司實施SAP項目的時機，通過借鑒國內外優秀企業的經驗，梳理內部各項管理流程并將作為支持流程的會計核算進行標準化和集中化管理，最終形成共享服務中心。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即財務數據業務化、數據全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統、將基礎業務與財務分析分離。
（五）構建學習型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出：“學習和獲取知識是管理活動的核心，未來公司惟一持久的競爭優勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力。”杰克?韋爾奇亦強調：“組織學習的能力，以及組織變學習為行動的速度，將最終決定企業的競爭優勢。”通過建立學習型財務組織，可以促進組織價值的提升和推動財會人員自身素質的提高，從而推動組織再造的成功實現。構建成功的學習型組織需要：（1）營造以價值創造為中心的財務文化。以價值為中心的文化是高績效企業財務成功的最重要因素。在以價值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實現同一個目標，即實現價值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓機制。財務人才的選拔與培養可以通過能力需求模型來進行評估，并且引入差距分析，建立完善的培訓、激勵相結合的人才培養機制來指導員工的長期職業發展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標應與公司的戰略目標保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設計，強調財務部門與業務部門的協作，以及鼓勵員工進行知識的更新；通過對員工進行輔導幫助員工達成績效，促進財務組織戰略職能角色的轉型。（4）重視組織內部的知識管理。知識管理，是把組織中的知識通過識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共享、應用與創新等組成一個完整的管理過程，通過管理及技術手段將人與知識充分結合，提升組織核心能力，為企業創造價值。
（六）運用BSC持續提升財務組織再造業績 本文圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。BSC的每個維度還要根據管理需要由年度分解到月度，實行月度分解跟蹤，通過有效的分解機制可以保證戰略的縱向一致性和橫向的協同，提升財務組織再造業績。在財務維度方面，以企業的經營業績作為財務組織的業績考核的一部分，體現財務作為業務合作伙伴的影響力與專業性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內部客戶作為財務組織的客戶，建立為客戶服務的意識，提高對內外客戶的服務水平。在內部業務流程維度方面，作為業務流程的重要控制角色，體現財務組織對流程的參與度與引導效果，并以專業身份參與流程制定，提高對業務效率和風險的管控程度。在學習與成長維度方面，注重財務人員專業能力和管理能力的提升，通過建立學習型財務組織為組織再造的持續成功打下堅實的基礎。再造后的財務組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結經驗，分析差距來提升個人、部門和公司的績效水平，實現了組織架構與企業戰略間的管理協同。
五、A公司戰略中心型財務組織再造效果分析
財務組織再造不僅僅是一種技術，更是一種藝術。怎樣將這種藝術具體化，實現組織再造各階段的成功，促進經營業績的持續增長，是對再造項目組領導團隊的巨大考驗。A公司財務組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎立支持和業務部門的通力配合下取得了預期的階段成果，這極大地鼓舞了財務組織的各層級人員。
財務組織通過戰略職能角色定位、組織架構重構、關鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實施，將原來占財務組織總體工作時間85%的交易處理職能活動初步壓縮到了50%，戰略中心型財務組織的三大戰略職能角色逐漸變得清晰，財務組織逐步成為業務部門卓越的業務伙伴，組織結構與公司戰略的契合度不斷得到增強。依據BSC的四個維度分析，財務組織再造取得的階段性效果主要表現為：
（一）財務指標方面 （1）2009年在全球宏觀經濟環境困難和行業遭遇低谷的時期，公司成功超越百億目標；銷售收入年度增長率36%，遠遠超過年均13%的行業增長水平。（2）主要品類的市場占有率穩步提升。根據第三方的統計結果，2009年A公司主要產品市場品牌占有率為38.3%，繼續穩居行業第一的排名。（3）2009年集團合并報表的凈資產收益率達到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業原材料降低幅度大等因素，仍遠遠超過行業同期可比上市公司的水平。（4）財務組織的2009年的年度部門費用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應鏈財務的專業分析，向采購部門提出采購改進建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務的功能，財務費用較去年同期節省147萬元。
（二）客戶指標方面（1）截至2010年2月，實現了每月在12日前向集團董事會提交合并財務報告的目標，較去年同期縮短了5天； （2）截至2010年2月， 實現了每月向包括銷售中心、 市場品牌中心和供應鏈運營中心等業務部門提供業務分析報告的目標，建立了定期溝通機制，定期為業務部門提供業績回顧分析報告；（3）截至2010年2月， 財務組織向業務部門遞交了12份業務發展建議， 被業務采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項滿意度跟蹤調查結果顯示： 有87%的非財務人員被訪者認為財務組織對所在業務部門的發展已經有了越來越明顯的支持作用。
（三）內部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線運行，提前完成ERP項目的一期建設工作，創造了行業內從立項到成功上線運營的最快記錄，同時系統的運營保持了良好的穩定性。財務組織通過與SAP項目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內的 54個SAP財務流程，大大提升財務報表的及時準確程度和內部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財務組織成功梳理了包括資金管理、稅務管理等在內的六大關鍵流程，促進了業務流程和財務流程的成功對接，有效地提升了財務組織在驅動業務增值的職能角色。（3）通過在內部流程建設方面取得的成績，財務組織獲得了集團公司2009年度優秀組織協同獎，取得了集團公司高層和業務部門的認可。（4）財務組織作為領導部門，組織相關部門制定了2009年和2010年集團公司各部門激勵方案共30個，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實現集團公司的年度目標提供了堅實的保障，同時也提高了財務組織在集團管理層中的領導地位。
（四）學習與成長方面 （1）通過建立再造溝通機制，加強對財務組織內各個層級人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數為零；減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養規劃，將財務人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財務人員職業發展規劃，提高了員工對企業及財務組織的認同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內部競聘的方式提拔補充，增加了員工對組織未來的信心。（3）利用組織再造強化對財務人員的在崗培訓，截至2010年2月，再造項目組主導培訓的大小培訓課程達52次，覆蓋到財務組織的各個層級，大大提升了財務人員的各項能力。（4）建立了會計核算處理知識平臺和稅務管理知識平臺，將組織內知識共享固化到公司內部信息平臺，促進學習型組織的建設。
六、結論
A公司財務組織通過持續優化內部流程、構建共享服務平臺、建立學習型組織和運用BSC提升再造績效，實現了快速高效的財務運營，與業務部門建立了增值型伙伴關系，三大戰略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財務組織四個維度的指標表現優異。財務組織再造取得成功的因素可以總結為以下六點：
（一）集團高層領導的支持 對公司來說，創造一個戰略中心型組織，需要強調的不僅僅是流程和工具。大量經驗表明，轉型需要取得集團高層領導的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財務組織再造的過程中，A公司集團領導能夠在關鍵問題上從集團全局角度出發給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。
（二）清晰有效的授權體系A公司管理層通過授權清除那些影響人們根據組織既定的愿景采取行動的障礙。集團對財務部門、總部財務對下屬各級財務授予適度的權利，并通過有效的控制體系監控權利的運用和被授權者的行為，由此增強了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風險，同時也激勵了員工。
（三）有效的溝通與宣傳A公司財務組織再造項目團隊通過對財務管理轉型進行宣講，在適當的時間向各級利益相關人員傳遞適當的信息，征求他們的意見和反饋，了解他們的需求與期望，取得了各級人員對組織再造工程的理解與支持。
（四）樹立客戶導向的思想 成功推動財務組織再造，單靠高層的推動、強壓是不行的，還必須有客戶導向的思想。A公司財務組織再造項目團隊通過幫助業務部門解決問題，為其創造價值，讓業務部門從財務組織再造中獲得收益，實現了財務組織與其他部門的組織協同。
（五）高效的組織再造項目領導團隊 財務組織要主動迎接組織再造，需要完善財務人員的能力結構。A公司財務組織通過教育與培訓提高了財務人員的知識與技能，提升了財務人員整體素質，鼓勵發展創造型的財務管理人才，以滿足持續再造的需要。
（六）專業的再造業績考核A公司圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個人、部門和公司的績效水平， 實現了組織架構與企業戰略間的協同。
A公司財務組織再造工程取得階段性成效證明，通過運用BSC構建戰略中心型財務組織，可以提升財務組織與公司戰略的契合度，實現財務組織職能角色的成功轉型。A公司財務組織再造經驗，也為處于成長期力求財務組織成功轉型的企業管理者提供了相應的借鑒。
［本文系國家自然科學基金重點項目《中國企業管理會計理論與方法研究》（項目批準號：71032006）、國家社科基金項目《節約型經濟增長模式下企業成本管理理論與方法研究》（項目批準號：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請外籍教師重點項目《節約型經濟增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究――基于廣東企業的經驗》（項目號：外［2007］50）階段性研究成果］
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財務共享行業總結范文第5篇
［關鍵詞］“互聯網+”;管理會計;發展變革
2015年，馬化騰在人大提案中首次提出“互聯網+”的概念，指出應當利用互聯網平臺和信息技術，并結合傳統行業，實現新的發展生態。隨著2015年《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》的出臺，“互聯網+各類傳統行業”引發新的討論熱潮。在此背景下，如何推進管理會計的新發展，促進企業精細化管理成為業內人士討論的焦點。作為價值管理的重要工具，管理會計聯通基礎財務工作與企業價值創造，在當今社會企業實踐中發揮著越來越重要的作用。“互聯網+”時代的來臨也標志著我國管理會計迎來一個快速發展和變革的黃金階段。本文首先分析“互聯網+”時代下，從技術層面到體系層面管理會計的發展，緊接著立足于整個企業內部管理，探討管理會計對企業產業鏈管理到價值鏈管理變革起到的巨大貢獻。在此基礎上，本文最終總結實現“互聯網+管理會計”還存在的問題和壁壘，并提出建設管理會計體系的幾點建議。
一、“互聯網+”助力管理會計技術突破
“互聯網+”帶來最基本的改變就是原有工具的創新，大數據和云計算作為“互聯網+”時代下管理會計最為典型的技術突破，既是管理會計最明顯也最淺層次的改變。管理會計作為需要充分利用數據信息給出財務管理方案并輔助企業做出重大決策的重要內部財務方法，不僅要求從業人員具備財務會計的基礎素養，更要具備較強的企業信息收集、分析、處理能力。然而，由于以往數據收集和交互速度的限制，一方面企業獲取的多為內部數據，對于行業數據、地域數據等的收集整理還依靠專業機構調查，數據獲取成本較高;另一方面，管理會計為企業提出決策建議所參考的多為歷史數據，從業人員還需要依靠自身豐富經驗和較高的管理水平才能通過歷史數據預測未來企業發展，并給出正確的決策建議。大數據時代的來臨完全改變這種窘境。在數據爆炸式增長下，以往對于數據的簡單處理已經不足以滿足當前各領域的需求，隨著“互聯網+”的逐漸發展并滲透至各產業的方方面面，對數據進行專業化處理才能使其煥發新的價值。大數據的出現保障管理會計原始數據的豐富程度，從而最大限度地發揮管理會計的應有價值。例如，在企業采購過程中，大數據的應用使管理會計能夠為公司采購決策提供更為科學便捷的數據支持。在整個采購過程中，如何選取采購價格優惠的供應商，如何降低運費都能夠通過實時數據一目了然，更能夠將整個供求價值鏈連接起來，通過市場數據的分析，為企業營銷決策做出重要支撐。云計算等新型數據處理手段的逐漸普及應用也為管理會計數據處理效率的提升做出卓越貢獻。一方面它能夠提高傳統數據處理能力;另一方面，通過構建云平臺，能夠實現即時信息管理系統的搭建和技術共享［1］。云計算通過保障原始數據挖掘處理過程的時效性提高管理會計的數據處理效率。在互聯網時代下，企業甚至整個行業都處于瞬息萬變的狀態下，誰獲得有效信息的速度更快，就更有機會把握市場，創造更大的商業價值。而云計算將管理會計處理信息形成有效財務決策報告的周期大大縮短，使企業能夠對市場最初快速反應，因此也是對管理會計效率、決策建議有效性以及應用范圍的有效提升和擴展。此外，云平臺的構建，例如目前大力推廣的企業財務共享中心平臺，極大推動企業內、行業內的信息交互過程。在企業財務共享中心，可以由系統后臺進行數據的分類、匹配，而系統內電子發票等的出現更是大大節約財會工作人員登記、核對、記賬的時間，而財務人員在數據分析的過程中也可以在云平臺上快速提取有用信息，既提高工作效率，也降低人工成本和時間成本。總體而言，大數據和云計算的推廣應用大大提高管理會計的信息化、電子化程度，一方面帶來工作流程的精簡化以及企業管理成本的降低;另一方面，通過實時信息報告的整理挖掘，迅速提升管理會計出具建議的效率和有效性，推動企業資金流的精細化管理。
二、“互聯網+”促進管理會計體系創新
如果說以往“+互聯網”時代關注的重點是工具便利和技術進步，那么隨著電商、P2P、滴滴等創新型企業的異軍突起，當前各行各業發展的形勢可以說已不再局限于技術，而是整個社會互聯網思維的滲透和體系的巨大變革，即“互聯網+”。企業在互聯網浪潮的沖擊下，整個供求鏈條上的各部分不再像以往那樣是割裂開的。傳統企業由于信息的局限性，“供應商—中間商—消費者”之間有著信息的天然屏障，然而，隨著互聯網時代的到來，信息共享帶來整個供銷過程的透明化。消費者不再是處于弱勢地位，他們對于高效、便捷、低價的要求完全可以通過“互聯網+傳統供應商”的形式得以充分選擇。因此，企業整個管理體系也必須跟上時代的變革，形成更為高效的管理會計方法。而“互聯網+”所引發的整個管理會計體系的升級換代或將更深入、更持久地影響今后中國管理會計的發展與變革。一方面，新的管理會計體系融合了互聯網思維，組織架構也趨于簡單、靈活。張秀珍和王建偉指出，“互聯網+”的本質在于管理上的“去中心化”，可以說，互聯網思維的“用戶體驗至上”理念在新的管理會計體系構建過程中得以充分體現［2］。傳統的公司管理組織結構呈現金字塔形，而為了快速響應互聯網時代下用戶需求的急劇變動，當前企業管理組織結構已逐漸向倒金字塔轉變，并通過機動性較強的小單位部隊來滿足客戶的自主決策。因此，管理會計也必須充分滲透進整個產銷鏈條，尤其關注用戶數據的實時變動，構成整個信息化管理會計網絡，才能滿足當前“互聯網+”的要求。另一方面，新的管理會計體系力求實現全方位布局，形成完善的、安全的財務信息網絡。由于以往我國管理會計一直處于較低水平，因此，在“互聯網+”的巨大機遇來臨時，無論是政府工作人員還是學術界討論，都傾向于通過政府指導、政策幫助，通過頂層布局來盡快推進我國管理會計信息化建設［3］。2014年，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》以及2015年國務院《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》的相繼出臺表明:今后管理會計將不再局限于企業內部的孤軍奮戰，而是要在政策推動下逐步形成一個全國乃至全世界范圍的管理會計信息網絡。通過充分利用財務共享服務平臺來實現企業之間、企業與企業之間、企業與行業之間甚至整個產業價值鏈之間的信息聯動，促進管理會計工作的信息化進展，避免出現“信息孤島”。當然，由于互聯網信息安全性問題將極大影響整個新型管理會計體系的建立與應用效果，因此李卓(2015)指出，新型管理會計體系的構建過程中，還必須注重“五性”———完整性、保密性、可控性、可用性和不可否認性［4］，在安全性得以保障的前提下，推進管理會計新體系的構建工作。
三、“互聯網+”推進管理會計全價值鏈管理
企業管理是由多項管理職能共同組成的不可分割的整體，因此，在考察互聯網對管理會計發展產生的巨大影響時，也應放眼全局，從企業整個管理模式改變的角度評價其變革。在傳統產業鏈管理向價值鏈管理轉變的浪潮中，“互聯網+管理會計”對于企業實現全價值鏈管理有著極為重要的推動作用。管理會計作為企業精細化管理的重要工具，起到連接企業基礎財務工作、企業決策和商業價值的作用，其最終目的在于實現企業價值最大化。“互聯網+管理會計”將推動整個企業形成全價值鏈的管理模式，通過充分利用大數據、云計算等各類先進互聯網技術，把企業內部價值創造活動擴展至用戶和供應商上，使企業的資金鏈管理滲入整個產業鏈中，從而在財務管理乃至整個企業管理過程中形成企業全價值鏈的全新管理模式［5］。具體而言，一方面，在“互聯網+”的影響下，管理會計將通過產業扁平化和去中心化的改變，實現資金鏈精細管理。通過加深供應商之間、供應商與中介商之間以及中介商與用戶之間的聯系，甚至縮短整個產業鏈條，實現供應商直接到用戶的產業服務體系，從而縮短企業的互聯網金融價值鏈，將資金的流動情況、流動周期以及具體狀態進行更為精細化的管理。另一方面，管理會計的職能轉為維系企業價值鏈的正常運轉。企業可以通過大數據考察供應商的信譽，形成穩定可靠的伙伴關系，當供應商出現資金問題時，甚至可以考慮為其提供資金融通服務，通過商業信譽貸款保證供應商正常運行以及企業整個資金鏈的正常流動。此外，通過用戶數據的精準分析，也可推出信用購等增值服務，將企業的實際產品鏈同資金鏈分離開來，爭取通過優質服務搶占市場份額。在此方面，電商有較為成功的經驗借鑒，如京東白條、阿里信用住等服務，只要企業能夠充分挖掘用戶信息，就能夠對其中的風險進行合理控制，并爭取企業發展的利益最大化。總體而言，“互聯網+管理會計”的全價值鏈管理模式有助于企業合理分配并控制資金流向，同時價值鏈上供應商、用戶等環節的資金交互又可以充分發揮資金價值，實現收益最大化，形成整個價值鏈的良性互動。
四、“互聯網+”下管理會計發展的問題及對策
由于“互聯網+管理會計”仍然處于探索階段，因此，學術界大多數學者重點關注“互聯網+”給我國管理會計帶來的巨大變化和當前管理會計體系的發展。中國會計學會第十四屆會計信息化學術年會總結指出，由于管理會計和基本財務會計界限模糊以及管理會計信息系統的不健全，目前對于專業化的管理會計發展問題及對策討論尚且比較欠缺［6］，因此，當前亟須對管理會計的實踐過程加以總結，為今后“互聯網+管理會計”體系的應用提出建議與發展對策。首先，由于中國企業會計電算化程度不高，實踐推廣“互聯網+管理會計”的可行性大打折扣。由于當前中國企業發展狀況良莠不齊，還存在相當一部分企業財務管理業務疏漏，甚至存在合規問題，更遑論財務管理工作的高效化和信息化。人工錄入、核對財務數據導致整個財務管理過程效率低下，且增加額外的人工成本，信息準確性也難以確保，因此基本財務數據的真實有效性也大打折扣，在此基礎上做出的管理會計分析和決策建議往往實踐效果欠佳。2014年《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》出臺后，財政部會計司制度二處處長針對這一問題，明確指出要鼓勵企業及會計中介服務機構應用先進的國外管理會計軟件，實現信息化管理，另外，對于大型企業，要鼓勵其建立財務信息共享平臺。企業電算化程度的提高是一個較為漫長的過程，只有當經濟發展程度和企業建設水平達到一定高度，才能實現全社會管理會計的信息化，并充分發揮管理會計應有的作用。其次，由于管理會計在我國產生發展時間較短，與基礎的財務會計之間界限模糊，因此，專業的管理會計人才欠缺，現有管理會計人員專業素質不高且欠缺互聯網創新思維。當前，財會人才的培養模式還停留在基礎財會核算的層面上，管理會計培養沒有跳出這種傳統培養模式，對于如何整合財務信息，提供企業決策支撐方面欠缺理論體系，因此缺乏專業的管理會計人才;此外，我國會計電算化尚未完全普及，相當一部分從業人員對于電算技術的掌握程度還處于較低水平，至于互聯網思維的理解運用則更加匱乏。今后“互聯網+管理會計”的發展有賴于高校及會計專業機構人才培養模式的變革，財會專業分類的細化有助于為今后管理會計人員的專業結構和思維層次打下更加堅固的基礎。同時，電算化技術的推廣有助于新型具有互聯網思維和基礎電算技術的管理會計人才培養，而已有會計人員則有賴于公司提供更為完善的技術培訓。當然，管理會計今后的發展之路還需要科學理論加以支撐才能少走彎路，盡管目前學術界對于“互聯網+管理會計”的科學體系進行深入研究，形成一整套較為完善先進的理論基礎，但由于我國國情的復雜性，互聯網+企業的發展呈現先進與落后并存的局面，因此，現有理論的實踐應用性還較差，沒有真正反映企業的需求、社會經濟發展的特點。只有加強理論研究與管理會計實踐的融合，促進產研一體化，才能從理論層面更好地支持當前我國管理會計的發展與變革。“互聯網+”時代的來臨是中國企業管理模式變革、產業升級改造的重大機遇，在這樣的背景下，管理會計將迎來發展的黃金時期。只有抓住這樣的契機，迎接互聯網時代的挑戰，才能進一步推動企業管理會計體系建設，更好地服務于當代中國的經濟發展與轉型升級。
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