財(cái)務(wù)共享的問題

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財(cái)務(wù)共享的問題范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財(cái)務(wù)共享的問題范文第1篇

所謂云計(jì)算下的財(cái)務(wù)共享是指公司中各級部門經(jīng)過對重復(fù)性較大、相似的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理之后對這類業(yè)務(wù)制定了標(biāo)準(zhǔn)的流程，以移動終端或PC為載體通過云計(jì)算技術(shù)從各業(yè)務(wù)部門傳遞到財(cái)務(wù)共享中心集中處理。依托云計(jì)算技術(shù)的財(cái)務(wù)共享模式有利于提高財(cái)務(wù)人員的工作效率，減少手工憑證的數(shù)量；標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，廢除了多余的步驟，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平與效率；將企業(yè)的管理人才從繁重的、重復(fù)的非核心業(yè)務(wù)工作解放出來，更好的支持集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

一、云計(jì)算下的財(cái)務(wù)共享實(shí)施存在的問題

財(cái)務(wù)共享建設(shè)完畢之后，進(jìn)入實(shí)施階段。財(cái)務(wù)共享能否有效實(shí)施，直接影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量。

（一）管理層支持力度不夠

管理層作為公司的決策者，其對財(cái)務(wù)共享模式的支持力度直接決定了財(cái)務(wù)共享在公司中實(shí)施效果。但目前許多公司的管理層普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)共享只是財(cái)務(wù)部門正常工作中的一部分，在財(cái)務(wù)共享實(shí)施的過程中應(yīng)當(dāng)有財(cái)務(wù)部門進(jìn)行主導(dǎo)、推進(jìn)。但實(shí)際情況中，由于財(cái)務(wù)部門并非上級部門，不能強(qiáng)制要求其他部門對財(cái)務(wù)共享在推行過程中全力配合，常常使財(cái)務(wù)共享在實(shí)施過程中取得的效果不盡人意。財(cái)務(wù)共享還常常涉及到公司內(nèi)部權(quán)力和組織的變革，需要對公司現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)制度進(jìn)行變革與調(diào)整，不可避免的會觸動公司內(nèi)部某些管理層的利益，工作難度之高、工作量之大，是不能僅憑財(cái)務(wù)部門一人之力而實(shí)現(xiàn)的。這必須得到公司最高管理層在人力、物力和政策上的支持才能為財(cái)務(wù)共享的有效實(shí)施提供保障。

（二）部門間配合不默契

財(cái)務(wù)共享涉及到各業(yè)務(wù)流程的發(fā)起、審批及處理，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的維護(hù)，硬件設(shè)施的保養(yǎng)等，部門間配合的默契程度也影響了財(cái)務(wù)共享實(shí)施的有效性。業(yè)務(wù)部門在發(fā)起各類報(bào)賬、預(yù)算編制等流程時(shí)，需要對費(fèi)用類型、預(yù)算填寫進(jìn)行一定的財(cái)務(wù)分析。但在在實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)部門往往不太重視參與財(cái)務(wù)共享的流程培訓(xùn)，忽略對流程發(fā)起工作的管理，一味的依賴財(cái)務(wù)部門的協(xié)助，一旦缺失財(cái)務(wù)部門對其的指導(dǎo)，流程發(fā)起常常存在錯(cuò)誤。而IT維護(hù)部門作為財(cái)務(wù)系統(tǒng)的維護(hù)部門，只注重本身的專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，忽略對基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識的補(bǔ)充，在系統(tǒng)發(fā)生問題時(shí)，往往無法第一時(shí)間解決問題，延誤財(cái)務(wù)平臺的處理。這些部門間配合不默契造成的問題，會降低財(cái)務(wù)共享的便利性和有效性。

（三）財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)有待提高

財(cái)務(wù)共享在一定程度上將財(cái)務(wù)人員從大量重復(fù)、繁重的財(cái)務(wù)工作中解放了出來，并不意味著財(cái)務(wù)工作可以更輕松，而是對財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求。財(cái)務(wù)共享的初期階段，由于需要對業(yè)務(wù)流程的審批、處理進(jìn)行變革，實(shí)現(xiàn)流程電子化甚至財(cái)務(wù)無紙化，難免會出現(xiàn)磨合不順暢的困難時(shí)期。有些?魍車牟莆袢嗽貝砦蟮娜銜?這些變革與不順暢、熟悉新的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)與操作增加了自身的工作量，不如以前的“舊財(cái)務(wù)時(shí)代”，因此懷有抵觸的情緒，不認(rèn)可財(cái)務(wù)共享模式，不利于財(cái)務(wù)共享的實(shí)施。而且，云計(jì)算下的財(cái)務(wù)共享所匯集出公司的大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，要求財(cái)務(wù)人員要擁有更高的綜合專業(yè)知識去對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，解析公司在稅務(wù)、內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)、成本費(fèi)用控制和預(yù)算等各方面的狀況，向公司管理層進(jìn)行匯報(bào)。財(cái)務(wù)共享的實(shí)施，迫使財(cái)務(wù)人員需要面臨財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，如何提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)也是財(cái)務(wù)共享有效實(shí)施的關(guān)鍵。

二、云計(jì)算下的財(cái)務(wù)共享實(shí)施的保障措施

（一）管理層應(yīng)當(dāng)提供強(qiáng)有力的支持

財(cái)務(wù)共享有效實(shí)施的關(guān)鍵是高層管理部門的正確決策和強(qiáng)有力的支持。管理層應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)共享實(shí)施的從始至終堅(jiān)定實(shí)施的決心，認(rèn)同財(cái)務(wù)共享降低人工成本、高效、優(yōu)化公司資源配置的好處。同時(shí)，要適時(shí)的評估財(cái)務(wù)共享的變革成本，制定財(cái)務(wù)共享各實(shí)施階段的計(jì)劃，通過調(diào)動公司的各部門人力、物力、財(cái)力來配合財(cái)務(wù)部門保障財(cái)務(wù)共享的有效實(shí)施。并要求人力部門組織培訓(xùn)和宣講，給員工灌輸實(shí)施財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢與決心，讓公司上下一心，重視財(cái)務(wù)共享的實(shí)施。除此之外，管理層要定期展開財(cái)務(wù)共享實(shí)施的效果調(diào)研，要求共享中心及時(shí)匯報(bào)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，相關(guān)管理人員要對問題及時(shí)進(jìn)行討論與解決，確保財(cái)務(wù)共享有效實(shí)施。

（二）加強(qiáng)部門間的培訓(xùn)和合作

定期對各部門進(jìn)行流程管理的培訓(xùn)，確保各部門對財(cái)務(wù)共享的流程、系統(tǒng)和操作熟記于心。例如財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)業(yè)務(wù)部門經(jīng)常使用到的報(bào)銷、項(xiàng)目管理等功能編制操作手冊，下發(fā)到各個(gè)部門當(dāng)中，隨時(shí)讓員工可以查閱各個(gè)業(yè)務(wù)流程的操作，減少對財(cái)務(wù)人員的依賴性。財(cái)務(wù)部門也要與IT維護(hù)部門進(jìn)行學(xué)科的交叉學(xué)習(xí)，讓IT維護(hù)部門了解基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)原理和基本理論，在財(cái)務(wù)共享平臺出現(xiàn)問題時(shí)，可以快速的定位問題、解決問題。財(cái)務(wù)人員也要學(xué)習(xí)相關(guān)的系統(tǒng)知識，明晰財(cái)務(wù)共享平臺的工作流程，成本費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)、配比等基本原理，學(xué)會站在IT的角度審視財(cái)務(wù)共享的相關(guān)問題。加強(qiáng)部門間的培訓(xùn)與學(xué)科知識的學(xué)習(xí)，有利于增加部門間的配合默契，有效保證財(cái)務(wù)共享的順利實(shí)施。

（三）提高財(cái)務(wù)隊(duì)伍的綜合素質(zhì)

云計(jì)算下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)是的企業(yè)需要更多的高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人才以確保財(cái)務(wù)共享的有效實(shí)施。財(cái)務(wù)人員作為財(cái)務(wù)共享環(huán)節(jié)實(shí)施的重要人員可以通過各種實(shí)操培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課程等各種各樣的提升自己的專業(yè)知識和能力，拓寬自己的發(fā)展道路。同時(shí)要不斷吸收稅務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等方面新的知識，并在實(shí)踐中提升自己的綜合專業(yè)水平，彌補(bǔ)自己的知識短板。另外，在財(cái)務(wù)共享時(shí)代，財(cái)務(wù)人員要主動對自己的職業(yè)角色進(jìn)行準(zhǔn)確地定位，根據(jù)自身的職業(yè)目標(biāo)，不斷的學(xué)習(xí)來彌補(bǔ)自身的不足之處，運(yùn)用自身的專業(yè)知識，積極解決財(cái)務(wù)共享實(shí)施過程中所遇到的問題，為財(cái)務(wù)共享有效實(shí)施的構(gòu)建人員保障。

財(cái)務(wù)共享的問題范文第2篇

一、公司治理結(jié)構(gòu)與公司財(cái)務(wù)層次

（一）公司治理結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)層次劃分

公司治理結(jié)構(gòu)（Corporate Governance Structure），又譯作法人治理結(jié)構(gòu)。是指用來協(xié)調(diào)公司制企業(yè)內(nèi)部不同利害關(guān)系者之間的利差和行為的一系列、文化、習(xí)慣和制度的統(tǒng)稱。具體的說就是公司制企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人之間所特有的“三會四權(quán)”分權(quán)制衡的組織制度和運(yùn)行機(jī)制。它要解決的一個(gè)基本就是問題，即由于利害不完全一致和非對稱信息，經(jīng)營者可能偏離或損害出資人的利益去追求自身利益。治理結(jié)構(gòu)中的“三會四權(quán)”可以從兩個(gè)方面來理解：一方面，它是一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。即公司內(nèi)部各產(chǎn)權(quán)主體之間的關(guān)系。股東會是出資者所有權(quán)的主體，董事會是法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的主體，而股東會派生出的監(jiān)事會是出資者監(jiān)督權(quán)的主體。另一方面，它又是公司治理結(jié)構(gòu)。按照這種治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在規(guī)定，股東會的最終控制權(quán)、董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人的經(jīng)營指揮權(quán)、監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)相互獨(dú)立，相互制約，有機(jī)組合，從而為實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)目標(biāo)發(fā)揮整體效能。因此，“三會四權(quán)”既是公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，又是公司治理結(jié)構(gòu)，二者之間是什么關(guān)系呢？首先，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。有股東會的出資者所有權(quán)，才會有其最終控制權(quán)；有董事會的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，才會有其經(jīng)營決策權(quán)；有經(jīng)理人的法人權(quán)，才會有其經(jīng)營指揮權(quán)；有了監(jiān)事會的出資者監(jiān)督權(quán)，才會實(shí)施其監(jiān)督職能。只有在這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上才會有公司治理的健康運(yùn)作。其次，治理結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)形式。只有在規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)健康運(yùn)作條件下，“三會四權(quán)”才能得以正常發(fā)揮功能，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)權(quán)能才算真正到位。

公司財(cái)務(wù)（Corporate Finance）在治理結(jié)構(gòu)中處于非常重要的地位。在完善的治理結(jié)構(gòu)下，公司財(cái)務(wù)會涉及到出資者、經(jīng)營者和財(cái)務(wù)經(jīng)理三個(gè)層次。產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰是企業(yè)制度的基本特征之一。產(chǎn)權(quán)明晰要求公司具有獨(dú)立于出資者的法人地位。在出資者保留其終極所有權(quán)的同時(shí)，企業(yè)得到法人所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。公司依法成立取得法人資格后，對出資者投資形成的資本金及其增值，以及企業(yè)在經(jīng)營中負(fù)債形成的全部資產(chǎn)，依法享有法人財(cái)產(chǎn)的占有、使用、處分和相應(yīng)的收益權(quán)利，并以其全部法人財(cái)產(chǎn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對出資者承擔(dān)資本保值增值責(zé)任。與這種產(chǎn)權(quán)關(guān)系相對應(yīng)的權(quán)利責(zé)任是，一方面企業(yè)在享有法人所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的同時(shí)，要獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧、照章納稅、保證出資者財(cái)產(chǎn)的保值和增值；另一方面出資者以投入企業(yè)的資本對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，享有所有者權(quán)益。這種產(chǎn)權(quán)明晰前提下的出資者和經(jīng)營者之間的關(guān)系是典型的財(cái)務(wù)關(guān)系，由此形成了公司財(cái)務(wù)的第一個(gè)層次——出資者財(cái)務(wù)。

在上述兩權(quán)分離條件下，經(jīng)營者財(cái)務(wù)關(guān)系產(chǎn)生主要來自于出資者和經(jīng)營者之間，以及經(jīng)營者和內(nèi)部各層次管理者之間的關(guān)系。經(jīng)營者取得法人所有權(quán)，使企業(yè)成為財(cái)務(wù)主體，從而具有財(cái)務(wù)自主權(quán)，有權(quán)獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)活動，包括資金籌集、投資、使用、分配和償還等財(cái)務(wù)自主權(quán)。由于出資者財(cái)務(wù)管理采取間接約束，而不是直接管理方式，即是一種監(jiān)控機(jī)制而非決策機(jī)制。這樣，資本保值增值的目標(biāo)主要通過經(jīng)營者所實(shí)際控制的資金運(yùn)動來實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營者通過對資金運(yùn)動全過程的管理完成出資者的委托責(zé)任。在這種委托責(zé)任的完成過程中，經(jīng)營者不但與出資者發(fā)生相應(yīng)的財(cái)務(wù)關(guān)系，而且和內(nèi)部各層管理人員發(fā)生相應(yīng)的委托、受托責(zé)任，經(jīng)營者要通過直接或間接的手段控制和協(xié)調(diào)其中涉及的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，以保證企業(yè)價(jià)值最大化經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這一層次的公司財(cái)務(wù)在管理對象、管理方式等方面都不同于出資者財(cái)務(wù)，而形成一個(gè)相對獨(dú)立的公司財(cái)務(wù)層次——經(jīng)營者財(cái)務(wù)。

出資者財(cái)務(wù)的最終目標(biāo)要通過經(jīng)營者的財(cái)務(wù)決策、組織和協(xié)調(diào)來具體實(shí)現(xiàn)，而經(jīng)營者財(cái)務(wù)的決策和協(xié)調(diào)又要通過財(cái)務(wù)經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員的具體操作來落實(shí)。因此，作為公司財(cái)務(wù)最低層次的操作性財(cái)務(wù)——專業(yè)財(cái)務(wù)，也是企業(yè)不可缺少的組成部分。

公司財(cái)務(wù)的這三個(gè)層次在整個(gè)公司治理結(jié)構(gòu)中各有側(cè)重，但最終目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富（企業(yè)價(jià)值）的最大化。專業(yè)財(cái)務(wù)以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為管理對象，保證經(jīng)營者財(cái)務(wù)決策的順利執(zhí)行和預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；經(jīng)營者財(cái)務(wù)在出資者的監(jiān)控下，一方面要通過正確決策保證企業(yè)資產(chǎn)的高效、有序運(yùn)營，另一方面要通過合理組織和協(xié)調(diào)，盡可能減少企業(yè)內(nèi)部各層次上的成本，使組織系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用最小；而出資者財(cái)務(wù)是一種間接的約束機(jī)制，通過公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)施其監(jiān)控和激勵(lì)方案，使出資者和經(jīng)營者之間的成本最小，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化。這三個(gè)層次的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是實(shí)施有效公司治理的關(guān)鍵。

（二）財(cái)務(wù)層次在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用

公司治理結(jié)構(gòu)是由許多控制與協(xié)調(diào)機(jī)制構(gòu)成，其中財(cái)務(wù)管理是一個(gè)十分重要的方面。它主要通過財(cái)務(wù)管理在公司不同層次上發(fā)揮的核心作用來協(xié)調(diào)出資者與經(jīng)營者之間以及出資者內(nèi)部與雇員之間的利益和行為，以達(dá)到相關(guān)利益主體之間權(quán)利、責(zé)任和利益的相互制衡，實(shí)現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。

1．出資者財(cái)務(wù) 出資者財(cái)務(wù)在公司治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮間接約束作用，主要是出資者以資本終極所有權(quán)為依據(jù)，以資本的安全和增值為目的，對其出資及運(yùn)用狀況進(jìn)行管理。具體包括二個(gè)方面的內(nèi)容：

(1)權(quán)益性出資者將資本投入公司后，仍然以公司經(jīng)營中的資金運(yùn)動為財(cái)務(wù)管理對象，首先關(guān)心的是經(jīng)營者是否會直接或間接地將其資本轉(zhuǎn)化為個(gè)人或他人的收入，其次是經(jīng)營者在資本的使用中是否會因?yàn)槊帮L(fēng)險(xiǎn)而使其資本發(fā)生不應(yīng)有的損失。最后是通過對未來的預(yù)期權(quán)衡投資回報(bào)率是否能達(dá)到自己滿意的程度。出資者可通過兩種方式來約束經(jīng)營者的行為：內(nèi)部控制和控制權(quán)市場。內(nèi)部控制包括股東大會上的投票權(quán)、董事會的監(jiān)督、權(quán)競爭等。它在多大程度上發(fā)揮作用取決于股票的集中程度、股東的性質(zhì)及股票投票權(quán)限本身的大小等等。如果在內(nèi)部控制不能有效發(fā)揮作用的情況下，股東最后的控制就是“退出(Exit)”，用資本市場上的接管來對經(jīng)營者施加壓力，這是在股東分散的公司，股東行使控制權(quán)的主要方式。為了避免被接管的發(fā)生，經(jīng)營者最好的辦法是努力經(jīng)營，至少不能脫離利潤最大化的軌道太遠(yuǎn)。

(2)債務(wù)性出資者財(cái)務(wù)主要關(guān)心的是資金的安全性及到期后自己是否能拿回應(yīng)得的利息與本金；經(jīng)營者是否將資金投入到比自己預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)更大的項(xiàng)目上；經(jīng)營者是否違背了借款時(shí)的契約；企業(yè)是否已資不抵債等等，然后行使其權(quán)利。債務(wù)性出資者通常不像股東那樣集體行動來行使權(quán)利，在企業(yè)違反債務(wù)契約或資不抵債時(shí)，債權(quán)人可通過處理抵押資產(chǎn)，迫使企業(yè)破產(chǎn)等方式來行使權(quán)利，這對經(jīng)營者構(gòu)成很大威脅，為此，經(jīng)營者必須努力經(jīng)營，至少將經(jīng)營狀況維持在能支付債務(wù)的水平上。因此出資者通過有效地設(shè)計(jì)資本結(jié)構(gòu)，把債務(wù)的硬約束和股票的投票權(quán)結(jié)合起來，可發(fā)揮兩種控制方式在公司治理結(jié)構(gòu)中的合力作用。

2.經(jīng)營者財(cái)務(wù) 經(jīng)營者財(cái)務(wù)以其法人所有權(quán)為依據(jù)，在治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。經(jīng)營者財(cái)務(wù)主要著眼于財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)，從財(cái)務(wù)決策看，企業(yè)的融資決策、投資決策和股利政策等的安排都事關(guān)企業(yè)生存與發(fā)展，這些決策尤其是長期決策一般與公司治理結(jié)構(gòu)中的高層經(jīng)營者緊密相聯(lián)。如固定資產(chǎn)的投資決策、對外擴(kuò)張、股票和債券的發(fā)行決策、公司改組、融資租賃等，都與企業(yè)的相關(guān)利益者有關(guān)。從財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)分析，只有經(jīng)營者財(cái)務(wù)才能完成資金運(yùn)動、現(xiàn)金流量和生產(chǎn)經(jīng)營活動有序協(xié)調(diào)，處理好公司股東、經(jīng)營者、債權(quán)人、雇員、顧客及社區(qū)等之間的關(guān)系。假如企業(yè)有兩個(gè)備選投資項(xiàng)目，一個(gè)是高風(fēng)險(xiǎn)、高收益項(xiàng)目，成功時(shí)凈現(xiàn)值是NPV1s很大，失敗時(shí)凈現(xiàn)值NPV1d

3.專業(yè)財(cái)務(wù) 專業(yè)財(cái)務(wù)可利用其專門技術(shù)手段，提供關(guān)于公司發(fā)展趨勢、經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)大小等決策信息，使治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)各方擁有對稱性的信息成為可能，為完善公司治理結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。

二、公司治理結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)導(dǎo)向模式比較

公司治理結(jié)構(gòu)要解決的就是基于效率和公平的前提下，對各相關(guān)利益主體的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行相互制衡的一種制度安排問題。具體可將其細(xì)化為四個(gè)問題：

（1）信息的不完備性和不對稱性。

（2）權(quán)利的不對等性，主要體現(xiàn)在擁有信息的主體不一定具有決策權(quán)；具有決策權(quán)的主體不一定擁有相對優(yōu)勢的信息。

（3）監(jiān)督問題。

（4）激勵(lì)問題。其中前二者是公司治理存在的原因，后二者是公司治理的重點(diǎn)，這四項(xiàng)內(nèi)容都與其公司財(cái)務(wù)管理緊密相關(guān)。下面我們按公司治理結(jié)構(gòu)中監(jiān)督主體的不同，以及由此決定的財(cái)務(wù)導(dǎo)向不同，可將財(cái)務(wù)模式分為：

（一）經(jīng)營者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

經(jīng)營者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式主要適合于以英美為代表的外部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)的重要特征是，采取授權(quán)資本制和實(shí)行二元制的公司治理結(jié)構(gòu)，即治理結(jié)構(gòu)只由股東大會和董事會組成。一般股權(quán)比較分散，個(gè)體股東所能發(fā)揮的委托作用非常有限。而且非銀行機(jī)構(gòu)的法人股東 （如養(yǎng)老基金、人壽保險(xiǎn)、互助基金以及大學(xué)基金、慈善團(tuán)體等）雖然在整體上占的股份較大，但就每一個(gè)法人，其持有的股權(quán)比重仍較小。對公司的也不同于個(gè)人大股東，個(gè)人大股東在公司經(jīng)營不佳時(shí)，就會直接要求召開股東大會或要求董事會修改公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，調(diào)整人事安排。而法人股東對企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的反應(yīng)主要是調(diào)整投資股票的組合，賣出該公司的股票。因?yàn)樗麄冎饕窍蚴芤嫒素?fù)責(zé)，以股息收益為導(dǎo)向。股東對經(jīng)理層一般難以產(chǎn)生直接的影響，主要依靠資本市場，特別是股票市場對經(jīng)理人產(chǎn)生的影響。而股票市場的投機(jī)性較強(qiáng)，使得經(jīng)理人偏重于短期行為，對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略重視不夠，當(dāng)資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債率較低時(shí)，債權(quán)人所能發(fā)揮的作用非常有限。即所謂“弱所有者（股東）、強(qiáng)管理者（內(nèi)部人）”。

在這種治理結(jié)構(gòu)下，決定了公司財(cái)務(wù)只能是經(jīng)營者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式。所謂經(jīng)營者主導(dǎo)型財(cái)務(wù)模式就是以經(jīng)營者財(cái)務(wù)為主導(dǎo)地位的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系。這是因?yàn)椋谠撝卫斫Y(jié)構(gòu)下，其關(guān)系一旦形成，作為人的CEO或總裁就處于一種對公司的支配地位，因?yàn)闆]有單獨(dú)的股東或債權(quán)人愿意為監(jiān)控這種“集體產(chǎn)品”付出成本。“搭便車”行為的客觀存在，使得把對公司的實(shí)際控制權(quán)拱手讓給了人。加之，客觀上企業(yè)經(jīng)營者具有對資金運(yùn)動的直接控制權(quán)，這種控制權(quán)的獲得就使得企業(yè)成為獨(dú)立的財(cái)務(wù)主體，經(jīng)營者財(cái)務(wù)在企業(yè)財(cái)務(wù)中處于核心地位。這一點(diǎn)在“經(jīng)理革命”浪潮中得以充分地體現(xiàn)。由于企業(yè)經(jīng)理在財(cái)務(wù)決策中的主導(dǎo)地位，原始出資者難以再染指企業(yè)財(cái)務(wù)決策，企業(yè)的法人產(chǎn)權(quán)越來越由經(jīng)理人員全權(quán)支配和處置，法人財(cái)產(chǎn)日漸脫離原始產(chǎn)權(quán)而獨(dú)立化，這種變化意味著經(jīng)營者財(cái)務(wù)主導(dǎo)地位的確立。當(dāng)然，這并不意味著出資者財(cái)務(wù)管理活動的不存在。相反，它說明了出資者財(cái)務(wù)控制越來越重要。由于信息地位的不對稱性，必然導(dǎo)致權(quán)利的不對等性以及激勵(lì)成為最重要的問題之一。各相關(guān)主體為了各自利益不受各種“敗德行為”的損害，在自身無法或不愿意單獨(dú)付出監(jiān)控成本時(shí)，必然尋求外部市場化的監(jiān)控形式。資本市場、企業(yè)家市場、勞動力市場和產(chǎn)品市場體系的日趨完善正適應(yīng)了這一要求。

（二）出資者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

這種模式適應(yīng)了以日德為代表的內(nèi)部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)。其重要特征是嚴(yán)格的法定資本制和雙層委員會制，雙重委員會即監(jiān)事會和董事會，監(jiān)事會的地位通常高于董事會。一般情況下，公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，股權(quán)相對集中，特別是法人之間相互穩(wěn)定持股（如銀行、創(chuàng)業(yè)家族、基金會和其他組織），以及銀行對公司的持股和干預(yù)（如股票托管制度和持股人投票制度），使得股票市場對公司籌資及監(jiān)控的作用相當(dāng)有限，從而使立足于內(nèi)部的各相關(guān)利益主體監(jiān)控公司成為可能。

在這種治理結(jié)構(gòu)下，公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)出以出資者財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系。因?yàn)椋诠緵Q策中各相關(guān)利益主體都有發(fā)言權(quán)，以此實(shí)現(xiàn)監(jiān)控的目標(biāo)。如德國的股東代表和雇員代表組成的監(jiān)事會具有相當(dāng)大的權(quán)限，在公司監(jiān)事會成員構(gòu)成中，雇員和工會代表占1／2，銀行和其它機(jī)構(gòu)占 1／3.其次，法人之間的相互持股比重很高，從而有直接進(jìn)行監(jiān)控的動力。特別是德國還規(guī)定，董事會由于嚴(yán)重違反法定的謹(jǐn)慎性原則，使公司的債權(quán)人受到損失，而公司不能賠償時(shí)，董事應(yīng)對公司債權(quán)人承擔(dān)損失賠償責(zé)任。這些都充分體現(xiàn)了在內(nèi)部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)下，公司財(cái)務(wù)處處以出資者財(cái)務(wù)為核心，來進(jìn)行運(yùn)作和管理。當(dāng)然，并不是說這時(shí)經(jīng)營者財(cái)務(wù)可有可無，而是此時(shí)經(jīng)營者財(cái)務(wù)必須緊密圍繞出資者財(cái)務(wù)而活動，在運(yùn)作上受到很大的限制與約束。

（三）業(yè)主主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

以東亞、拉美為代表的家族監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)的重要特征是公司被家族及其伙伴所支配，股權(quán)相對集中地控制在家族手中，資產(chǎn)負(fù)債率一般較高，市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族。即所謂的“強(qiáng)家族大股東、經(jīng)理層，弱中小股東”的治理結(jié)構(gòu)。

與這種治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)導(dǎo)向是業(yè)主型財(cái)務(wù)管理模式。他是一種介于出資者財(cái)務(wù)與經(jīng)營者財(cái)務(wù)之間的權(quán)利交叉的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制。由于血緣關(guān)系，在治理結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營者的目標(biāo)幾乎等同于股東的目標(biāo)，股東財(cái)富的增長直接表現(xiàn)為經(jīng)營效益的高低。業(yè)主主導(dǎo)型財(cái)務(wù)模式容納了出資者財(cái)務(wù)與經(jīng)營者財(cái)務(wù)的全部，將兩者結(jié)合起來進(jìn)行管理，使得出資者和經(jīng)營者之間的成本最小，企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營中實(shí)現(xiàn)的效益能最大限度地轉(zhuǎn)化為股東財(cái)富。以致有人把香港、企業(yè)的成功歸于這種家族式的治理結(jié)構(gòu)。

（四）內(nèi)部人主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

這種模式產(chǎn)生于以前蘇聯(lián)及中東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)為代表的內(nèi)部人控制型公司治理結(jié)構(gòu)中。這些國家的共同特點(diǎn)是都存在數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的國有企業(yè)需要進(jìn)行重組，同時(shí)又繼承了原有較為混亂的法律體系。因此，公司治理的最大是內(nèi)部人控制，即在市場體系不完善和執(zhí)行力度微弱的情況下，經(jīng)理層利用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)解體后留下的真空對企業(yè)實(shí)行強(qiáng)有力的控制，在某種程度上成為實(shí)際的企業(yè)所有者。

在這種治理結(jié)構(gòu)下，由于國有股權(quán)主體的缺位和某些制度上的真空，使得公司財(cái)務(wù)管理活動幾乎全部控制在經(jīng)營者手中，公司的籌資、投資、運(yùn)用及分配側(cè)重體現(xiàn)為經(jīng)理層的奮斗目標(biāo)。這種“超強(qiáng)控制”造成企業(yè)財(cái)務(wù)政策持續(xù)性差，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，資本運(yùn)營效率低，成本高。但這種內(nèi)部人控制模式克服了轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)時(shí)期所有權(quán)弱化、市場監(jiān)督不力所造成的管理松散問題。

所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)應(yīng)從根本上適應(yīng)特定公司的特征和需要，以及特定的經(jīng)濟(jì)階段，并隨著企業(yè)自身的成長和外部經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷地進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，隨著公司經(jīng)營跨國化、資本市場全球化、以及證券市場在金融體系中的地位日益突出，各種公司治理模式的發(fā)展呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的趨同趨勢。但不同類型的治理結(jié)構(gòu)各有其較好的適應(yīng)對象，比較一致的看法是，經(jīng)營者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式更適合于具有高技術(shù)和高風(fēng)險(xiǎn)特征的行業(yè)（如石油開采、生物技術(shù)、制藥和軟件等）中的企業(yè)，而出資者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式則適合于具有標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)過程和廣泛運(yùn)用成熟技術(shù)的企業(yè)。這意味著，不僅一個(gè)國家不能照搬某種模式，每個(gè)國家的不同企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)各自的特點(diǎn)尋找適合本公司不同階段的治理結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)模式。

三、我國公司治理結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)發(fā)展基本取向

我國現(xiàn)行公司制企業(yè)采用的是“一會兩線”的并行構(gòu)架模式，即股東大會董事會總經(jīng)理是一條管理層次線，股東大會監(jiān)事會董事會和總經(jīng)理則是監(jiān)督層次線，并最終歸于股東大會。這種機(jī)制暗含一個(gè)假定，就是股東大會能有效行使最終決定權(quán)，這在我國企業(yè)有股占主導(dǎo)地位的情況下，很難保證。再看作為企業(yè)最大債權(quán)人銀行，缺乏有效的硬約束機(jī)制，尤其是在企業(yè)經(jīng)營陷入破產(chǎn)境地時(shí)，沒有相應(yīng)的重組權(quán)利。外部市場體系尚未成熟。融資工具殘缺不全，造成外部監(jiān)控十分薄弱。表現(xiàn)突出的問題有兩個(gè)：

（1）董事會獨(dú)立性不強(qiáng)。

（2）監(jiān)事會的作用有限。這一狀況決定和限制了我國目前公司財(cái)務(wù)仍然停留在專業(yè)財(cái)務(wù)主導(dǎo)型的對內(nèi)財(cái)務(wù)體系上。在理財(cái)觀念上仍受過去國家指令性計(jì)劃直接管理的，理財(cái)過程缺乏主動的理財(cái)行為，表現(xiàn)為被動執(zhí)行國家政策，時(shí)時(shí)事事以國家是否有此政策、國家政策制度是如何規(guī)定的，如何去執(zhí)行國家政策、或者去尋找政策制度的漏洞，而沒有將注意力放在如何去有效地控制企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況上。在財(cái)務(wù)管理內(nèi)容上主要是對內(nèi)管理，表現(xiàn)為將重心放在核定流動資金需要量，減少流動資產(chǎn)占用，加速流動資金周轉(zhuǎn)，降低成本費(fèi)用，提高資金利用效益上。其管理手段是通過強(qiáng)化公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)施統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理。毫無疑問，公司財(cái)務(wù)管理工作必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的資金管理和成本費(fèi)用管理以及強(qiáng)化責(zé)任制度，但僅在于此是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

面對我國目前內(nèi)外部監(jiān)控機(jī)制不完善，以及我國企業(yè)自身的特點(diǎn)和當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境，無論是外部監(jiān)控還是內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，對處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期的中國公司制改革都不一定適合。基于這種現(xiàn)狀，發(fā)展多方監(jiān)控主體并存，以內(nèi)部監(jiān)控為主的公司治理模式是比較符合我國實(shí)際的。因?yàn)閽侀_原有的主管上級行政機(jī)關(guān)、黨委、工會，單純依靠“三會四權(quán)”及不成熟的外部監(jiān)控體系顯然是行不通的。應(yīng)改變國有資產(chǎn)的委托關(guān)系，變換產(chǎn)權(quán)和債權(quán)的約束模式，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)利相互制衡機(jī)制，提高董事會和監(jiān)事會在治理結(jié)構(gòu)中的地位；改變對經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制，逐步完善市場體系，強(qiáng)化市場機(jī)制的監(jiān)控。

為了適應(yīng)我國公司治理結(jié)構(gòu)的演進(jìn)趨勢，公司財(cái)務(wù)應(yīng)樹立起市場經(jīng)濟(jì)條件下的理財(cái)觀念；即經(jīng)濟(jì)效益觀念、資本保全觀念、資金時(shí)間價(jià)值觀念、現(xiàn)值觀念、收益性與流動性相統(tǒng)一的觀念、通貨膨脹觀念、稅務(wù)觀念、數(shù)理觀念等。建立以企業(yè)經(jīng)營者與所有者財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系。財(cái)務(wù)運(yùn)作的權(quán)利要獨(dú)立于政府，政府也沒有必要制定財(cái)務(wù)制度，企業(yè)理財(cái)只遵循公司法、稅法等法律規(guī)范的約束。企業(yè)日常性財(cái)務(wù)活動由經(jīng)營者獨(dú)立管理和決策，涉及企業(yè)生存和發(fā)展以及投資者利益的重大財(cái)務(wù)問題，由所有者在依靠經(jīng)營者參謀和幫助下共同決策。應(yīng)體現(xiàn)以下公司財(cái)務(wù)的基本特征：

（1）使所有者權(quán)益最大化的特征；

（2）以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)特征；

（3）以財(cái)務(wù)決策為主要財(cái)務(wù)職能的特征；

（4）以收益與風(fēng)險(xiǎn)相對稱的決策特征。

：

[1] Jonathan Chalkham.Keeping good Company，Oxford University Press Inc.，New York，1994.

[2] Nicholas Dimsdale，Market and Corporate Governance， Oxford University Press Inc.，New York，1994.

[3] Christopher J.Moon，Mike Otley，Corporate Governance in the Asia Pacific Region： Mechanism for Reconciling Stakeholder Interest.Euro—Asia Journal of Management， Vol.12 Jan.1997.

[4] 謝志華。出資者財(cái)務(wù)論 [J].，1997，5.

[5] 齊寅峰。公司財(cái)務(wù)學(xué) [M].北京：中國物價(jià)出版社， 1997.

財(cái)務(wù)共享的問題范文第3篇

關(guān)鍵詞：施工項(xiàng)目；財(cái)務(wù)管理；問題；建議

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01

一、在建筑施工項(xiàng)目中加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要性

由于全球金融危機(jī)的影響，對整個(gè)建筑行業(yè)造成了很大的波動，在海外開展建筑項(xiàng)目面臨更大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。再加上，國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，建筑行業(yè)的發(fā)展空間有限，不利于建筑行業(yè)的更好發(fā)展。為了適應(yīng)國家政策的需要，國家對于建筑施工的控制有所改變，減少了對建筑行業(yè)的資金幫助，這樣的狀況大大加重了建筑施工方的經(jīng)濟(jì)壓力。在這樣的情況下，更要加強(qiáng)財(cái)務(wù)的管理。科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理，能對整個(gè)企業(yè)的資金進(jìn)行合理地管理和利用，資金的有效管理為企業(yè)的今后的發(fā)展奠定了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。對于建筑施工項(xiàng)目資金的管理是十分關(guān)鍵的，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。所以說，建筑施工項(xiàng)目要想健康快速的發(fā)展，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理迫在眉睫。

二、建筑施工項(xiàng)目中財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1.財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果缺乏科學(xué)性。為了保證建筑施工項(xiàng)目的正常進(jìn)行，各企業(yè)開始意識到財(cái)務(wù)預(yù)算的重要性。企業(yè)開始聘請專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，成立專門的預(yù)算部門，制定了明確的計(jì)劃來開展財(cái)務(wù)預(yù)算工作。但是由于成立的時(shí)間不長，機(jī)制不成熟，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算工作時(shí)，主要是采取單一的預(yù)算方式。企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算時(shí)，對于相關(guān)情況的了解不夠全面，沒有對各方面的因素進(jìn)行分析，這樣的現(xiàn)實(shí)情況使得最后財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性。不精確的預(yù)算不僅會阻礙施工項(xiàng)目的正常進(jìn)行，同時(shí)還會浪費(fèi)資源，降低了資源的利用率。

2.崗位設(shè)置不合理，缺乏監(jiān)督。在財(cái)務(wù)管理的過程中，缺乏對各部門的監(jiān)督和管理。對員工的行為沒有明確的規(guī)范，放松管理會一定程度上縱容員工，員工的責(zé)任感受到影響。在建筑施工項(xiàng)目的具體過程中，沒有進(jìn)行嚴(yán)格的控制。對于材料的購買、質(zhì)量以及具體設(shè)備的運(yùn)作都沒有規(guī)范的規(guī)章來執(zhí)行，這些問題都嚴(yán)重影響了建筑施工過程中的規(guī)范化。每個(gè)部門的職能分工不清，管理部門的工作難以進(jìn)行。施工部門在進(jìn)行質(zhì)量審核時(shí)，只是形式主義，并沒有真正發(fā)揮審核的作用，不能有效地控制工作中出現(xiàn)的弊端和問題。監(jiān)督管理是建筑施工項(xiàng)目中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也發(fā)揮著重要的作用，所以必須要加強(qiáng)對各部門的監(jiān)督。

3.財(cái)務(wù)人員缺乏專業(yè)素養(yǎng)。建筑施工的財(cái)務(wù)人員整體的專業(yè)素質(zhì)有待提高，缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)知識以及相關(guān)的財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)。這樣的情況無疑會影響到財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，阻礙到建筑施工項(xiàng)目的正常進(jìn)行。財(cái)務(wù)人員在解決實(shí)際的財(cái)務(wù)問題時(shí)，沒有對相關(guān)的問題和情況進(jìn)行徹底的了解，在工作時(shí)沒有明確認(rèn)識到自己工作的重要性。專業(yè)素質(zhì)的缺乏，無法很好的完成建筑施工項(xiàng)目的財(cái)務(wù)工作，難以制定出科學(xué)合理的財(cái)務(wù)計(jì)劃，降低了工作的效率。

三、進(jìn)行有效財(cái)務(wù)管理的措施

1.對工程項(xiàng)目進(jìn)行全方位的預(yù)算。預(yù)算并不僅僅只是一個(gè)單純的概念，它應(yīng)該落實(shí)到建筑施工項(xiàng)目中的每個(gè)工作環(huán)節(jié)。對員工的工資、材料的購買、施工的成本等等方面都要進(jìn)行預(yù)算。根據(jù)不同的項(xiàng)目選擇不同的預(yù)算方式，這樣才能進(jìn)行科學(xué)合理地預(yù)算。正確的預(yù)算能夠減少開支，加大企業(yè)的效益，也是開展整個(gè)建筑施工項(xiàng)目的關(guān)鍵。

2.提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)的財(cái)務(wù)人員是保證財(cái)務(wù)安全的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)人員要了解自己的不足，有針對性地展開學(xué)習(xí)，加強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)專業(yè)知識。認(rèn)真負(fù)責(zé)地對待自己的工作，在工作中學(xué)會學(xué)習(xí)，增加自己的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，為自己今后更好的工作奠定基礎(chǔ)。在工作之余可以參加相關(guān)技能的培訓(xùn)，提升自己的能力。財(cái)務(wù)人員在提升自身能力時(shí)，還要互相監(jiān)督互相學(xué)習(xí)，這樣的方式不僅可以促進(jìn)大家的學(xué)習(xí)，同時(shí)還可以避免工作中的不規(guī)范行為。

3.加強(qiáng)對內(nèi)部的管理和監(jiān)督。加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理是企業(yè)發(fā)展的前提，企業(yè)要想更好的發(fā)展，首先要解決自身的內(nèi)部問題，只有內(nèi)部的問題得到很好的解決，才能夠沒有阻礙的發(fā)展外部活動。成立專門的監(jiān)督部門，對建筑施工項(xiàng)目的各個(gè)部門及工程進(jìn)度進(jìn)行有效地監(jiān)督。監(jiān)督部門在發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在問題時(shí)要及時(shí)地采取措施解決問題，將損失降到最小。監(jiān)督力度的加強(qiáng)可以提高工作人員的自覺性，激發(fā)員工工作的積極性。同時(shí)監(jiān)督工作也可以有效地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)地解決問題，提高企業(yè)的自我改進(jìn)意識。

4.資金最大化的利用。資金是保證建筑施工項(xiàng)目進(jìn)行的關(guān)鍵，所有工作的開展都需要資金來支撐。為了保證資金的有效利用，最主要的是做好資金預(yù)算和資金結(jié)算兩部分的工作。資金預(yù)算主要是針對項(xiàng)目開展的前期，對項(xiàng)目的各項(xiàng)工作進(jìn)行成本的預(yù)算。在進(jìn)行預(yù)算時(shí)要考慮各方面的因素，合理預(yù)估在未來的工作中可能會出現(xiàn)的資金問題，在對各方面的情況進(jìn)行了解之后再進(jìn)行預(yù)算。結(jié)算工作主要是施工項(xiàng)目的資金運(yùn)用和合理安排，為了更好地完成資金結(jié)算工作，可以成立專門的結(jié)算部門。對于企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)以及賬務(wù)的結(jié)算，進(jìn)行合理工作。面對企業(yè)在完成施工后遲遲得不到資金的問題，結(jié)算部門應(yīng)該采取最有效地措施來保障企業(yè)的利益。結(jié)算部門還可以對企業(yè)內(nèi)部資金的使用進(jìn)行監(jiān)督，以此來提高資金的利用效率。

5.對施工項(xiàng)目的成本開支進(jìn)行嚴(yán)格地控制。工程成本的控制也是建筑施工項(xiàng)目工作中的一部分，能夠很好地對成本進(jìn)行控制，可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。首先是要對工程中每部分的開支進(jìn)行詳細(xì)地了解，減少不必要的開支。再者是按照具體的合同來開展工作，在合同中詳細(xì)注明成本的開支，避免在工作中與合作商發(fā)生資金糾紛。最后是保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量，這是控制成本最重要的措施。質(zhì)量得不到保證，沒能達(dá)到施工項(xiàng)目目標(biāo)，會大大增加成本，只有質(zhì)量得到了保證才能夠真正地進(jìn)行成本控制。

四、總結(jié)

建筑施工項(xiàng)目要想真正有效率地進(jìn)行，前提是必須要做好財(cái)務(wù)管理。但是財(cái)務(wù)管理工作不是一朝一夕能夠完成的，需要長期的努力才能實(shí)現(xiàn)，在具體的工作實(shí)踐中不斷地積累和發(fā)展。在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，要特別注意根據(jù)具體的情況來改變實(shí)際的財(cái)務(wù)管理方式。

參考文獻(xiàn)：

財(cái)務(wù)共享的問題范文第4篇

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；財(cái)務(wù)管理；成本

一、工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

1）工程項(xiàng)目周期性特點(diǎn)決定了項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)。項(xiàng)目生命周期是通常按順序排列而有時(shí)又相互交叉的各項(xiàng)目階段的集合，無論項(xiàng)目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項(xiàng)目提供基本框架。工程項(xiàng)目生命周期財(cái)務(wù)管理就是從工程項(xiàng)目生命周期角度出發(fā)去考慮項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理問題，進(jìn)行項(xiàng)目成本控制和資金管理，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目生命周期總成本的最小化和收益最大化。

2）項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的對象是工程項(xiàng)目。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的對象是工程項(xiàng)目，它既可以是多個(gè)項(xiàng)目的集合，也可以是一個(gè)單位工程。工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理主要是資金管理和成本費(fèi)用管理，工程項(xiàng)目效益直接表現(xiàn)在成本費(fèi)用結(jié)余和超支，成本費(fèi)用是否受控直接影響工程項(xiàng)目資金周轉(zhuǎn)。雖然財(cái)務(wù)管理方法可以通用，但具體實(shí)施起來卻各有不同，只能因項(xiàng)目而宜。

3）項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的工作隨項(xiàng)目周期的結(jié)束而結(jié)束。工程項(xiàng)目具有周期性特點(diǎn)，并且這個(gè)周期不具有可重復(fù)性，一個(gè)工程項(xiàng)目從前期準(zhǔn)備、施工設(shè)計(jì)、施工建造到完工決算，循序漸進(jìn)沒有重復(fù)，這要求項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作要同步進(jìn)行，不能反復(fù)。特別是周期長、投入耗資大的工程項(xiàng)目，如果疏于管理，代價(jià)是巨大的。這也是項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理區(qū)別于其他企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要特征。

4）項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理在控制上應(yīng)該具有超前意識。為保證工程項(xiàng)目效益的實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理在項(xiàng)目效益預(yù)測分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行動態(tài)管理，及時(shí)反映工程項(xiàng)目資金和成本費(fèi)用情況。

5）項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理時(shí)間跨度具有不確定性。工程項(xiàng)目時(shí)間跨度有長有短，從幾個(gè)月到幾年都有。甚至項(xiàng)目完工后，因業(yè)主方面原因被拖延是司空見慣的。一些業(yè)主出于各種目的，以各種借口拖延工程竣工結(jié)算，造成工程項(xiàng)目完工結(jié)算尾款不能及時(shí)入賬。

二、當(dāng)前項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理存在的問題

1）工程項(xiàng)目對項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理重視不夠。工程項(xiàng)目在實(shí)際運(yùn)作過程中，更重視安全管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)進(jìn)度管理，而輕視項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理。同時(shí)，對安全、質(zhì)量和生產(chǎn)的過度重視，無疑會加大項(xiàng)目成本和資金的消耗，使項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益降低。

2）重成本核算，輕財(cái)務(wù)管理。隨著企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的日益完善，許多施工企業(yè)已經(jīng)開始從單純注重成本核算，開始關(guān)注工程項(xiàng)目施工經(jīng)營過程中項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理。同時(shí)，在某些工程施工企業(yè)，財(cái)務(wù)部門在項(xiàng)目管理中處于劣勢地位，對項(xiàng)目最重要的資金管理和成本管理的信息掌握不夠，無法真正介入項(xiàng)目管理，以至于不能真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用。

3）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制預(yù)算對項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理支撐不夠。一些工程企業(yè)沒有建立強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和良好的內(nèi)部分工職責(zé)，如制定項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制預(yù)算的職能不在財(cái)務(wù)部門，而項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的重要職能就是成本管理；責(zé)任制預(yù)算編制不科學(xué)，缺乏充分的編制依據(jù)；責(zé)任制成本指標(biāo)過于粗略，過程控制松散；成本分析不及時(shí)，往往重事后輕事前；責(zé)任制預(yù)算不隨實(shí)際情況變化，一層不變；責(zé)任制成本不作為項(xiàng)目完工考核的依據(jù)。

4）項(xiàng)目缺少專職會計(jì)人員，或會計(jì)委派制不徹底，限制了財(cái)務(wù)人員監(jiān)督職能的發(fā)揮。目前，還有一些企業(yè)存在項(xiàng)目集中核算，會計(jì)人員集中在一起，對項(xiàng)目進(jìn)行分戶核算，這種模式的好處在于使會計(jì)服務(wù)和監(jiān)督管理融為一體。但也存在不能及時(shí)了解項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)營情況，信息掌握不夠，不能真正對項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。另外，很多單位在嘗試推行項(xiàng)目會計(jì)委派制，但相關(guān)配套制度建立未跟上，如對委派人員的管理機(jī)構(gòu)不明確，隸屬關(guān)系不清楚；委派人員的身份沒有明確、科學(xué)的定位，人事公司管，待遇項(xiàng)目發(fā)，限制了財(cái)務(wù)人員監(jiān)督職能的充分發(fā)揮。

5）項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目責(zé)任人的利益與項(xiàng)目盈虧不對稱。目前施工企業(yè)經(jīng)營模式普遍都是由項(xiàng)目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任考核制，但不論是哪種形式，項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目責(zé)任人的利益與項(xiàng)目盈虧不對稱是存在的主要問題。工程項(xiàng)目的盈虧很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的素質(zhì)，再加上考核不力，而最終結(jié)果是包盈不包虧。

6）項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段沒有對項(xiàng)目成本進(jìn)行很好地籌劃。一般情況下，工程項(xiàng)目成本控制只考慮工程項(xiàng)目的建設(shè)成本，而不考慮（或忽略了）工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。韓倩倩（2006）認(rèn)為盡管項(xiàng)目設(shè)計(jì)成本只占項(xiàng)目總成本的5%，卻決定了產(chǎn)品成本的60%～70%，也有研究認(rèn)為，這一數(shù)字應(yīng)為80%。據(jù)筆者所在單位，設(shè)計(jì)料單（技術(shù)指標(biāo)）的出具也就確定了公司80%的材料成本，即從材料的規(guī)格和量上確定了項(xiàng)目材料成本。可見，降低項(xiàng)目成本的最好時(shí)機(jī)不是建造過程，而應(yīng)該是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，因而應(yīng)大力加強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本控制。

三、對策及建議

1）從企業(yè)管理的機(jī)制上加強(qiáng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，完全實(shí)行效益考核。加強(qiáng)工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理必須從企業(yè)管理的機(jī)制上抓起，完善項(xiàng)目管理機(jī)制，將項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理與安全管理、質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理放在同一個(gè)水平線上。并加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的考核，將責(zé)任效益與其效益獎(jiǎng)金完全掛鉤。

2）完善項(xiàng)目會計(jì)委派制是加強(qiáng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作的前提。要完善會計(jì)委派制，首先是要規(guī)范會計(jì)委派制的實(shí)施和委派方式。應(yīng)根據(jù)企業(yè)對項(xiàng)目組實(shí)施會計(jì)監(jiān)管的不同要求，以及被委派項(xiàng)目的具體組織類型和業(yè)務(wù)規(guī)模，選擇不同的委派形式。如對新開工程或較大項(xiàng)目宜采用“直接管理”形式，委派對象為項(xiàng)目的財(cái)會負(fù)責(zé)人，主管會計(jì)等：對一些小項(xiàng)目或比較分散的項(xiàng)目或收尾項(xiàng)目可采用成立核算中心集中核算。

第二是要建立健全對委派會計(jì)的監(jiān)督機(jī)制。必須對委派會計(jì)的工作進(jìn)行考核和監(jiān)督，實(shí)行項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管輪崗交換等；同時(shí)也要監(jiān)督被服務(wù)單位，看其是否接受派駐會計(jì)監(jiān)督與管理，是否在派駐會計(jì)視野之外隱匿、轉(zhuǎn)移資金、私設(shè)小金庫等。

3）將財(cái)務(wù)管理延伸至項(xiàng)目的全周期，尤其是項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段。將財(cái)務(wù)管理延伸至項(xiàng)目的全過程，要充分關(guān)注工程設(shè)計(jì)與工程評價(jià)、工程施工相結(jié)合，降低項(xiàng)目的整體成本。如上所述，設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定整個(gè)項(xiàng)目的80%左右的成本，在設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)人員要做到“帶價(jià)設(shè)計(jì)”，要獲得價(jià)格，就需要相關(guān)單位提供，設(shè)計(jì)人員不了解可替代材料之間的價(jià)格差異，是典型的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)脫節(jié)的環(huán)節(jié)。由于不帶“價(jià)”設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)方案完成后，卻未能實(shí)時(shí)量化為材料費(fèi)用數(shù)據(jù)，預(yù)算執(zhí)行情況無法比對。

4）措施到位，嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任成本預(yù)算。責(zé)任成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它貫穿于項(xiàng)目存續(xù)的整個(gè)期間。項(xiàng)目經(jīng)理是整個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，因此必須使項(xiàng)目經(jīng)理成為責(zé)任成本管理的第一責(zé)任人。同時(shí)建立強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和良好的內(nèi)部分工職責(zé)，職能部門相互協(xié)作，將對責(zé)任成本指標(biāo)進(jìn)行層層分解，車間、班組、個(gè)人層層承包，形成人人講效益、人人控成本的良好態(tài)勢。并且，要定期檢查項(xiàng)目責(zé)任責(zé)任制執(zhí)行情況。項(xiàng)目施工過程中公司應(yīng)定期組織相關(guān)部門對項(xiàng)目責(zé)任制執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進(jìn)措施，督促項(xiàng)目組及時(shí)進(jìn)行整改。

參考文獻(xiàn)：

[1] 韓倩倩.工程項(xiàng)目成本控制分析：一個(gè)基于產(chǎn)品全生命周期的理論框架[J].廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，19（05）：6770.

財(cái)務(wù)共享的問題范文第5篇

關(guān)鍵詞：煤化工項(xiàng)目；進(jìn)口物資；采購管理

一、煤化工項(xiàng)目進(jìn)口物資采購的重要性

近年來，我國煤化工行業(yè)獲得了長足的進(jìn)步，逐步走向高科技、低污染、低消耗的可持續(xù)性發(fā)展道路，由原來粗放型經(jīng)營模式向節(jié)約型發(fā)展過渡。物資采購工作是煤化工項(xiàng)目管理的核心部分，對于節(jié)約經(jīng)營成本、保證物資質(zhì)量、提高企業(yè)效益有著重要作用。首先，優(yōu)化進(jìn)口物資采購管理可以保證煤化工項(xiàng)目的順利進(jìn)行，煤化工生產(chǎn)是一個(gè)連續(xù)消耗物資的過程，如果出現(xiàn)設(shè)備物資、材料物資等短缺情況，尤其是一些進(jìn)口的、重要的物資出現(xiàn)短缺，煤化工企業(yè)很難及時(shí)采購，給生產(chǎn)帶來極大的損失。因此煤化工必須重視物資采購工作。其次，降低企業(yè)采購成本。在煤化工項(xiàng)目中，有大約70%的成本來自于物資消耗，提高物資采購水平是煤化工行業(yè)加強(qiáng)成本控制、降低物資消耗、提高企業(yè)利潤的重要措施。第三，降低煤化工企業(yè)的庫存量。隨著市場競爭的日益激烈，煤化工企業(yè)要提高資金運(yùn)用的效率。以往大量的物資庫存不僅沉淀了大量的資金，降低了資金使用效率。而且也容易導(dǎo)致物資材料的過時(shí)和損壞，給企業(yè)帶來不必要的損失。第四，優(yōu)化煤化工項(xiàng)目物資采購是煤化工行業(yè)物資信息化管理的需要。煤化工項(xiàng)目進(jìn)口物資采購涉及到方方面面，而且環(huán)節(jié)多、流程長，受國際市場影響較大，如果沒有有效的信息化物資管理手段，會造成物資采購的低效率和無序化。最后，有利于企業(yè)形象的維護(hù)。煤化工企業(yè)屬于國有企業(yè)，是我國能源產(chǎn)業(yè)的重要組成部分。煤化工項(xiàng)目的進(jìn)口物資采購需要和國際市場打交道，其物資采購水平代表著中國企業(yè)在國際上的形象。如果煤化工企業(yè)采購無序、水平低下，不僅損害了企業(yè)利益，也嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)形象。

二、煤化工項(xiàng)目進(jìn)口物資采購管理中存在的問題

（一）采購計(jì)劃制定不合理

采購計(jì)劃制定的是否合理直接關(guān)乎到物資采購的效率，煤化工企業(yè)眾多，企業(yè)對進(jìn)口物資采購的需求存在很大的相似性。但由于缺乏統(tǒng)一的采購計(jì)劃，造成各公司獨(dú)立采購的現(xiàn)象比較普遍，不能形成規(guī)模化采購，造成物資采購價(jià)格居高不下，無法形成價(jià)格優(yōu)勢。很多煤化工企業(yè)采購計(jì)劃編制方法過時(shí)，以保生產(chǎn)為主要目的，沒有兼顧到庫存、采購和供應(yīng)之間的關(guān)系，經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)物資采購不合理，造成企業(yè)庫存增加，降低了資金使用效率。另外，煤化工企業(yè)在制定采購計(jì)劃時(shí)，沒有進(jìn)行充分的調(diào)研和論證，大多根據(jù)以往的物資采購計(jì)劃來制定，信息來源比較單一，滯后于煤化工行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)情況，制定的物資采購計(jì)劃缺乏科學(xué)性和操作性。

（二）物資采購人員素質(zhì)和能力欠缺

煤化工項(xiàng)目物資采購質(zhì)量與采購人員素質(zhì)和能力有很大關(guān)系。煤化工進(jìn)口物資采購程序復(fù)雜，尤其涉及到清關(guān)過程，對采購人員報(bào)關(guān)知識和經(jīng)驗(yàn)的要求比較高，但有的煤化工進(jìn)口物資采購人員大多商務(wù)出身，不具備物資采購的專業(yè)知識，也不熟悉所采購物資的性能，無法甄別所采購物資的質(zhì)量，不了解國際物資市場的價(jià)格變化，給采購工作帶來很大阻礙，不能滿足現(xiàn)代進(jìn)口物資采購的需要；有的煤化工企業(yè)不重視進(jìn)口物資采購工作，為了節(jié)省企業(yè)人力成本，對采購部門的投入較少，有時(shí)一個(gè)項(xiàng)目最多配置兩個(gè)采購人員，采購人員工作負(fù)擔(dān)較重，在物資采購時(shí)不能做到貨比三家、認(rèn)真篩選，而是隨意采購距離較近的物資，導(dǎo)致一些價(jià)格虛高、質(zhì)量低下的物資被采購進(jìn)來。

（三）采購信息化程度低

近年來，煤化工行業(yè)加強(qiáng)了物資采購的信息化建設(shè)，開發(fā)了物資采購供應(yīng)管理的信息系統(tǒng)，共享物資供應(yīng)信息，提高了物資采購效率。但整個(gè)信息化系統(tǒng)的開發(fā)程度依然比較低，從煤化工項(xiàng)目的物資采購計(jì)劃制定到進(jìn)口物資的采購到最終進(jìn)口物資的入庫和領(lǐng)用，整個(gè)采購流程并不能在信息系統(tǒng)中進(jìn)行操作，以書面形式提交的用料計(jì)劃、采購合同、出庫單等十分普遍，工作人員將書面材料的信息輸入到系統(tǒng)中去，大量的采購數(shù)據(jù)都是采購人員來完成的，整個(gè)過程費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，工作效率不高。

（四）供應(yīng)商管理存在問題

首先，煤化工項(xiàng)目生產(chǎn)比較復(fù)雜，需要大量的物資材料。與其他項(xiàng)目物資采購不同，煤化工項(xiàng)目很多關(guān)鍵性設(shè)備都是專利設(shè)備，供應(yīng)商很少，給采購增加了難度。其次，對供應(yīng)商缺乏全面、合理的評價(jià)。目前，煤化工企業(yè)普遍缺乏科學(xué)、合理的進(jìn)口物資供應(yīng)商評價(jià)體系，評價(jià)指標(biāo)也比較單一，過于重視價(jià)格因素，沒有兼顧供應(yīng)商的商業(yè)信譽(yù)、服務(wù)水平和交易效率等因素，導(dǎo)致一些實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)高的供應(yīng)商被拒之門外，卻與一些實(shí)力不強(qiáng)、信譽(yù)不高、物資價(jià)格較低的小供應(yīng)商開展合作關(guān)系，由于小供應(yīng)商實(shí)力有限，導(dǎo)致在合作過程中出現(xiàn)難以預(yù)見的困難和問題。最后，煤化工企業(yè)和供應(yīng)商之間缺乏長期合作關(guān)系，二者之間更多的是對立和博弈的關(guān)系，缺乏長期戰(zhàn)略合作意識。

（五）采購部門設(shè)置不到位

首先，煤化工項(xiàng)目管理部門與采購部門的職能存在交叉和混淆的問題，經(jīng)常出現(xiàn)不同部門之間代行職責(zé)的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題則相互推諉，導(dǎo)致進(jìn)口物資采購工作出現(xiàn)多頭管理的局面。其次，為了提高采購效率，物資采購部門會將采購權(quán)利下放給各個(gè)用料單位，各單位根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際情況制定采購計(jì)劃、實(shí)施物資采購，但由于缺乏整體的、統(tǒng)一的規(guī)劃，導(dǎo)致各單位物資采購自成體系，沒有考慮到煤化工項(xiàng)目的整體需要，不能形成物資采購的規(guī)劃效應(yīng)，盲目采購和重復(fù)采購行為仍然難以禁止。最后，煤化工企業(yè)對采購人員缺乏監(jiān)督機(jī)制，采購過程不透明，影響采購效率。企業(yè)內(nèi)部也缺乏完善的采購物資抽查和監(jiān)督機(jī)制，一些質(zhì)量次、不符合采購標(biāo)準(zhǔn)要求的物資混進(jìn)來，帶來極大的生產(chǎn)隱患，甚至導(dǎo)致一些惡性事故的發(fā)生。

三、優(yōu)化煤化工項(xiàng)目進(jìn)口物資采購管理的策略

隨著現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，煤化工企業(yè)對物資采購的認(rèn)識不斷提高。煤化工項(xiàng)目需要采購大量的物資，采購金額十分巨大。采購管理在煤化工項(xiàng)目發(fā)展中占據(jù)越來越重要的位置。做好物資采購工作是煤化工項(xiàng)目降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要措施。

（一）高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持

首先，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，煤化工企業(yè)之間的競爭已日趨全球化，為了取得更大的競爭優(yōu)勢，煤化工企業(yè)紛紛實(shí)行全球范圍內(nèi)的整合戰(zhàn)略，走出國門尋找降低成本的機(jī)會，從國際市場引進(jìn)技術(shù)、采購物料和零件，降低經(jīng)營成本，最大限度地提高競爭力。當(dāng)然，煤化工企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化的采購管理，是一個(gè)漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕的功夫，需要企業(yè)高層從現(xiàn)在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。其次，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立，提高煤化工企業(yè)物資采購效率，不僅需要物資采購部門的努力，還需要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革，需要煤化工企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的配合，從整體上優(yōu)化采購流程。這不僅涉及到企業(yè)管理制度，還與企業(yè)文化、管理思想等有很大關(guān)系，這種變革如果與企業(yè)高層的支持有很大關(guān)系。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是提高物資采購水平的保障，如果沒有公司高層的支持，煤化工企業(yè)的物資采購工作將很難順利進(jìn)行。尤其是在國有企業(yè)經(jīng)營管理體制下，高層領(lǐng)導(dǎo)是煤化工企業(yè)重大戰(zhàn)略的制定者和決策者，只有高層認(rèn)識到物資采購工作的重要性，才能從企業(yè)整體績效的角度出發(fā)，有效地理順采購管理中的各種關(guān)系，制定與公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略一致的采購戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化物資采購方案，為優(yōu)化方案的實(shí)施營造良好的變革氛圍，從而保障企業(yè)經(jīng)營利潤的持續(xù)增長。

（二）建立進(jìn)口物資采購人員培訓(xùn)制度

隨著煤化工企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)需要的物資采購人員數(shù)量越來越多，對采購人員專業(yè)和能力的要求也越來越高。因此，煤化工企業(yè)要不斷引入高水平、高素質(zhì)的采購人員，建立一支學(xué)歷高、年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)性強(qiáng)的采購人員隊(duì)伍。為了提高物資采購人員的能力，煤化工企業(yè)要做好以下幾點(diǎn)：一是加強(qiáng)對物資采購人員的入職培訓(xùn)，物資采購是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作，采購人員不僅要具備采購專業(yè)知識，還要對企業(yè)的管理制度和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)十分熟悉。為此，企業(yè)要加強(qiáng)對采購人員的入職培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容要全面和科學(xué)，包括企業(yè)文化、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型、工作流程、采購制度規(guī)定等，讓每一位新入職員工都熟悉公司經(jīng)營狀況，為以后的采購計(jì)劃制定和采購方案實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。為了提高培訓(xùn)效果，企業(yè)要在培訓(xùn)后進(jìn)行考核，只有考核合格的員工才能勝任物資采購崗位。二是加強(qiáng)采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)。作為一名合格的進(jìn)口物資采購人員，首先具備熟練的外語表達(dá)能力和寫作能力，能夠嫻熟的與供應(yīng)商進(jìn)行外語溝通，能夠看懂外文的采購合同，這樣才能在進(jìn)口物資采購談判中游刃有余。其次，采購人員要具備供應(yīng)鏈管理知識。采購管理是企業(yè)供應(yīng)鏈中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，與生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)密切相關(guān)，采購人員要熟悉供應(yīng)鏈管理的相關(guān)知識，了解采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素，能夠?qū)Σ少忥L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行駕馭和規(guī)避，及早做好應(yīng)對方案和措施。第三，掌握談判技巧和方法。與國內(nèi)采購市場不同，受地域文化、語言、商業(yè)規(guī)則、法律等各種因素的影響，國際采購市場相對比較復(fù)雜，稍有不慎就會導(dǎo)致采購失敗。為此，采購人員要樹立起正確的談判原則，不能一味的通過壓低價(jià)格來獲得采購業(yè)務(wù)，這樣勢必造成對方的反感，導(dǎo)致采購交易的終止。采購人員要做好充足的準(zhǔn)備，對國際物資市場的價(jià)格比較熟悉，根據(jù)采購物資的特點(diǎn)制定合理的采購價(jià)格，既節(jié)約采購成本，又給予對方合理的利潤空間，實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

（三）編制合理的采購計(jì)劃

成功的采購可以為項(xiàng)目的順利進(jìn)展提供物質(zhì)保障，通過采購計(jì)劃的制定，可以預(yù)估項(xiàng)目建設(shè)過程中所需物資的數(shù)量與時(shí)間，保證在需要的時(shí)候及時(shí)利用這些資源，避免因過度采購導(dǎo)致材料儲存積壓，造成額外的資金損失。在制定采購計(jì)劃的過程中，需要注意煤化工行業(yè)建設(shè)的特殊性。煤化工程項(xiàng)目采購一般來說有以下一些特點(diǎn)：一是煤化工項(xiàng)目建設(shè)所需物資種類復(fù)雜，部分專業(yè)物資要求比較高，需要根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)需求，針對項(xiàng)目建設(shè)所需要的物資需求進(jìn)行初步分類，根據(jù)需采購物資的類別、特點(diǎn)制定清晰的計(jì)劃。并根據(jù)所需采購對象的性質(zhì)、生產(chǎn)周期長度、市場供應(yīng)情況，制定科學(xué)合理的采購計(jì)劃。二是采購資金占用量大，其中涉及到的設(shè)備和材料的采購費(fèi)用會占項(xiàng)目總投資的絕大多數(shù)；三是涉及到制約因素多。在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境不斷變化。例如鋼材、有色金屬、水泥、油料等價(jià)格的波動，對國內(nèi)原材料的價(jià)格將產(chǎn)生影響。國內(nèi)外部環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化，國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，國家財(cái)政金融政策的調(diào)整，市場利率及匯率的波動，金融危機(jī)的存在等各種因素。因此，制定采購計(jì)劃必須充分考慮國內(nèi)外采購環(huán)境對采購的影響，以項(xiàng)目整體計(jì)劃為依據(jù)，對整體計(jì)劃進(jìn)行分解。項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作。在制定計(jì)劃的過程中，要結(jié)合成本估算、質(zhì)量管理體系等來進(jìn)行計(jì)劃制定。

（四）完善供應(yīng)商管理機(jī)制

供應(yīng)商管理是保證物資供應(yīng)資源而建立有效的市場準(zhǔn)入機(jī)制。煤化工項(xiàng)目生產(chǎn)需要的物資量巨大，而且由于生產(chǎn)的特殊性，工作環(huán)境的危險(xiǎn)性比較高，在生產(chǎn)過程中必須更加注重安全生產(chǎn)，提供高于同行業(yè)平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。因此必須保證采購物資的質(zhì)量，這就需要煤化工企業(yè)加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，在甄選供應(yīng)商時(shí)不僅注重其物資產(chǎn)品的質(zhì)量，還要重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商的企業(yè)信譽(yù)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)水平和經(jīng)營業(yè)績等，綜合各種因素來選擇最適合的供應(yīng)商。為此，煤化工企業(yè)要建立供應(yīng)商評價(jià)小組，根據(jù)企業(yè)物資采購的特點(diǎn)，設(shè)置一整套學(xué)、合理的供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)，對供應(yīng)商進(jìn)行評定和管理。堅(jiān)決堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰的原則，對那些不能通過評估的供應(yīng)商，要取消該供應(yīng)商的供應(yīng)資格。同時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)展供應(yīng)商，積極聯(lián)系一些信譽(yù)高、實(shí)力強(qiáng)的物資供應(yīng)商，對其進(jìn)行考核和評定，考核合格后，企業(yè)物資采購部門進(jìn)行相關(guān)資料存檔，與之建立長期合作關(guān)系，幫助煤化工企業(yè)生產(chǎn)出高于同行業(yè)水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。同時(shí)，煤化工企業(yè)要加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作和交流，如果缺乏互相的信任和支持，供應(yīng)商管理的效果將大打折扣，煤化工企業(yè)與供應(yīng)商之間要增進(jìn)信任和理解，由于存在文化、管理方式上的差異，供應(yīng)商與煤化工企業(yè)在溝通會遇到很大障礙，影響企業(yè)采購工作的順利進(jìn)行。為此默契也要尊重對方的文化，了解對方的管理風(fēng)格，保持與對方的經(jīng)常接觸和交流，實(shí)現(xiàn)共贏。

（五）提高采購管理信息化水平

在信息化社會，加強(qiáng)信息化管理對提升煤化工企業(yè)物資采購管理有巨大作用。進(jìn)入 21 世紀(jì)以來，國際化的競爭不斷加強(qiáng)，企業(yè)在全球范圍配置資源的浪潮已經(jīng)勢不可擋，物資采購管理越來越受到國際大型企業(yè)的高度重視。要想實(shí)現(xiàn)全球化采購，就需要煤化工企業(yè)提高采購管理的信息化水平。采購管理的信息化是指使用現(xiàn)代的信息技術(shù)來完成采購業(yè)務(wù)的整個(gè)流程，從而使采購業(yè)務(wù)的各個(gè)階段得到優(yōu)化提升。依據(jù)國內(nèi)外采購管理的相關(guān)成功經(jīng)驗(yàn)，ERP采購模式被認(rèn)為是未來公司進(jìn)行信息化采購的最佳模式。煤化工企業(yè)要應(yīng)盡快引入和完善ERP 系統(tǒng)，ERP 系統(tǒng)既是將企業(yè)財(cái)務(wù)、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)集合在一起的軟件系統(tǒng)，在這種采購管理模式下采購的信息化管理將實(shí)現(xiàn)由執(zhí)行層、戰(zhàn)術(shù)層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)變，保證能將關(guān)鍵數(shù)據(jù)在最短的時(shí)間傳遞給相關(guān)人員，便于及時(shí)了解公司的物資、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)的運(yùn)行情況，大大降低采購流程同步作業(yè)的工作量，節(jié)約信息傳遞成本。煤化工企業(yè)要加強(qiáng)對物資管理信息標(biāo)準(zhǔn)化的工作，加大信息技術(shù)的開發(fā)力度，建立統(tǒng)一規(guī)范的公司全面的物資管理信息標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)建立對外的、開放性的物資系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商在信息交流、傳遞各個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)范化建設(shè)，最終提高公司的采購管理的運(yùn)營水平、工作質(zhì)量和效率。

總之，隨著全球化趨勢的不斷加強(qiáng)，物資采購管理越來越受到大型企業(yè)的重視，進(jìn)口物資采購管理在一定程度上反映了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略能力，也是企業(yè)綜合競爭力的一種體現(xiàn)。因此，煤化工企業(yè)要不斷優(yōu)化和改進(jìn)進(jìn)口物資采購的采購管理，降低采購成本、提高采購質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李文昌.企業(yè)采購策略決策[J].科學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2011（11）.

[2]霍曉智.企業(yè)采購管理決策[J].中外企業(yè)家，2011（11）.

[3]吳聰.我國大型石油企業(yè)現(xiàn)代物流系統(tǒng)建模研究[J].物流技術(shù)，2009（06）.

[4]龍軍生.供應(yīng)鏈管理的庫存控制[J].物流技術(shù)與應(yīng)用，2010（09）.

[5]王玉臺.大型石化建設(shè)項(xiàng)目的物資購管理[J].中國物流與采購，2006（09）.

[6]王兵，徐小斌，鄭洪帖.基于供應(yīng)鏈的采購管理[J].商業(yè)研究，2002（05）.

[7]劉麗文.企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本策略之物料采購管理策略[J].中國管理科學(xué)， 2001（03）.