財務共享服務報告
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財務共享服務報告范文第1篇
財務共享服務作為一種新型的資源整合財務管理模式，利用財務業務一體化的信息技術基礎，對企業集團內部各核算主體分散處理的財務業務，通過建立財務業務共享中心，將財務業務處理進行流程再造與標準化，實現降低管理成本、提升工作質量、提高業務處理效率、控制管理風險和集團發展戰略支持之目的，是企業會計信息化發展的最新成果和重要內容。如今，財務共享服務已被國外跨國公司廣泛應用，并被證實效果顯著。盡管我國引入該模式較晚，但是目前己經有越來越多的企業集團在逐步嘗試并推廣應用。
一、財務共享服務簡介
服務共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世紀80年代起源于美國，主要是為財務部門處理大量低附加值的交易活動。在一些企業集團和跨國公司中，對如差旅費、應付賬款等日常事務處理，可以通過業務整合降低成本和提高效率，繼而可以將一些內部管理職能合并到一個中心進行標準化和專業化處理，提供高附加值的服務（如提供財務報告等），而這種整合和合并，在節省成本的同時還能給公司創造價值?！肮蚕矸铡边@一術語，普遍被認可為，它起源于1990年科爾尼咨詢公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、強生集團、殼牌石油和惠普公司等多家著名大型企業集團在內的關于企業最佳經營方式的研究報告。報告指出，上述公司在管理中有一個共同之處，即內部共享服務（林倪濱，2009）。
共享服務是管理領域的變革和創新。通過選擇營運成本較低，人員素質較高，信息技術基礎發達等條件合適的地區，建立財務共享服務中心，可以較低的薪資支出錄用精于數據輸入和處理日常事務的人員，通過業務和資源的集中和整合，在減少管理總量的同時，實施標準化工作流程，提高工作效率，向公司內外提供高質量的信息和服務，并按照一定的標準結算或收取費用，以高性價比的服務吸引客戶。同時各分、子公司財務向管理轉型，更好地支持公司其他經營部門業務的發展，使公司更專注于自身的核心業務及尋求新的發展機遇。
二、財務共享服務的發展及趨勢
美國福特（Ford）汽車公司是公認的第一家建立SSC的企業，20世紀80年代，通用電氣、新加坡百特醫療用品公司（Baxter Healthcare）在美國建立了自己的SSC，1988年，通用汽車公司將其100個分散的機構合并為統一的財務共享服務中心，英特爾、惠而浦和眼力?。ˋllergan）發起了泛歐洲SSC，此后，美國運通（American Express）、百時美施貴寶（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美國《財富》500強企業和50%的日本大型企業成立共享服務中心，而且經歷了成本降低、服務質量提高和企業集團戰略支持三個不同的發展階段。實施服務共享最主要的驅動力是成本節約，并且大多數公司將這些成本節約視為巨大的投資回報。
現在，越來越多的公司正借助于SSC重構其商業模式和經營方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3個全球性的服務共享網絡，其中都柏林的SSC為40個國家的分公司提供一系列服務，在提高效率，降低財務和行政管理成本的同時，實現了流程標準化，通過使用標準應用程序和模塊結構，降低了IT支持和開發成本，統一了分散在各地的管理報告，更快地吸納新技術，迅速采用最佳實踐效果的服務，提供一流的甲骨文財務應用標準，創建了與內部客戶和外部客戶新型商業伙伴關系。作為Oracle公司戰略的一部分，可以預見SSC的未來發展趨勢，共享服務將企業戰略、技術、流程和人員有機地聯系在一起，在電子商務的驅動下，員工、供應商、客戶以及其他商業伙伴形成了一種全新的合作關系。
財務共享服務正在我國興起和發展。當今新興市場經濟體正成為世界經濟增長的新引擎，中國作為新興市場國家經濟高速增長，潛力巨大的市場需求和成本優勢正吸引越來越多跨國公司投資中國市場，設立分支機構，從經濟全球一體化角度配置資源，許多跨國企業將全球或地區性共享中心設立在中國，如惠普、摩托羅拉、馬士基、麥當勞、通用電氣、拜耳、強生、輝瑞、諾華、陶氏化學、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的調查報告顯示，截至目前，我國境內設立規模以上共享服務中心近四百家。從行業應用來看，各行業在共享服務的應用差異較大，金融業在共享服務的應用上較為超前。規模以上共享服務中心中，金融業占45%，其次為服務、交通運輸、電信和制造業。從服務覆蓋區域來看，目前國內的共享服務中心服務地域主要為亞太區內，其中超過60%的共享服務中心主要服務中國本地的業務，24%服務于全亞太區，另有15%共享服務中心服務于全球①。
在這些跨國公司財務共享的示范效應下，本土領先的部分企業也陸續開始走上了財務共享之路，我國一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。但總體而言，財務共享服務在中國還處于發展階段，無論是對財務共享服務的認識、管理模式、人才培養，還是實踐過程中的經驗、困惑和思考的總結，都遠遠不夠，還需要進一步提高認識和不斷嘗試，應用推進還有個過程。
三、財務共享與傳統財務管理模式的比較
現代財務共享服務相對于傳統財務管理模式而言，無論是管理的方法和手段，還是管理的體制和內容，都具有顛覆性的創新和發展。
（一）財務核算和處理集中化
企業集團為了適應快速變化的市場環境，做大做強，提升在行業或國內外的影響，獲得規模優勢，或者利用區位或政策優勢降低成本，貼近市場，提高競爭力，大都跨地域甚至跨國界在總部以外設立多家分、子公司。在傳統財務模式下，這些分散的、大大小小的公司各自都配備了一整套財務人員，由于信息技術支持基礎不同，以及財務人員專業素質和業務水平存在差異，往往存在財務數據處理效率低下，信息反饋不及時，無法在集團內實現信息共享，甚至可能導致一些子公司存在信息孤島。同時，各地子公司為了自身利益的考慮，在財務數據的處理上采取不一致的標準，更有甚者，還可能編造虛假財務信息，產生誤導，對企業集團的經營和發展產生巨大的影響。
在財務共享中心模式下，各地財務人員被集中到人力、稅收等成本較低的某一地域進行統一的財務核算，在核算集中化的過程中需要對業務處理進行標準化，從而保持核算口徑的一致性，使得財務核算結果更加可靠、更具可比性，業務處理效率也大大提高，因減少了崗位重復，業務處理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司無法直接進行財務信息的干預，財務數據收集和反饋的準確性和及時性得到增強，從而大大提高了財務信息的質量。財務集中核算，將處理具體業務的財務人員置于統一的管理環境，集團對財務核算的規范性要求更能夠在第一時間得到落實，這也為業務流程的再造提供了很好的條件。
（二）財務業務一體化
在傳統的財務管理模式下，財務與業務數據有著不同的錄入終端，兩者之間的溝通往往也存在著一定的障礙，此外，財務人員深陷自身的日常性數據處理工作，對業務部門的支持往往顯得力不從心。然而，財務共享服務中心引入的ERP系統后，使得原來需要財務人員錄入的大量數據分散到各大業務部門，實現了數據資源共享，不僅減少了重復工作，而且增強了財務數據的可靠性。
在財務共享中心模式下，財務與業務的聯系更加緊密，具體表現為財務業務一體化，財務核算的集中處理，使得各子公司的財務不再處理某些基礎性的財務日常數據，而可將精力放在為公司提供更高的決策支持、財務分析及業務管理等關鍵性工作上。因此，財務管理成為各分、子公司財務工作的重點。此時，對財務人員提出了更高的要求，不僅需要精通財務知識，還需要更多、更深入地了解企業的業務情況及發展戰略，更好地為公司業務管理和發展服務。
（三）業務和流程標準化
財務核算的集中化是建立財務共享服務中心的第一步，共享服務更加關注集中后的業務流程優化，后者對提高業務處理效率和管理水平有著重要的影響。
財務核算的集中化使得部分會計核算從各具體的公司組織中分離出來，共享服務中心的核算人員由于地域的限制和效率的要求，與業務人員難以直接的溝通，同時對各公司的具體業務也就缺乏一定的感性認識，這就需要共享服務中心建立標準的業務流程。
所謂標準業務流程，就是對所有財務業務處理流程進行梳理研究，并進行相應的流程重組和再造，減少重復和浪費，以簡潔高效為原則，在保證質量的同時制定細化的操作程序和步驟，并通過標準化的專業文檔記載實現流程的固化。
雖然，各企業經營的業務千差萬別，但財務核算和處理程序經過經驗傳承和不斷改進和優化，具備標準化的條件，共享服務自身特點就已經決定納入到財務共享服務中心的是可標準化的業務。只有標準化操作，才能提高效率降低成本。由于標準化業務更加重視操作技能和處理效率，因此對具體操作人員綜合業務素質要求不高，并且人員的可替代性強，這樣就可大大節約人力成本和減少人員變動的影響。另外，業務和流程標準化也有利于集團企業信息資源的統一整合和分析共享，發揮信息資源的最大價值。
（四）技術手段的高度信息化
科技和信息技術的發展以及在企業的廣泛應用，包括工作流技術、ERP、電子支付、數據分析和報告工具、供應鏈管理系統、影像管理系統、客戶關系管理系統等等，不僅改變了傳統手工數據處理方式，而且觸發了企業管理模式、信息交流方式、作業流程的變革，為財務共享服務提供了強大的技術支持。財務共享中心很好地整合了這些信息技術，而在整個信息化平臺中，ERP、影像管理系統、網絡報銷系統和銀企直聯等系統及技術是對財務共享服務中心貢獻尤為突出。傳統財務核算和管理雖然從手工已經逐步發展到用財務核算和管理軟件來處理，但總體上傳統財務管理模式對企業信息系統要求不高，受企業規模、業務復雜程度以及成本效益等因素的影響，對企業信息化依賴程度也各不相同，一些超大規模的企業集團不斷應用和上線各種管理軟件，信息化程度較高，正是借助于這些高度電子化和網絡化手段，這些公司逐步發展或率先引入的財務共享服務，這說明財務共享對現代信息技術手段的高度依賴，同時也是獲得共享服務收益的必要投入。
（五）業務處理的高效化
在傳統財務管理模式下，企業集團在各地分、子公司都設有財務部門和配備財務人員，由于各企業財務管理水平、風險控制要求和業務處理流程等各不相同，同時受業務量規模大小和財務人員業務水平和操作技能的影響，各企業業務處理效率差異較大，但總體效率不高。
在共享服務中心模式下，各企業可以將集中處理的業務都集中到共享服務中心，又可以每個業務處理人員只負責具體某一項或幾個環節的賬務處理，操作簡單，熟練程度高，業務處理能力和速度遠非分散處理可比，如此既可以消除重復的業務處理崗位，又可大大減少業務處理人員的數量，再加上業務處理流程的標準化和簡單化，縮短了具體作業處理的時間，財務業務處理的工作效率也大大提高。同時，在當前勞動力成本不斷攀升和各行業競爭激烈的經濟大背景下，業務集中帶來的規模效應，使得財務共享服務的成本優勢和競爭優勢更加突出。
（六）內部服務外部化
財務共享服務中心并不像傳統財務一樣作為公司內部的一個管理部門，而純粹是一個對企業內外提供賬務處理、資金支付、費用報銷等共享服務的組織，其經營準則是獨立核算、服務客戶，以客戶需求和滿意度為導向，無論是內部客戶還是外部客戶，通過事先簽訂服務協議結算或收取費用，其目的是以優質高效的服務取得經營成功。
由主持的“來自服務共享中的成本節約”研究表明，作為一個獨立運營的職能機構，并對內和對外提供服務的共享中心必須不斷提高服務水平和服務質量，否則就會失去競爭力，他們既要接受內部客戶的選擇，因為內部客戶有權根據服務的種類、服務水平和服務質量決定選擇服務提供商以及愿意支付的價格，又要面臨外部同行的挑戰，如同其他外部經營者一樣，比質量、比服務，還要比價格，從而不斷推動共享服務中心提高服務水平和質量。
財務共享服務中心通過向客戶提供財務服務獲取相應報酬，其利潤主要來自于三個領域：（1）與人員有關的利潤，來自于職員總數的減少及其他中間操作成本的降低；（2）與流程有關的利潤，來自于規模經濟、降低流程開支以及實施最好的開發方案；（3）與技術有關的利潤，來自于操作成本的降低、全球范圍的技術安排以及更好、更快地存取數據。
隨著科技和信息技術的發展，財務共享中心規模將會越來越大，財務共享服務的內容也會不斷豐富，功能不斷擴展?，F在，共享服務幾乎已成為大型集團企業財務管理發展的一種自然選擇和必然趨勢，會有越來越多的企業集團需要建立自己的財務共享中心或借鑒共享服務的管理模式。因此進行集團企業財務共享服務應用研究，既具有財務管理新方法、新理論的探索意義，又具有一定的實踐指導作用。
（作者為公司副總經理兼財務總監、全國會計領軍人才、高級會計師）
參考文獻
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財務共享服務報告范文第2篇
關鍵詞：道路客運；財務共享
中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02
一、引言
近年來，道路客運企業（下稱“客運企業”）紛紛實施并購重組，隨著并購的實施，企業的規模不斷擴大，由于層級多，規模大，在管理上就存在一定困難。在傳統的財務管理模式下，問題主要表現在：管理成本高，運營效率低，資金監控能力弱，財務核算標準不統一，數據提取難度大，會計信息質量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內外大型企業集團的做法，實施財務共享服務模式不失為一種解決問題的好辦法。
財政部的《企業會計信息化工作規范》中關于“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”的規定為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。
二、對財務共享服務模式的理解
財務共享服務模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標準化管理原理，將各分公司的財務業務分割成可以重復操作、統一管理的模塊，然后對整個集團公司業務流程進行改造，實現信息共享、管理共享、人員共享、運營共享的會計和報告業務管理方式?！肮芾砉蚕怼奔赐ㄟ^統一的財務管理制度對所有不同國家和地區的會計記錄和報告進行規范和統一；“人員共享”即集團與分公司或辦事處共享財務、會計人員，節省人力投入；“信息共享”即將位于不同區域的會計業務通過網絡化技術實現財務分析數據的共享；“運營共享”即在統一的財務政策和融資框架下，全球統一運營，節約集團整體的財務成本和提升運營效率[1]。
共享模式是集信息技術、組織管理、服務管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實施的目的是通過對傳統模式的變革來降低企業運營成本、提高財務管理效率、增強企業整合能力、提升核心競爭力。
三、實施共享模式的積極意義
近年來，財務共享服務已經成為財務管理模式發展新趨勢。在國內，中興通訊、海爾等企業都已經建立了財務共享服務中心，從國內外企業實施共享模式的效果看，該模式對集團化企業具有積極意義。
1.減少人力成本，降低企業運作成本。財務共享將企業集團的財務流程規范化、統一化和標準化，一般會精簡重復建設的財務部門或合并部分核算崗位，縮減財務人員數量有效節約了人工成本。中國電信在2008年實施財務共享，其以廣東電信為試點，五年內服務的各級業務單位達到33個，提升財務共享的集約運營流程整體效率達到25%以上，直接成本節約超過千萬元。
2.提高管理效率，提升服務水平
共享模式有利于先進技術的采用和工作效率的提高。共享模式實現了專業化分工，使企業財務部門脫離繁瑣、低值的財務核算，有時間和精力投入到決策支持、預算管理、資金管理等高值工作中去，為業務的發展和領導決策提供財務支持，從而提升了財務的服務水平。
3.信息提取快捷，傳遞實時、透明，會計信息質量得到保證
在傳統財務管理模式下，集團的各級公司均設置獨立的財務部門，受主客觀因素影響，必然存在財務信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財務信息均來源于財務共享服務中心，因此，以上問題會得到較好解決。
4.提升企業內控水平，增強風險管控能力
隨著企業規模擴大和經濟業務的復雜多變，抵抗風險能力、提高內控水平受到越來越多企業的重視。財政部等部委的《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》中就上市公司對內控有效性自我評價和中介結構的外部評價提出了具體要求?？梢?，政府明確要求企業的信息質量要有保證、財務工作開展要更加規范。實施財務共享正是注重企業整體規劃，統一標準，強化事前控制，強調數據集成，能實現系統有機整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質量和財務規范問題，進而提升企業內部控制水平，增強企業集團抗風險能力。
四、客運企業實施共享模式的條件
1.實施共享模式是客運企業提升財務管理水平的內在要求
開篇已經講到，伴隨客運企業兼并重組而產生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內和市內非自營線路回收自營，為了增強競爭力，公司近年來實施轉型升級，多元發展。每增加一個子公司都需增加1-2名會計人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財務機構18個，財務人員已達120多人，雖然如此，財務人員還是不足，而招聘難度又很大。
因各縣區公司會計人員的工作經驗的差別，人員素質參差不齊，加上各自的職業判斷不同，各單位對同質化業務的處理也不盡相同。
另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報表的上報時效要求很高，而且日常統計報表繁多。在某項具體工作上，從總部下達要求到各單位上報資料，再到最終審核定稿，往往需要花費較長時間。財務部門疲于應付日常核算和統計工作，不能很好的發揮管理會計角色。
這些現象將會導致財務機構臃腫、人員眾多、人工成本高、會計信息質量低、財務管理效率低下等問題，因此，存在對傳統財務管理模式進行改進的內在需求。
2.客運企業具備實施共享模式的條件
（1）企業規模、業務同質化和管理者意愿為實施共享模式創造了條件。并購重組使很多客運企業形成了集團化規模，而且基本上是為了實現規模經濟，發揮協同效應而實施的橫向并購。在同行業內，各屬下公司業務的同質化程度很高，可以采用相同的規則和標準進行批量和集中處理。同時，管理層也希望通過更為先進的管理方式來加強企業的內部控制，從而降本增效，實現公司戰略目標。
（2）信息化程度及后續改進能夠滿足共享模式的技術要求。隨著現代化IT技術的廣泛應用，大部分客運企業的信息化工作已普遍推進，信息系統的發展為財務共享中心的發展提供了必要的支持。
目前，大部分客運企業已經使用了統一的會計核算系統，該系統集成了賬務處理模塊，報表編制模塊，預算管理模塊，資產管理模塊、應收應付款管理模塊等。筆者所在公司，除統一使用用友NC核算系統外，已經開發和運營的信息系統還包括客運經營管理系統，統一采購管理系統，車隊綜合管理系統，合同管理系統和固定資產管理系統等。當然這些系統的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進，而且當前的信息系統并不是專為實施財務共享開發的，還不能完全符合共享模式的實施條件，需要根據實際情況進行設計和開發，比如財務分析系統、報賬系統、影像系統等。
（3）財務制度的標準化為統一核算提供了制度依據。在大型客運企業中，財務制度的統一制定和執行已經得到有效實施。部分企業也專門制定了財務核算手冊，對具體業務提出了統一處理要求，在全集團范圍內執行。當然，實施財務共享還需要進一步對業務流程和財務流程進行梳理和再造。
（4）資金收付、費用報銷等已實現電子化。目前，客運企業普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團內所有的收支賬戶均納入現金池管理平臺，在授權范圍內進行統一調配和統籌使用。這種資金管理方式可以實現資金集中、批量支付和進行費用報銷。
五、對客運企業實施共享模式要點的探討
1.前期準備工作
共享模式的變革需要時間與空間，不可操之過急，應循序漸進、謹慎實施。實施前，做好前期的分析和準備工作十分必要。一方面，要對企業現狀進行分析，明確財務共享要解決的問題和達到的目標，主要包括組織架構、業務流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實施財務共享中心的成本效益進行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業務部門和公司高層的理解、支持和推動。
2.服務模式和組織結構的選擇
從已經開展共享服務的企業看，共享服務有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式等四種模式?；灸Ｊ街饕菍θ粘Ｊ聞盏奶幚砗凸拘姓芾砉ぷ鞯暮喜⒉僮鳌？瓦\企業應當根據自身特點以及公司的條件采用適合自己的模式。
筆者認為，客運企業屬于特許經營行業，行業特點非常明顯且經營的空間范圍基本局限在本省區域內，如果作為獨立的利潤中心，通過對外提供有償服務抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運企業考慮選擇基本模式。
至于共享模式的組織結構選擇，可將共享服務中心與業務部門作為平行的兩個部門。這種結構既滿足了各業務板塊個性化發展需求，又發揮了共享服務的規模效應。服務中心內部的組織架構可按照財務內容分應收組，應付組，費用組，總賬組等結構來搭建。
3.共享業務的選擇
財務業務是企業共享業務的重要組成要素，財務管理涵蓋的資金管理、成本管理、風險管理等內容都可以納入財務共享中心。陳虎、李穎在《對我國務共享服務行業的調查報告》中提到，財務共享服務中心的業務范圍可以包括會計核算的全部業務，比如具備標準化程度高、重復性、周期性特點的應付、應收、資產、費用等會計核算工作，以及具有管理控制職能的財務報告提供、現金管理、成本管理等工作[2]。
客運企業在選擇財務共享業務時，可以考慮將業務量大而同質的業務、具有普遍性、專業化標準的業務以及為公司提供管理決策的業務納入財務共享服務中心進行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結算的應付業務；外站未結算票款的應收業務；車輛采購、系統開發、工程施工等資產業務；日常費用報銷業務及各種車輛承包模式的會計核算工作都可以作為共享業務在共享中心進行集中處理，這些業務具有標準化程度高、重復性、周期性的特點。對財務報告提供、財務數據統計和財務分析，運輸業務的稅務籌劃、資金管理和運輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運輸業以外的其他產業，比如筆者所在公司的旅游、房地產、廣告、駕培等業務，因行業差異比較大，可暫時不納入共享中心。
4.財務人員的配置
實施共享模式就需要為財務共享服務中心配備足夠的人員，并進行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數量、對應崗位和具體崗位職責；第二是對財務人員的薪酬待遇進行籌劃；第三要建立相應的人事考核制度及職位勝任能力評價體系；第四要建立財務人員晉升通道；第五要加強對人力資源的持續培訓工作。培訓內容應涉及管理能力、交際能力、專業技能、操作流程及綜合素質的提升等方面。
5.制度統一和流程再造
在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財務制度，按照新要求建立標準化的財務制度；同時，需要對原有業務和財務處理流程進行重新審視、分析和改造，制定嚴謹、統一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內部的財務流程和共享中心與子分公司的財務流程對接，細化流程的每一個環節并落實相關責任。
6.需要關注的其他問題
張慶龍在《財務共享服務中心有效運行的保障措施》中提到：“FSSC（財務共享中心）在建成之后，必須進行相應的風險管理，具體包括業務風險、系統風險以及人員流失風險的管理”[3]。所以，在財務共享服務中心構建過程中還應充分考慮以下問題。
（1）政策、法律法規的適用性。建立和運營財務共享服務中心要有配套的政策法規支撐，包括運輸行業的法律法規，與財務相關的會計法、會計準則、會計制度等法律法規，甚至公司法等。這些政策、法律法規的某些要求，可能對財務共享服務中心的組織機構、核算流程等產生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財務共享服務的優勢。
（2）解決好人的問題。實施財務共享可能會因為對財務人員的裁剪和減少某些管理人員的權限而導致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財務共享服務實施的進度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負面情緒。
（3）信息化建設。實施財務共享的基礎條件之一是企業必須具備強大的信息化水平。在初次構建和實施共享模式時，應當從整體上和發展角度對財務信息系統進行規劃。除建設良好的IT系統外，要把系統、流程與管理進行有機整合。也就是說，財務系統既要滿足當前的財務共享需求，還要能夠適應未來的業務發展需求。
（4）網絡和安全保障問題。一方面是網絡和通訊保障問題。財務共享模式對網絡化的信息系統和通訊技術有很強的依賴性，如果網絡通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網絡穩定、暢通。另一方面是數據安全問題。建立共享模式后，要確保數據傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數據庫信息管理系統，制定嚴格的使用審批權限。同時，要加強對所有業務人員信息安全教育，提高安全意識。
六、結束語
財務共享服務模式是財務管理的創新，經實踐檢驗，它是提高企業效率、降低成本、增強競爭力的一種高效的財務管理模式。在客運企業轉型升級過程中，為解決傳統財務管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構建財務共享服務中心，但同時，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認真研究、謹慎實施。
參考文獻：
[1]冒維華.S集團公司財務共享服務中心構建研究[D].蘇州：蘇州大學，2014.
[2]陳虎，李穎著.財務共享服務行業的調查報告[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.
財務共享服務報告范文第3篇
關鍵詞：財務流程再造 共享服務 財務共享服務
一、引言
面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服務與財務共享服務的概念界定
(一)共享服務 關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。
(二)財務共享服務 共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。
三、財務共享服務的組織模式
(一)共享服務中間組織 共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間
組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服務的企業組織結構 通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。
(三)財務共享服務的組織模式 通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。
四、財務共享服務的核心要素和風險控制
(一)財務共享服務的核心要素 通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。
(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。
(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用
性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。
(二)財務共享服務的風險控制 財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：
(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。
財務共享服務報告范文第4篇
關鍵詞：施工企業；財務共享服務中心；財務管理
一、什么是財務共享服務中心
財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。
二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處
隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。
(一)業務流程標準化財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。
(二)規范財務行為較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。
(三)強化資金管控財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。
(四)規范稅務管理財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。
三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀
鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。
(一)員工隊伍建設問題施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。
(二)業務流程問題目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。
(三)組織架構問題財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。
(四)信息化整合水平問題盡管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。
四、新形勢下財務共享服務中心功能創新
(一)財務預警功能當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。
(二)數據分析功能目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。
(三)業務協同功能財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。
(四)資源配置功能共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。
(五)績效考核功能施工企業可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標準化管理，對流程的動態優化和執行某一流程的標準尺度和標準結果，文檔是否及時、及時更新等進行標準化管理；服務管理，對共享中心產品(如員工報銷、賬務處理)的管理，及帶來的周邊服務(如員工服務態度、服務意識、溝通技巧)的管理；現場管理，即對營造高效的共享服務工作環境進行管理；業務效率，從單據的處理速度和積壓量來衡量；質量管理，采用風險評估的方式確立監控點，常設質量監督團隊進行風險監控。
參考文獻：
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[2]郭曉彬，肖澤峰.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用[J].交通財會，2015(10)：29-30.
財務共享服務報告范文第5篇
一、多元化集團公司財務共享服務中心的建設必要性分析
（一）集團概況分析
西部機場集團隸屬于陜西省人民政府，其前身為西安咸陽國際機場，2003年機場屬地化改革后，西安咸陽國際機場接收榆林、延安、漢中、安康四個支線機場，成立陜西省機場管理集團公司。2004年、2006年，分別與寧夏、青海機場公司實現聯合重組，并更名為西部機場集團公司。2012年10月，集團與甘肅省政府簽署協議，負責天水、甘南、隴南、平涼機場的建設運營。目前，集團負責咸陽、銀川、西寧3個干線機場和陜、甘、寧、青四省區16個支線機場的建設和運營管理，管理機場數量和航空業務量分別占民航西北轄區總量的68%和84%，已經發展成為全國第二大跨省區運營的大型機場管理集團，總資產達到230億元，員工1萬余人。
（二）構建財務共享服務中心建設的必要性
西部機場集團目前分子公司較多，傳統的財務管理面對大量的財務賬目處理起來難度較大，而通過財務共享服務中心能夠實現資源集中處理，有效減少人力成本，降低整體運作成本；其分子公司財務管理獨立于不同區域，并有其獨立的財務管理形式，最后層層審批最后匯總，這個過程傳遞較復雜，易出現信息流失或誤差，構建財務共享服務中心可實現財務數據整合，高標準進行財務數據處理，推進財務管理標準化進程，提高整體財務管理水平；同時，構建財務共享服務中心，對提升企業整合能力、財務管控能力都有著直接作用，進而促進企業核心實力的提升。因此，構建財務共享服務中心十分必要。
二、財務管理模式存在問題及構建財務共享服務中心可行性分析
（一）集團傳統財務管理模式存在問題
西部機場集團控股公司眾多，且集團在市場化運作模式下，規模越來越大，涉及經營業務也逐漸增多，這使得其財務管理機構眾多，財務人員冗余，財務工作存在重復等現象，整體財務管理效率較低。同時，西部機場集團公司子公司較多，基于各子公司實行獨立財務管理基礎上，層級較多，在層層核算、上報過程中財務數據信息量大，過程復雜，不利于實現財務管理流程化和規范化，使財務管理效率較低，無法實現有效的財務成本控制。
西部機場集團傳統財務管理模式下，大量財務人員對財務信息進行錄入、編制等，無法提供有效的財務信息，傳統的財務管理流程無法為企業財務管理者正確反應企業經營現狀，因此制約財務控制功能的發揮。
（二）構建財務共享服務中心的可行性分析
西部機場集團以改革創新為動力，企業發展規模不斷壯大，財務共享服務中心可以降低企業成本，分散財務風險，有助于核心業務的發展。對企業集團和下屬子公司、分支機構實施內部審計，對其財務報告的真實性、合規性和合法性進行審計評估，及時提出審計意見，并且督促整改落實。集團財務共享服務中心的建立，對于提升集團公司管理水平，創新管理模式具有積極的作用。對于完善企業管理者的財務信息披露、提升集團公司會計信息的可靠性和透明度具有十分重要的理論和現實意義。
三、搭建財務共享服務中心對策分析
（一）完善財務集中管理
在搭建機場集團財務共享服務中心過程中，要實現財務集中管理，就2010年展開財務集中管理以來取得了良好效果。集團公司要實現資金集中管理，將各個分支機構的資金統一集中管理，并嚴格按照支付制度進行執行，形成資金收支管理和現金池管理管理兩種管理形式。并且要實現零余額管理。集團企業要和銀行之間形成有機的對接，以保證財務信息傳遞的全面和準確。企業要實行統一資產管理。由于西部機場集團分子公司眾多，且分別以獨立財務管理形式存在，為實現財務集中管理，要統一資產管理。同時要做到固定資產投資集中管理，即企業對投資效益、規模實行整體管理，實現對投資項目的嚴格審批。針對企業內部會計核算也要實行統一制度，并制定統一財務報告。根據會計準則規定標準，規范會計核算，統一核算方式等，實現企業一本帳建設。
（二）加強全面預算管理
集團公司加強財務管理要從企業的經營戰略以及經營目標出發，在結合綜合分析基礎上進行全面預算管理。加強全面預算管理，要立足于機場集團發展戰略前提下，對集團公司長遠經濟發展作出預測，并通過財務情況真實反應進行未來財務預算，在對比分析中總結出企業目前經營管理中尚存在的問題，及時進行戰略調整，保證集團利益不受損失，進而實現企業長遠發展戰略目標。加強企業全面預算，要加強集團總公司以及各分子公司的經營預算管理、財務預算管理以及決策預算管理。另外，全面預算管理要注重預算編制，即對集團進行全面調查分析，包括集團總公司以及各分支機構的經營信息和財務信息，根據實際需求不同預算編制的方法也存在差異性。
（三）實現信息化規范管理
傳統財務管理模式已無法適應現階段集團公司發展規模和市場需求，因此要加強財務信息化管理。據調查統計西部機場集團始終堅持以改革促發展，以創新促跨越。集團按照市場化運作、專業化經營、規?；l展的思路，大力發展航空延伸產業，擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產、信息技術等領域的10個輔業公司，其中有8家收入過億，7家利潤過千萬。就目前西部機場集團發展現狀來看 ，財務信息及相關數據復雜眾多，通過信息化、數字化手段的應用，實現財務數據信息集成，優化資源管理，既滿足人工成本節約，也實現財務、業務信息一體化，實現集團公司各層次財務流程管理標準化和規范化。
（四）加強內部管理與成本控制
財務共享服務中心的建立要在企業內部控制體系相對完善的基礎上，只有保證內部控制管理到位，才能降低風險系數，提高管理規范性。通過加強風險控制和評估，使內部控制結構優化，為財務共享服務中心提供良好內部環境。同時應加強成本控制，即對產品生命周期的成本作業實現有效控制，使成本控制范圍進一步加寬，實現集團公司宏觀成本管理，提高成本效益。
