中小企業發展戰略
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中小企業發展戰略范文第1篇
世界經濟發展實踐表明：中小企業以其經營方式靈活、組織成本低廉、轉移進退便捷等優勢更能適應當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求，呈現蓬勃發展的良好態勢。在包括發達國家在內的世界各國的經濟發展中，中小企業都有著舉足輕重的地位，發揮著不可替代的作用⋯。特別是在我國這樣一個人口眾多、地域遼闊、各地經濟發展水平差別很大的國家，中小企業的發展更具有重要的意義。目前我國中小企業約1ooo萬戶，勞動密集型出口產品和一些高新技術出口產品大多是中小企業生產的，中小企業產品出口額占全國出口總額的6o％；中小企業提供了大約75％的城鎮就業機會，我國從農村轉移出來的勞動力絕大部分被中小企業所吸納中小企業每年為國家繳納的工商稅收占總額的50％左右。在2o世紀90年代以來的經濟快速增長中，工業新增產值的76．7％是由中小企業創造的。但是應該看到，我國中小企業由于受到多種因素的影響，其發展面臨著空前的困難，其思想觀念、技術裝備、經營管理組織結構等方面都存在著嚴重的問題。為了使我國中小企業能夠適應經濟發展和市場競爭的需要，充分發揮其在國民經濟中的重要作用，有必要首先明確中小企業發展的戰略目標和戰略方向。
一、戰略目標
中小企業發展的戰略目標就是對中小企業的戰略定位，這種定位既要成為我國中小企業的追求目標，起到引導我國中小企業發展的作用，又要使其在運行過程中通過努力實現并能推動中小企業的逐步發展，是運行過程中的動態目標。就其目標而言．既要與我國國情相符臺，又要與中小企業發展的現狀相統一；就其動態來看，還要與加入WTO后的世界經濟形勢相統一。通過研究我們認為中小企業的發展主要應實現以下三個方面的戰略目標：運動狀態支持目標、中小企業運行結果目標、社會效益目標。
(一)運動狀態支持目標
這主要是從外部環境來討論中小企業發展的戰略目標。企業的發展是一個動態過程，必須在一個有利于其發展的大環境系統中才能成長壯大。特別是中小企業，由于它們是一個弱勢群體，更需要系統環境目標的實現才能達到自身運行的結果目標和社會效益目標。因此，運行狀態支持目標就自然構成戰略目標中最重要的目標之一。而具體要達到以下幾個目標。
1．政府扶持到位政府的政策扶持是一個關系到中小企業發展方向和系統目標能否實現的首要問題。由于中小企業資金缺乏、人才短缺、技術落后，很難與大企業相互抗衡，也由于自身條件的限制無法獲得發展所必要的資金、人才和技術，這就要求政府對其進行必要的扶持，創造良好的外部環境。政府扶持政策到位目標體現在政府觀念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。(1)政府觀念的到位是指政府應改變自己的觀念，認識到大中小企業都是社會主義市場經濟中平等的一員，都能為國家的經濟發展和社會穩定做出各自的貢獻．并且大中小企業是一個不可分割的整體，這種規模結構的形成過程是既定約束條件下資源的配置過程，它們相互依存、互相協作、互為補充、共同發展，都應給予同等的政治地位和經濟地位，而不能只重視大企業，忽視甚至歧視中小企業。(2)政府身份的到位是指政府在促進中小企業發展的過程中以恰當的角色出現在中小企業面前，不能超越其職權干預中小企業的生產經營。政府的行為應該是：代表和維護中小企業的利益；負責對中小企業的宏觀指導、發展規劃和發展產業指導；負責貫徹落實及督促和檢查中央有關中小企業發展的文件的執行；推動服務體系建設，為中小企業創造良好的生存空間和發展環境等。(3)政府扶持政策的到位是指政府制訂的政策有利于中小企業的發展，政府運用政策的行為是間接管理而不是直接管理，是引導而不是行政干預。
2．社會服務到住由于中小企業的自我生存和發展的能力差，一般很難通過自身的努力來滿足資金、技術和人才的需要以及實現信息、培訓、市場、法律等方面的自我服務，故政府、社會中介機構都要采取措施，以便中小企業能為自身的生存和發展獲得所必需的各種資源和信息。(1)以行政區劃為載體形成為中小企業服務的行政機構1)參與、幫助為中小企業服務的政策性中介機構。政策性中介機構是指那些由政府出資設立的實施特定政策意圖、不以盈利為目的的中介機構，可設立提供長期貸款的融資機構、出口擔保機構和免費為創業者提供注冊、信息服務的商會及社區機構。2)根據市場需要由政府協助成立以盈利為目的的為中小企業服務的金融、投資、咨詢、信息、培訓等機構。(2)以社區為依托，以民間投資為主體(政府適當資助)，建立中小企業綜合服務組織，形成全國中小企業服務體系，為中小企業提供資金融通、技術創新、培訓輔導、信息網絡、市場拓展、合作服務。3．融資服務中介人到位中小企業發展中最大的難題是自有資金不足，而光靠自己的信譽和財產抵押難以籌集到企業發展所需要的資金，這就需要有為中小企業服務的中介人來協調銀行和中小企業之間的關系，鼓勵銀行更好地為中小企業服務。中介人可以是中小企業工會組織的代表團和中小企業貸款擔保公司。通過他們的努力工作，使中小企業與銀行之間的關系更為緊密，幫助中小企業打通籌集資金的渠道，增加金融機構對中小企業的資金投入。
(二)運行結果目標
這是從中小企業內部機制來討論其戰略定位。運動狀態支持目標只是為中小企業的發展建立了有利的外部經濟條件和環境，要從根本上促進中小企業獲得長遠的發展，中小企業自身還必須建立起良好的內部機制，具體要實現以下目標。
1．增加數量中小企業的發展首先在數量上要得到較快的增加。為了充分發揮中小企業在我國工業化進程中的作用，在今后10年內應以每年15％～2o％的數量遞增為益。
2提高素質中小企業從業人員素質偏低是一個普遍問題，既不利于原有企業的發展，也不利于新企業的創立。政府應果斷采取措施，創造條件，幫助它們提高自身的素質，迅速改變現有這一狀況
3．結構合理我國中小企業在運行體系中結構矛盾突出，行業結構、產品結構、區域結構都不合理，這是使我國中小企業面臨困境的重要因素，必須迅速突破。我們必須分析結構不合理的原因，尋找矛盾的焦點，采取有力措施爭取在2年時間內使三大結構矛盾得以解決，使我國中小企業的運行結構趨于合理。
4．理順體制我國中小企業的體制矛盾主要是政企不分、政資不分。目前要解決的還是要使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的市場主體。集體企業的體制矛盾是公司治理結構不合理。產權不明晰、激勵機制和約束機制缺乏，使中小企業運行的效率低下，難以真正發展壯大，所以，政府應該采取不同的措施，幫助中小企業理順體制，建立現代企業制度。
{三)運行的社會效益目標
這是從中小企業產生的社會效益對中小企業的戰略定位。作為市場競爭主體的中小企業必然會以利潤最大化為其目標，但企業的盈利目標與社會效益目標是密不可分的。每個企業都追求利潤最大化并不能實現社會財富的最大化，社會財富的損失反過來又會阻礙中小企業的發展，因此我們應以中小企業在運行中所產生的整體社會效益作為中小企業是否得到發展的標準。我國中小企業運行的3個社會效益目標是：增多財富、增加就業、城市化程度提高。首先，中小企業的成長，有利于促進就業，增加職工收入，這樣可以避免社會資本過于集中，促進社會財富在社會成員之間的均衡分配，達到共同致富的目標。其次，隨著社會財富的增多，人們會投入更多的資金用于投資創辦中小企業，使中小企業不斷強大，扶而產生更大的社會效益。最后，中小企業的壯大，就業人口的增加和人們財富的增加為城市的發展奠定了基礎，而城市化程度的提高又推動中小企業的發展，二者互為條件，互相促進。
二、戰略方向
作為中小企業發展的戰略體系，缺少對戰略方向的闡述顯然是不完整的。本文中小企業的戰略方向是在充分考慮中國國情、中小企業的特點及加入WTO給我國帶來的機遇和挑戰的基礎上，為實現上述戰略目標而對中小企業的發展提出的幾個具體發展方向。
(一)發展地域特色型中小企業在市場競爭El趨激烈的今天，只有具備特色的企業才會有生存和發展的空間因此，培育和發展地域特色型企業是我國中小企業的主要方向。各地應按照市場、資源、勞動力優勢，大力發展具有優勢和特色的產業群體型企業，通過地域特色形成的產業能帶動該地域形成產業群，促進地方經濟的發展。
(二)發展配套型中小企業配套型中小企業是指那些為國內支柱型大企業和國外大企業生產配套零部件的中小企業中小企業為大企業生產配套零部件，可以更好的促進專業分工和社會資源的優化配置，避免了“大而全”“小而全”和重復建設。
(三)發展科技型中小企業以各國的經驗來看，科技型企業是中小企業發展較為成功的企業，它在推動一國或地區經濟發展中起到越來越重要的作用。我國應充分利用高校的科技人才優勢，大力促進產、學、研聯合，開發一批適合中小企業發展的科技成果，促進一批院士專家型中小企業，充分利用國內外高新技術改造傳統產業，提高技術裝備水平，提高產品的科技含量，提高資源的利用率。
(四)發展就業型中小企業我國的工業不夠發達，勞動力富余，就業困難失業人數的增加，會帶來巨大的經濟問題和社會問題，不利于我國工業化的推進因此，要根據我國各地的特色發展一些勞動密集型企業，吸收富余、下崗職工和農村的剩余勞動力。同時還應重點發展社區(村)企業，這些企業立足本地，服務本地，科技水平要求不高，但生產廉價的商品，這也是就業型企業拓展自己發展空間的領域。
(五)發展外向型中小企業中小企業是發展外向型經濟的生力軍，其發展可以產生幾個方面的作用：①加快我國對外開放的步子，使外界更多地了解中國，參與我國的工業建設；②更多地利用外資和國外的先進技術、設備與管理經驗；③帶動我國出口企業的發展，為增加我國企業產品的出口創匯創造更好的條件；④使我國形成開放型經濟體系+促進我國經濟體制改革的深入和人們思想觀念的更新所以我國應充分利用加WTO的帶來的機遇加快外向型中小企業的發展。
(六)發展國有、集體中小型企業國有、集體中小型企業的發展不在于企業數量的增加，而在于質量的提高提高國有、集體中小企業質量的重點是加大企業的改革力度，促進企業經營機制的轉換，成為市場的競爭主體為了促進我國中小企業的發展，一方面我國應制定一系列政策措施，放松對它們的限制，讓其有自由發展的內在機制和動力；另一方面要創造條件為其盡快減負，真正成為市場競爭中平等的一員。
(七)發展社區服務型中小企業社區服務型中小企業是一類比較特殊的中小企業，具有一定的社會公益性．。推動社區服務型中小企業發展的首要條件是資金來源問題+這類企業的資金來源渠道有兩個方面：一是來自政府的扶持性資金；二是來自社區內的共同集資。如果地方經濟發展較快，社區服務型中小企業比較容易籌集到資金只要企業的項目有發展前景，比較容易得到政府資金的扶持和居民的支持，通過共同集資的形式籌集到所需資本。
參考文獻：
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中小企業發展戰略范文第2篇
【關鍵詞】戰略性新興產業；中小企業；進入壁壘
【中圖分類號】F276.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1002-736×（2012）07-0108-04
戰略性新興產業具有廣闊的發展空間和良好的前景效益。已經成為世界各國調整產業結構、轉變經濟發展方式、探尋新的經濟增長點和搶占世界經濟發展主動權、主導權和話語權的重要戰略。中小企業作為我國國民經濟的重要組成部分，不管是從它對經濟發展的作用，還是從戰略性新興產業本身的資本需求和產業鏈的構建來看，它都應該成為戰略性新興產業的重要補充甚至是重要推動力量。破除中小企業進入戰略性新興產業的行業壁壘，為其提供公平、良好的發展環境是未來時期戰略新興產業得以良性、健康和可持續發展的重要保障。
一、中小企業是戰略性新興產業發展的重要補充和支撐
戰略性新興產業具有很強的產業帶動性，需要完備的產業鏈的支撐，又需要國有企業、民營企業和大型企業、中小企業的相互配套。發展戰略性新興產業確實需要國有企業先進的技術和強大的資本的支持，但單靠某項技術、某個產品或者環節并不能實現戰略性新興產業的有效發展，其必須建立在整體產業鏈協同發展的基礎之上，在完成高技術含量的產品之后還必須能夠根據產品市場走向提供相關的配套服務，盡量降低產品的成本，促進戰略性新興產業的聯動良性循環發展。現實中，由于體制因素的影響，國有企業政策操作的非靈活性和市場反應的遲緩性，戰略性新興產業也需要具有市場快速反應能力和靈活性的中小企業作為補充。同時，很多創新產品和創新業務都有一個“從小到大”的成長過程，在某些領域和項目，國有企業并不愿意或者也不具備條件或優勢，而中小企業恰恰具備了國有企業沒有的優勢或者可以發展其不愿意發展的項目，從而在某些細分市場上形成自己的競爭力。此外，中小企業一直是科技創新最為活躍的主體，其依托靈活的經營理念、敏銳的市場反應以及高效的激勵機制，在技術創新中取得了長足進步，在一些高技術含量的項目研發中發揮了重要作用，并逐漸成為了科技創新和人才培養的重要孵化器。有數據顯示，全國約65%的發明專利、75%以上的企業技術創新和80%以上的新產品開發均由中小企業提供。中小企業在全國高新技術園區、科技園區中的比例超過了70%。2010年底，國家高新技術企業中的中小企業比例達到82.6%。這足以說明了中小企業在戰略性新興產業發展中的重要性。
二、中小企業發展戰略性新興產業的進入壁壘因素分析
進入壁壘又稱進入門檻，是指相比較剛進入市場的新企業（包括新設立的企業和由其他領域進入新產業領域的企業）而言，現有企業所具有的競爭優勢，或者說是新企業進入新的產業領域所面臨的各種不利因素和障礙。進入壁壘分為結構性進入壁壘和策略性壁壘。結構性進入壁壘是欲進人企業本身無法支配的，由欲進入產業的技術、政策法規、規模經濟、市場需求特點、市場容量和消費者需求偏好等決定；策略性進入壁壘是指現有企業為保護其在該產業領域的市場占有率、競爭優勢和壟斷利潤等有意識地采取相關行為以阻止其他企業進入的壁壘。在戰略性新興產業發展的過程中，中小企業的進入壁壘主要體現在以下四個方面。
（一）資本壁壘
資本壁壘主要是通過必要資本量來體現，即企業進入新產業需要投入的最低資本。不同產業因技術、生產和銷售等特性不同對其必要資本量具有較大差異，而且必要資本量因產業所處的不同發展階段而有所不同。通常來說，必要資本量越大，企業進入的難度就越大，資本壁壘要求也就越高。就戰略性新興產業而言，由于對技術創新能力要求較高，其所需的必要資本量往往高于其他行業。以醫藥產業的新藥研發環節為例，其不僅要在實驗研究階段和臨床各研究階段投入巨額費用，還必須按照GMP規定建造廠房，購買產品專利、機器設備和廣告宣傳，這些巨額投入是一般企業所無法承受的。需要注意的是，新的企業如果僅僅具備進入戰略性新興產業所要求的最低資本，其在發展中并不具有優勢。考慮到要在該產業或領域中形成自己的優勢，企業在籌措到必要資本之外，還必須擁有相對充裕的資金以預防和化解在生產經營中的風險，以便與在位企業進行競爭，增強自身競爭能力。而這對于長期受制于資金不足且籌資渠道受限、能力不強的中小企業而言，就顯得壓力重重，資本壁壘就成為了其進入戰略性新興產業的重要障礙。
（二）規模經濟壁壘
規模經濟壁壘主要是指由于產業的規模經濟效應對潛在進入企業進入該產業的制約或者限制。不難想象，如果新企業的生產規模較小，其就會處于成本劣勢；如果以較大規模進入，不但投資量大，而且還可能面臨產品積壓或市場價格下降的風險。規模經濟壁壘的這一特性客觀上要求，中小企業在其所進入的戰略性新興產業中，必須能夠迅速占領一定市場份額并具有鞏固和擴張市場的能力，否則將會由于成本劣勢，難以與國內外的同類產品企業進行有力競爭。問題在于，由于各種因素的影響，專利技術、產業重要資源和銷售渠道長期被一些國有企業特別是中央企業、先進入的大型企業所掌控并占據了相當大的比例，中小企業要想在已經形成規模經濟的戰略性新興產業中培育自己的競爭優勢顯得困難重重。
（三）制度性壁壘
制度性壁壘主要包括國家通過法律或者行政手段對某些產業或領域的進入企業的限制和地方政府實施的地方保護限制。其重點體現在軍工、生物醫藥、電網電力、石油石化、電信、航空運輸和航運等國家安全和國民經濟命脈的關鍵領域。如在醫藥行業，我國對醫藥生產企業實行GMP認證制度，未獲得GMP證書認證的企業不得進入醫藥產業或強行退出該產業；在電動汽車領域，由于受傳統汽車目錄管理體制的限制，導致了一些具有很強創新能力的民營企業無法進入該領域（高世楫、張永偉，2012）。誠然，考慮到國家經濟和民族產業的安全，某些產業由國有企業來開發、發展是應該的，但如果從資源的充分流動、配置最大化和市場的良性競爭來說，卻是不應有的現象，由此給一些企業帶來的阻礙和影響也是不爭的事實。
（四）技術壁壘
中小企業技術創新成績顯著但整體技術創新水平相對落后，核心、關鍵技術被大型企業所掌控是我國面臨的客觀現實。這也是具有技術優勢的在位企業對潛在進入企業進行“擠壓”或者限制的一個重要手段。相對而言，醫藥產業、通信設備、計算機及其他電子設備制造業、化學材料及化學制品產業技術壁壘較高。新進入企業要想形成更大的技術競爭能力，只有通過購買或者自己研發來實現。而這往往需要投入較大的成本或花費較長的時間，而且其所能購買的技術并非是最核心和最關鍵的技術，自己研發的技術也并非就一定能優于在位企業的技術。出于上述因素的考慮，大部分中小企業只能通過技術模仿或者技術跟蹤以維護其在該領域的相對優勢，這實際上也只能是“暫時之計”而并非“長遠之策”。很顯然，在這種背景下，中小企業要想在戰略性新興產業中與技術先進的大型企業進行公平競爭難度非常大，
三、中小企業發展戰略新興產業的對策建議
我們無法回避的是，戰略性新興產業無法脫離中小企業獨立發展，而中小企業發展戰略性新興產業又受到多種壁壘因素的制約。在后金融危機時代，中小企業發展戰略性新興產業首先要解決的問題就是破除或者弱化壁壘因素的制約障礙，創造良好的社會發展環境，讓更多的資本、資源要素匯聚戰略性新興產業，促進資源要素利用最大化、構建完善的產業鏈和更加充分的良性競爭。
（一）中小企業要把握好進入戰略新興產業的時機
在中小企業發展戰略性新興產業過程中，進入壁壘是客觀存在的，但這并不意味著中小企業就沒有發展戰略性新興產業的可能和優勢，關鍵是如何根據戰略性新興產業發展規律、發展階段、壁壘因素的變化及企業技術、資本、規模等實際選擇好進入戰略性新興產業的時機，以減少進入壁壘的制約和實現最大的發展績效。與其他產業相同，戰略性新興產業同樣經歷幼稚期、成長期、成熟期和衰退期，并且在每個階段具有不同的發展特點。一般而言，在幼稚時期，戰略性新興產業的進入壁壘較低，但市場風險和經營風險較大；在成長期和成熟期，進入壁壘較高，競爭較為激烈，新產品和新技術開發更為困難；在衰退期，市場需求下降，競爭程度減弱，企業盈利空間隨之縮小。從戰略性新興產業發展規律的特點可以看出，在產業生命周期前段，進入企業必須具備較強的技術創新能力、市場運營能力和資本，而在產業中后期，則需要企業有更好的生產彈性和效率。實踐證明，企業并不是越早進入市場越好，而是要在能夠最快達到經濟規模的時期進入相關行業。另外，企業是作為領軍者進入還是以跟隨者身份進入，需要考慮到行業發展環境、行業風險和自身優勢等因素。當前，由于我國戰略性新興產業的各個子行業分別處于不同的生命周期，各個子行業的進入壁壘具有較大的差異性，這就要求中小企業管理者必須科學分析企業的行業資源、抗風險能力、行業資金利潤率、行業風險、市場準入門檻、最優經濟規模和產業集聚狀況等因素，并作出科學判斷，選擇好進入戰略性新興產業的時機和領域。這是規避或減少中小企業發展戰略性新興產業的一個有效途徑。
（二）創新產業組織和商業模式，破除中小企業發展戰略性新興產業的進入壁壘并提升競爭水平
掌握關鍵核心技術和實現規模經濟是企業進入戰略性新興產業并提高競爭能力的根本出路。中小企業規模小、核心技術缺乏和技術創新體系不完善，僅僅依靠單個企業的實力難以應對激烈的市場競爭，往往會處于不利地位。而市場競爭的多元化、激烈性和單個企業掌握資源的有限性也客觀要求企業必須由“對抗”走向“對話”，由“競爭”轉為“合作”。在市場競爭發展的形勢和企業發展的雙向驅動下，推進產業組織和商業模式創新，通過戰略聯盟的方式參與競爭應該是中小企業發展戰略性新興產業優先考慮的方向。戰略聯盟的優勢在于通過企業之間的合作，有利于實現資源共享、分擔風險、降低成本和獲取核心技術。這不僅僅可以彌補中小企業核心技術缺乏、產能規模小、抗風險能力的缺陷，而且還是未來時期企業參與市場競爭方式的重要轉向。中小企業構建戰略聯盟要注意把握好以下四個問題。一是要選擇好合適的合作伙伴。應該把是否有利于實現企業之間的優劣互補、企業完整產業鏈的形成、企業專業化和核心領域的發展及企業社會責任道德程度作為選擇合作伙伴的主要標準。二是維護好自身的競爭能力。在合作過程中，中小企業要明確合作的內容和領域，不要過于依賴合作伙伴，應保持相對的獨立性和合作彈性，盡量降低因合作失敗所帶來的風險。加強對企業商業秘密和知識產權的保護力度，防止核心技術流失。注意培育和壯大企業核心競爭力，提高企業在戰略聯盟中的地位、話語權和主導權。三是要注意縱向聯盟和橫向聯盟的結合。戰略聯盟的構建既要注重產業鏈的形成，又要加強在橫向上與競爭企業的合作，解決相互間的共性技術問題，促進中小企業獲取核心技術，提高創新技術能力。只有同時兼顧縱向和橫向的合作，才能促進中小企業盡快地實現資源的整合和競爭力的提升。四是建立完善責任共擔、利益共享的合作機制。共同分散風險和分享利益是戰略聯盟得以建立及擴大的基礎，戰略聯盟合作企業之間必須明確相互之間的責任和利益的分配機制，建議成立專門的合作協調機構，機構成員由合作企業的相關人員組成，主要負責相互之間的信息溝通、糾紛協調、風險監控和利益分配的監管。
中小企業發展戰略范文第3篇
Abstract: Facing on the effect of the global finance crisis to the small and medium-sized enterprises(SMEs) in Hebei province, the paper analyzes the important problem constrainting their development, which is the competitive strategy's homogeneity and singleness, according to the fact of them, the paper suggests they carry out the differentiation strategy and build the strategy alliance, in order to advance them to get rid of the corner.
關鍵詞：中小企業；發展戰略；差異化；戰略聯盟
Key words: small and medium-sized enterprises(SMEs)；development strategy；differentiation；strategy alliance
中圖分類號：F271 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）16-0119-02
基金項目：本文為河北省教育廳科學研究計劃項目，課題編號S090213。
作者簡介：譚志欣（1962-），女，河北辛集人，教授，研究方向為人力資源管理；李玉珍（1964-），女，河北廊坊人，教授，研究方向為市場營銷。
0 引言
2008年開始的全球金融危機，使河北省大部分僅以低成本傳統產業為主的中小企業受到了極大的沖擊。至今步履艱難，發展緩慢。究其原因，既有外部環境的影響，也有內部實力的不足，通過分析考察我們可以看到外部環境制約因素只是對企業的發展存在一定程度的影響，但不是制約中小企業發展的決定因素。制約中小企業發展的真正瓶頸還是在于企業內部，其中最突出的問題在于競爭發展戰略的同質化、單一化。主要的表現是：其一，技術創新能力不足，新產品開發不夠主動，亦步亦趨鉆進市場成熟產品的圍城得過且過，與多樣化個性化的消費市場不相適應；其二，營銷策略不夠靈活，不注重市場的細分與開發，顧此失彼，不能跟上現代企業營銷信息化、網絡化的步伐。其三，企業之間缺乏協作，單打獨斗或相互拆臺的最終結果是兩敗俱傷。
長期以來河北大部分中小企業普遍采取低成本的發展戰略，所謂低成本戰略是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。隨著全球金融危機的蔓延，中小企業面臨資金、人才、技術、市場等方面的重重壓力，低成本的發展戰略難以再現風光，因此，差異化的戰略及建立戰略聯盟應成為企業的必然之選。
1 差異化戰略適合中小企業的特點
差異化戰略，是指為使企業的產品與服務明顯區別于競爭對手，形成與眾不同的特點而采取的戰略。企業在生產經營過程中，充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分乃至全部不同于其它企業的產品或服務的優勢，來支持企業的持續穩定發展。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品與服務。實行差異化戰略可以使顧客對企業的品牌產生偏好或忠誠，甚至愿意為之支付較高的價格，相應地，企業也可以獲得較高的利潤。企業生產經營過程中的所有環節，都有差異化的可能存在，其中，市場差異開發是整個運行環節的重中之重。產品內部構成的原料、工藝、功能、形態、品種等等各個方面以及產品外部的價格、營銷等諸多方面，造就了市場差異化可能性的無所不在。
河北中小企業主要集中在一些傳統行業，規模小，技術水平低，商品生產重合度過高，缺乏特色，在全球金融危機沖擊下，生產成本增加，國內外市場銷售受阻，產品積壓，資金周轉困難，制約了中小企業的發展，所以，采取差異化戰略是中小企業必須的、首要的發展戰略。由于差異化的產品和服務能夠滿足某些消費群體的特定需要，而這種差異化是其他競爭對手所不能提供的，因而顧客將對這些差異化產品產生品牌忠誠，并降低對價格的敏感性，他們不大可能轉而購買其他的產品或服務。差異化可以給企業產品帶來較高的溢價，這種溢價不僅足以補償因差異化所增加的成本，而且可以給企業帶來較高的利潤，從而使企業不必去追求成本領先地位。產品的差異化程度越大，所具有的特性或功能越難以替代和模仿，顧客越愿意為這種差異化支付較高的費用，企業獲得的差異化優勢也就越大。
由于中小企業一般投入產出規模較小，資本和技術構成一般較低，從而導致競爭能力、抗風險能力低下。特別是河北很大一部分中小企業集中在技術含量低、生產工藝簡單的行業，在金融危機的沖擊下根本無力實施低成本戰略，因而采用差異化戰略方為明智之舉。
中小企業實現差異化戰略的途徑很多，主要包括產品內在因素的差異化和外在因素的差異化兩個途徑。產品內在因素的差異化是指企業在產品性能、設計、質量及附加功能等方面為顧客創造價值，并創造與競爭對手相區別的獨特性。中小企業應通過技術創新，不斷提高產品的性能、質量，以新穎的產品滿足各類顧客的需求，使企業發展充滿活力。產品的外在因素的差異化。是指企業要利用產品的包裝、商標、定價、銷售渠道及促銷手段，使其與競爭對手在營銷組合方面形成差異化，開創獨特的市場。
目前，河北中小企業產品內在差異較小，在市場上缺乏競爭優勢，因此，要在產品外在因素差異化上下功夫，實施差異化營銷，差異化營銷的核心思想是“細分市場，針對目標消費群進行定位，導入品牌，樹立形象”。差異化營銷不是某個營銷層面、某種營銷手段的創新，而是產品、概念、價值、形象、推廣手段、促銷方法等多方位、系統性的營銷創新，并在創新的基礎上實現品牌在細分市場上的目標聚焦，差異化營銷的關鍵是積極尋找市場空白點，選擇目標市場，挖掘消費者尚未滿足的個性化需求，開發產品的新功能，賦予品牌新的價值；取得戰略性的競爭優勢。
實踐證明，只要廣開思路，尋找差異，將差異市場培育成型，完全可以在成熟市場中開辟出一片新的天地。
2 戰略聯盟提升中小企業的競爭實力
戰略聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協議。戰略聯盟是一種企業成長戰略，是資源和知識的重要來源，也是競爭優勢的重要來源。
戰略聯盟形式主要有橫向戰略聯盟和縱向戰略聯盟兩種方式。不同行業企業間的戰略聯盟除縱向聯盟之外也有一些其它形式，主要是職能部門的聯盟，如銷售上的聯盟、研發上的聯盟、生產上的聯盟等等。
在金融危機的影響下，實力不夠雄厚的中小企業，在市場經濟的大潮中猶如大海中的一葉扁舟，時時面臨著被吞沒的風險。建立戰略聯盟能分擔風險，加強技術的研發能力，提高生產、營銷能力。當前，河北中小企業的戰略聯盟，主要采取了產業集群的形式，在全省各地組建了近300個產業集群。產業集群是特定產業中各種相互關聯的企業在一定地域范圍內的聚集。產業集群的建立，壯大了企業實力，增強了中小企業抵御市場風險的能力，但這種群體的聯合主要集中于某一區域、某一類產業，優勢發揮不充分，要促進中小企業的成長，還應輔之于其他形式，主要應建立以下聯盟：
2.1 技術聯盟 中小企業要獨立完成一項復雜的技術創新，無論從開發周期還是投入成本看，都將面臨很大的市場風險。中小企業要想縮短新產品、新技術研發周期，降低研發成本，分散創新風險，建立技術創新策略聯盟是一個重要方面。聯盟既可以是產業領域內的縱向一體化，跨行業的同盟，也可以是同科研機構、高等院校的聯合與合作，以及與大企業的協作。尤其是在一些產業相對集中的地區同行業中小企業間可以針對彼此共同的研究開發需要，共同出資組建研究開發同盟或聯合開發中心，集聚技術資源，進行聯合攻關，共享研究成果；或者共同組建人才培訓中心和技術信息中心，實現資源共享。
2.2 信息聯盟 企業信息化建設是通過IT技術的部署來提高企業的生產運維效率，從而降低經營成本。中小企業由于資金、人才、設備、技術等匱乏，信息化建設受到一定的制約，不能適應社會信息化、網絡化發展的步伐。建立信息聯盟可實現信息資源共享，為企業發展提供及時、準確的信息。近年來，在工信部中小企業司和省財政廳的大力支持下，河北省基礎網絡和中小企業網絡群建設取得了長足的進步，搭建起省、市、縣、重點企業等四級互聯互通的信息網絡服務體系。根據中小企業特點，與暢捷通、電信、聯通等企業深入合作，將暢捷通T系列管理軟件、財務軟件等信息化產品投入到中小企業信息化建設中，通過信息化手段降低了經營管理成本，提高了企業競爭力，但還存在存在著不少問題，主要表現為中小企業信息化起步晚，對信息化建設認識不足、重視不夠，信息聯盟還不普遍，此外，以政府為主導的信息化投資還不適應形勢發展的需要。
2.3 營銷聯盟 營銷聯盟是從戰略的角度來考慮企業市場運作模式，企業為了更好地向市場提供顧客解決方案而共同進行產品生產，銷售，定價，傳播等活動，旨在為企業提供一種不但能降低市場營銷的成本，更重要的是為企業提供一種獲得新市場的戰略模式。其形式可以根據營銷的基本要素分為以下幾種，產品服務聯盟，營銷經濟聯盟，營銷軟文、營銷健康，價格聯盟，促銷聯盟，渠道聯盟，以及幾種聯盟的組合。中小企業規模小，實力不強，在和大企業的競爭中處于不利的地位，而其營銷組織亦大多仍停留在銷售部門而不是營銷的層面上。因而，為了改善不利的競爭地位，中小企業可通過相互持股、兼并、聯合、結盟等形式建立戰略聯盟，調整營銷機構，開展網絡營銷，強化營銷溝通，實現營銷組織的不斷創新。
總之，河北中小企業要走出金融危機的陰霾，必須苦練內功，從戰略的高度出發，根據省情及企業實際，調整發展戰略，才能促進企業快速健康發展。
參考文獻：
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[2]金占明.戰略管理―超競爭環境下的的選擇[M].清華大學出版社（第2版），2004.
中小企業發展戰略范文第4篇
關鍵詞：循環經濟；中小企業集群；技術創新聯盟
中圖分類號：F120.4 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)12-0011-01
1 引言
循環經濟是可持續發展的一種具體模式，即按照自然生態物質循環方式運行，且運用生態學的規律來指導人類社會的經濟活動。其本質是一種生態經濟。與傳統經濟相比，循環經濟的不同之處在于：傳統經濟是一種由“資源一產品一污染排放”所構成的物資單向流動的線性經濟。循環經濟則倡導的是一種建立在物質不斷循環利用基礎上的經濟發展模式，運行模式是“資源一產品一污染物”。其特征是自然資源的低投入、高利用、低排放，從而從根本上解決了長期以來我們的環境與發展之間的尖銳矛盾。
2 中小企業實現循環經濟所面臨的困難
2.1 中小企業缺乏循環技術創新意識
中小企業缺乏對生態環境和自然資源的危機感，對循環經濟的理解不夠。其對循環經濟的模式知之甚少，對適應循環經濟要求的生態技術創新更少。利益化的趨勢使得一些中小企業的領導只考慮到短期的經濟效益，沒有從長遠的角度考慮循環經濟下的新技術對企業帶來的新的經濟效益以及企業的經濟效益與社會、生態效益的關系。使企業的循環技術創新遇到障礙，長遠看也削弱了企業的競爭力和可持續發展能力。
2.2 中小企業難以形成循環經濟的規模優勢，循環技術創新能力弱
規模經濟是發展循環經濟的基礎。與大企業相比，中小企業大多數是依靠原始資本積累發展起來的，資金和規模小，無法建立本企業獨立的研發中心，多依賴外部技術，所以在經濟技術創新上難以與大企業相比。由于存在技術壟斷，也使得中小企業難以獲得現成的循環技術，致使長期處于單位產值資源消耗大、能耗高、資源無法充分利用的狀態。
2.3 人才缺乏是中小企業進行循環技術創新的瓶頸
大多數中小企業，特別是民營企業，長期堅持家族式管理，任人唯親，而且相當一部分中小企業的經營者自身素質不高。技術創新人才、科技人才的分布不合理，約有2/3以上的技術研發力量在企業之外，其余部分也主要分布在少數大型企業集團。再加上中小企業的條件差，使得中小企業技術創新人員嚴重短缺。具有專業特長、科研能力強和科研水平高的技術帶頭人以及高素質、高學歷人員更難在中小企業扎根。
2.4 中小企業進行循環技術創新資金不足
中小企業缺乏循環技術改造所需資金，不能及時引進先進循環技術和工藝來改造落后工藝。循環技術創新所需資金得不到滿足，導致技術創新停滯或失敗，或者創斷過程中出現的非預見性資金供給不及時，難以進行循環技術升級和設備更新造成項目的失敗和機會的喪失。造成中小企業資金緊張因素較多，如：因規模小自身資信不足，銀行出于資金安全考慮，對中小企業惜貸。另外，政府對中小企業的財政支持不足，中小企業也很難能從政府部門得到研究開發經費，很難通過發行股票或債券直接融資，這些都使得中小企業發展循環經濟技術改造的資金缺乏。
3 中小企業發展循環經濟的技術創新策略
3.1 提升面向循環經濟的技術創新意識
中小企業可以進行技術創新聯盟獲得循環技術，從而轉向循環經濟。聯盟內企業循環經濟的實現會帶來一定的經濟效益、生態效益和社會效益，形成良好的企業形象和企業品牌形象。這將促使聯盟內的企業加強循環技術創新意識，進而對循環技術有更多的投人。同時，也將會在技術創新聯盟所在的區域產生影響，迫使更多的周邊企業重視循環技術的重要性。
3.2 建立集中地循環經濟利用項目
對中小企業來說一方面由于污染治理的邊際成本較高另一方面由于量大面廣政府很難進行有效的監管“誰污染誰治理”這樣的經濟政策對中小企業并不可行。在實踐中較為可行的倒是“誰污染誰付費”。在這中間我們的政府可能要充當非常重要的角色，一是引導排放相同污染物的企業相對集中建設；二是引導由具有環保設施運營資質的專業公司負責污染的集中治理解決中小企業污染治理設施技術落后、達不到經濟規模要求的難題。實踐證明這種運作不僅降低了企業治理污染的成本，也可以使排污企業能夠集中精力關心市場發展主業。鑒于中小企業的特點及其對市場的依賴，只要政府加以正確引導，完全有可能使相關中小企業相對集中于一定的專業區域或工業園區從而使巾小企業污染的集中治理成為可能。集中治理應是解決中小企業污染的有效途徑。
3.3 通過合作聯盟解決中小企業發展循環經濟的資金問題和人才瓶頸
中小企業實施循環經濟技術創新策略首先要解決的是人才問題。中小企業通過聯盟可以使人才技術共享，是一種有效的外部學習方式。通過聯盟建立專家網絡和循環技術專家隊伍，促進循環技術的研發工作，為發展循環經濟提供技術支待和保障。另外，中小企業從循環經濟發展的戰略上積極引進和培養循環經濟專業技術和管理人才，保護和尊重人才，使其在職業安全、穩定和社會保障方面，對企業有充分信任，企業要創造條件、建立好的激勵機制，使人的才能得到充分發揮。建立聯盟有利于降低單個中小企業循環技術研發費用。通過建立聯盟，企業轉向循環技術合作和相互依賴，降低單個企業在研究開發中的風險，從而降低研發費用和成本，一定程度也解決了中小企業發展循環經濟的資金短缺問題。
3.4 選擇適合的循環技術的新路徑
在循環技術尚未完善開發的情形下，中小企業靠靈活運營，與消費者保持緊密聯系取得優勢。在市場競爭日趨激烈和大企業的擠壓下，由于創斷資金不足使得中小企業市場地位不穩固。因此，選擇恰當的循壞技術創斷策略以整合創新優勢是決定中小企業向循環技術轉型獲得市場競爭優勢的關鍵。中小企業在進行循環技術創新時，可以不在意技術領先地位的建立，技術創新主要考慮在產品滿足綠色消費理念，資源循環利用以降低成本，創新策略上可采取模仿創新和技術跟隨策略。
中小企業發展戰略范文第5篇
企業的經營戰略是對企業長遠發展的全局性謀劃，現代企業為在競爭環境中生存和發展而制定的綱領性、方向性的規則。他既要適應企業的內外環境，又要明確企業最重要的競爭方式和經營內容。為了實現戰略，還必須有具體的經營方針的支持。在全球經濟一體化的今天，企業面臨著市場風云變幻，競爭趨于殘酷的生存環境。因此，在實現企業發展方向的重要決策方面，必須有相對一貫的戰略規劃和實現目標的方針。
中小型企業如何制定企業發展戰略，是決定企業未來經營發展的目標和方針，它將長期成為企業發展的方向和總計劃。
制定企業發展戰略，首先要解決“知己知彼、運籌帷幄”的問題，在競爭市場中發展生存空間，這是許多中小型企業需要解決和確定的問題。其次，中小型企業如何制定發展戰略，是決定企業未來經營發展的目標和方針，它將長期成為企業發展的方向和總計劃。
中小型企業是相對于大型企業和跨國公司而言的企業。與大企業相比較，中小型企業的規模、資金、實力、品牌和許多企業構成要素都顯得薄弱，中小型企業市場競爭能力、市場占有率和抗風險能力都比較差。
中小企業的市場競爭有其自然規律，按照市場優勝劣汰的法則自然運行，市場競爭是殘酷、無情的，然而也是公正的。所以，如何根據企業自己的特點，正確定位，揚長避短：如何在激烈的市場競爭中保存自身企業的“一席之地”，就顯得極其重要。
第一、明確什么是中小型企業的企業發展戰略
企業發展戰略是指
企業長遠發展的全局性謀劃。是現代企業為在競爭環境中生存和發展而制定的綱領性、方向性的規則。它既要適應企業的內外環境，又要明確企業最重要的競爭方式和經營內容。為了實現戰略，還必須有具體的經營方針的支持。
通俗點說，中小企業發展戰略就是企業的總體規劃和未來打算。企業發展戰略實際上就是“規劃和謀略”企業，如何以最少的投入和最方便、最有效的方法達到企業發展的目標，是企業發展戰略智慧的科學應用。孫子兵法《謀攻第三》“不戰而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已”的精辟論述，演繹出歷史上的諸多典范戰例，從而獲勝的成功謀略。企業在開始創建經營之前，就應深思熟慮和策劃，如何科學的規劃企業各項工作計劃，避免走彎路，增強企業的競爭力。
第二、實施中小型企業“企業發展戰略”的前提
知道和了解中小型企業的“企業發展戰略”重要性和工作重點，就應及時和正確實施。如何實施，則必須根據企業、市場和競爭對手的不同情況區別對待。切不可在時機不成熟時輕舉妄動和盲目蠻干。“知己知彼，百戰不殆”的古訓，有其非常科學而實用的道理。“己”和“彼”，就是企業與外部環境的詳細情況。百戰不殆就是建立在此基礎上的正確“了解、判斷、推理”后，實施科學方法的結果。
中小型企業“企業發展戰略”制定后，如何實施“企業發展戰略”，如何把戰略策劃變成切合實際的行動，是衡量企業領導層能力和決定企業發展的關鍵。只有具備正確了解包括企業在內的各種有利和不利因素的前提下，企業領導層才能“成竹在胸”，才有可能正確掌握和了解市場環境情況和順利實施企業發展戰略。
第三、如何制定中小型企業“企業發展戰略”
確定企業長期戰略目標和短期戰略目標，是制定和實施“企業發展戰略”核心內容。企業長期戰略目標是企業總體目標：短期戰略目標是包含在長期戰略目標之內的、階段性的、分解后的企業戰略小目標。
長期戰略目標應確定的內容有：企業的經營思想，努力方向，行動綱領，戰略目標具有可接受性、可檢驗性、可實現性、可挑戰性等特征。
企業長期戰略目標的內容，應清楚簡潔和可定量化。企業成員都應清楚了解企業的戰略意圖，應遍布企業所有重要部門，而不局限于某領域：應明確和確定工作重點，同時應該注意，長期目標應符合市場規律，是可實施的企業計劃，不同領域的目標可相互制約，但應協調一致；而且長期目標應是動態的，并可隨環境改變而及時調整。
第四、確定企業短期目標的意義和重要性
短期戰略目標是企業用來實現長期戰略目標的具體實施，是把長期目標進行階段性分解，對目標任務的實施、考核和檢驗。具體說就是把長期戰略目標分解，建立整個企業的短期執行性戰術目標。這就要求不同戰略業務單位、事業部或經營單位建立自己的長期或短期目標。每個戰略業務單位或主要事業部內的職能部門(如市場營銷、財務、生產、研究開發等)制定自己的長期和短期目標。這個戰略目標的制定過程是通過組織結構層次由上至下層層進行的，由企業整體直至每位員工個人。
短期戰略目標的制定方法有時間序列分析法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、博弈論法、模擬模型法等。短期目標實際的實施工作，應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標以實現長期目標。
第五、短期目標確定，就要有保障目標實現的保障機構和相關的工作制度及考核計劃
保障機構與制度：
1 建立實現戰略的組織結構和工作重點：
2 確保實現戰略所必要的活動的保障措施和科學依據：
3 監控戰略在實現組織目標過程中的有效性：
4 企業在實施戰略過程中組織人員的協調、配合。
實現目標的計劃
1 實施前的盡可能的全面策劃和周密考慮工作計劃，
2 在短期目標實施過程中，分析總結各種動態資料和數據：
3 及時調整或擴大符合和適應企業與市場的有利工作：
4 檢測預先工作目標和工作進展，修正和確定符合實際的方法：
5 及時調整和改變原來不適宜的人員、計劃和工作方法。
第六、制定中小企業發展戰略，既要考慮當前的發展環境，還要考慮政府政策，特別是在融資、人才等方面給予的幫助
一方面要請求政府企業解決實際困難，消除發展障礙，培育企業競爭力：另一方面企業自身要充分把握發展機遇，確定企業發展戰略，推動企業駛上快車道，為向大企業發展積蓄力量。一些中小企業制定發展戰略時，重視的是企業融資、團隊建設、市場開拓的大戰略，但是對策略的應用，卻不夠重視。策略不足，企業戰略在推行時，會被一些意外所阻礙，影響到企業的順利發展。張雪奎根據自身經驗，提出以下
六項輔助策略供大家參考：
一、善于運用奇正策略
孫子曰：“凡戰者，以正合，以奇勝。”轉換到商戰中，正者，也就是常規產品、傳統款式、已有市場以及通行的營銷方式等；奇者，就是不斷推出新產品、翻換新款式、開拓新市場、變換營銷方式等。中小企業固然要讓有市場的常規產品形成規模，筑牢原有的營銷網絡，唱好自己的拿手戲，還要密切關注市場風云變幻，況且同一領域的中小企業所生產的產品檔次往往差異性不大，又在同一市場內搶吃同一個蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不創新，“正”地是不可能固若金湯的，不是坐以待斃，就是被拖垮。
因此，必須善于運用奇正策略，學會度勢控變，做到以不變應萬變，以權變來制勝。要設立研發機構，加強技術創新體系建設，獲得產品技術上的提高，不斷推出市場需求、款式新穎的新產品，采取別出心裁、出人意料的新舉措，開拓新興的、有潛力的新市場。
當然，“正”與“奇”是相對的、辯證的關系。一件產品最先研發出來時為“奇”，待其他企業相繼模仿后則變為“正”，就需要用更新的產品來開拓市場，使“正”又轉化為“奇”。中小企業發展戰略只有充分運用好奇正策略，“奇正相生”，不斷創新，才能有生命力，才能發展壯大。
二、善于運用聚焦策略
每個企業發展戰略只能在一定的領域、一定的行業形成優勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而且，中小企業往往難以形成規模性生產和銷售，難有較強的研究開發能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不及大型企業，形不成成本領先戰略、產品差別戰略所要求的經營優勢。所以，明智的中小企業就要善于“并兵相敵”，堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優勢后，要乘勢而行，努力使聚焦策略不斷取得戰果，使企業在該目標區域內呈鼎立之態，形成核心競爭力。
三、善于運用虛實策略
中小企業面臨競爭壓力更大、危機感更強，因而也更需要制度創新和技術創新：組織構架精干，管理層次少，運行機制更為靈活，面對瞬息萬變的市場，適應性和承受力、應變力也較強，在經營上更有彈性。
所以，中小企業發展戰略應充分發揮自身優勢，密切觀察競爭對手，分析研究市場態勢，采取避實擊虛策略，避競爭對手長處之實，擊競爭對手短處之虛，避市場飽和之實，擊市場空缺之虛。注意尋找大企業不愿或不能進入的，企業自身有基礎而又能發揮專長的市場空檔：注意抓住當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投入之時而出現的產品空檔，注意捕捉一些大型企業往往求助于社會分工協作，希望其他企業幫助從事加工業務的介入空檔。中小企業要找到自身的發展空間，走“小而專”、“小而特”的發展路子，逐步形成自己的優勢，形成自己的“實”。
四、善于運用穿插策略
同一行業、同一領域，往往分布著大、中、小不等的企業，它們在同一市場中競爭賽跑，企業之間實力很不均衡，起步又不一致，競爭是相當殘酷的。但是，市場不憐憫弱者，不相信眼淚，它遵循的是適者生存、強勝弱汰的規律。在競爭中，中小企業由于勢單力薄，肯定難以與大型企業相抗衡，從某種程度上講，中小企業似乎在大型企業的巨大壓力中生長，而小企業更是在大、中型企業的夾縫中生存，時時有被碾碎的危險。
因此，明智的企業應學會運用穿插策略，利用市場競爭的“空隙”，見縫插針，乘“隙”而進，建立自己的“根據地”。如在市場競爭中無意與大型企業正面碰撞，應采取迂回戰術，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大型企業包圍圈里找到生存發展的空間。
五、善于運用快反策略
市場往往是以快取勝的。誰先研發出新產品，誰先滿足需求，誰先搶占市場，誰就能在市場角逐中掌握主動，同類、同質、同價產品，誰先把它投放市場，誰就能控制市場制高點，其他企業若想拿下這制高點，就得花幾倍、幾十倍的力氣，投入幾倍、幾十倍的費用。先處戰地，捷足先登，靠的是速度，中小企業發展自己，必須運用快反策略，提高快速反應能力。要重視對市場的分析研究，隨時掌握市場脈搏，適時調整經營策略：對市場要有一種特有的嗅覺，增強對市場反應的靈敏度，及時捕捉先機。
要注意發揮其靈活善變、船小好調頭的長處，做到兵貴神速，在搶抓機遇中贏得主動權。只有這樣，企業的潛在優勢才能轉化為現實優勢和競爭優勢。
六、善于運用借勢策略
隨著生產社會化程度越來越高，分工越來越細，企業間協作空間也越來越寬廣，中小企業一定要在整個產業組織鏈中選準自己的位置。由于中小企業資源相對貧乏，無論是人力、物力、財力、信息等資源，都不能與大型企業相提并論，應學會運用借勢策略，在重視發揮自身特長和優勢的同時，主動與相關企業構建緊密的分工協作關系，通過虛擬經營的模式，最大限度地利用外部資源，并把它經營好，達到雙贏目的。企業通過高起點從國外引進的先進技術要注意消化吸收，并進行技術創新，充分借助外腦，為企業科技開發服務。
在企業發展戰略營銷方面，也不一定非要一個市場一個市場地去建，可以利用國外經銷商現有的網絡，合作建立海外營銷網，這樣既可節省駐外機構的大筆開支，又可縮短開拓國際市場的時間，使企業產品通過國外經銷商直接進入國際市場。惜力借勢的目的是通過借助并經營外部資源的方式，獲得自身所沒有的資源，創造自身不具備的條件，為企業發展服務。市場競爭永無休止，中小企業要不斷運用借勢策略，為企業發展注入生機和活力。
