財務(wù)共享服務(wù)的流程

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務(wù)共享服務(wù)的流程范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財務(wù)共享服務(wù)的流程范文第1篇

隨著經(jīng)濟全球化和企業(yè)集團國際化進程的推進，眾多企業(yè)集團面臨規(guī)模擴張、保持母子公司經(jīng)營內(nèi)容統(tǒng)一性、高效管理的挑戰(zhàn)。在此背景下，越來越多的企業(yè)集團在考慮整合非核心業(yè)務(wù)部門的程序化工作到一個獨立的組織中進行集中處理，從而釋放資源和人力到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上，于是“財務(wù)共享服務(wù)”應(yīng)運而生。西方國家對于財務(wù)共享服務(wù)的研究起步比較早，我國還處于初級階段。國內(nèi)外主要對財務(wù)共享服務(wù)的定義與內(nèi)容、優(yōu)勢、應(yīng)用實例、模式選擇、績效指標體系、流程再造的關(guān)鍵因素等方面展開了研究，但是從財務(wù)共享服務(wù)價值量化的角度進行系統(tǒng)研究的比較鮮見。而財務(wù)共享服務(wù)價值量化最大的意義就是估算某企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)后，能夠給其帶來的價值大小，為企業(yè)集團能否引進財務(wù)共享服務(wù)提供決策參考。

一、財務(wù)共享服務(wù)價值量化的理論基礎(chǔ)

財務(wù)共享服務(wù)價值量化的目的是判斷某企業(yè)集團能否引進財務(wù)共享服務(wù)。一般而言，企業(yè)集團適合引進財務(wù)共享服務(wù)需要達到以下要求：

1.企業(yè)集團需要達到一定的規(guī)模，擁有較多的分支機構(gòu)；

2.企業(yè)集團的母子公司的經(jīng)營內(nèi)容相對較為單一；

3.企業(yè)集團的每個分支機構(gòu)的財務(wù)工作能夠進行統(tǒng)一的標準化處理。

針對上述要求構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)價值量化模型，并引入財務(wù)共享服務(wù)值作為該模型的衡量標準，該財務(wù)共享服務(wù)值有助于企業(yè)集團判斷能否引進財務(wù)共享服務(wù)。

二、財務(wù)共享服務(wù)價值量化的模型

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)價值量化的理論可以得知：財務(wù)共享服務(wù)值受到企業(yè)集團的規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標準化程度三個因素的影響。因此，構(gòu)建財務(wù)共享服量價值量化的模型如下所示。

K=l*（m+■）b*（■）c*（■）d+t （1）

其中：K表示財務(wù)共享服務(wù)值；m表示企業(yè)集團的規(guī)模值；T表示企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度值；L表示企業(yè)集團的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標準化程度值；l表示正系數(shù)；a表示大于零的常數(shù)項；b、c、d分別表示企業(yè)集團規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標準化程度的影響比重。

當企業(yè)集團實施該模型后得到的財務(wù)共享服務(wù)值大于或等于企業(yè)集團的預(yù)期值時，企業(yè)集團則能夠引進財務(wù)共享服務(wù)。該模型中的所有參數(shù)都可以根據(jù)企業(yè)集團的實際情況和需求進行取值，其中財務(wù)共享服務(wù)值與（m+■）b，（■）c以及（■）d三項成線性關(guān)系，這三項分別表示企業(yè)集團規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標準化程度對財務(wù)共享服務(wù)值的影響，具體分析如下。

（一）企業(yè)集團規(guī)模的影響

根據(jù)國內(nèi)外引進財務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)集團的共性特點可知，企業(yè)集團的規(guī)模達到一定程度之后，隨著企業(yè)集團規(guī)模的增大，財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢也逐漸增大。所以，在此引入V函數(shù)來表示企業(yè)集團的規(guī)模對于財務(wù)共享服務(wù)值的影響。V函數(shù)的基礎(chǔ)模型為V=m+a/m。V函數(shù)值與m值關(guān)系如圖1所示。針對不同的a的取值，V函數(shù)的最小值點也在變化（圖中加粗的黑點）。研究表明，當m

按照V函數(shù)的基礎(chǔ)模型，可得企業(yè)集團規(guī)模對財務(wù)共享服務(wù)值的影響為：l*（m+■）b+t（a>0，b≥0）。

當企業(yè)集團的規(guī)模值m

（二）企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度的影響

根據(jù)國內(nèi)外引進財務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)集團的共性特點可知，企業(yè)集團各分支機構(gòu)的經(jīng)營內(nèi)容差異程度越小，企業(yè)越適合引進財務(wù)共享服務(wù)，即企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度與財務(wù)共享服務(wù)值成反比關(guān)系。因此，可以得到企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度對于財務(wù)共享服務(wù)值的影響為l'*（■）c+t'（T）（T≥1，C≥0）。

其中：l'表示正系數(shù)；t'表示常數(shù)項系數(shù)。

（三）企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標準化程度的影響

類比企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度，一般認為，企業(yè)集團的每個分支機構(gòu)財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程越標準，企業(yè)越適合引進財務(wù)共享服務(wù)，即企業(yè)集團的每個分支機構(gòu)財務(wù)業(yè)務(wù)處理的標準化程度與財務(wù)共享服務(wù)值成正比。因此，可以得到企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標準化程度對于財務(wù)共享值的影響為：（■）d（L≥1，d≥0）。

三、財務(wù)共享服務(wù)價值量化模型的實施

實施財務(wù)共享服務(wù)價值量化模型的基本思路是：先分別考慮企業(yè)集團的規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標準化程度三個因素的影響，然后再利用財務(wù)共享服值判斷企業(yè)集團能否引進財務(wù)共享服務(wù)。下面選取中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業(yè)集團作為樣本，利用財務(wù)共享服務(wù)價值量化模型進行分析。

（一）企業(yè)集團規(guī)模的影響

企業(yè)集團的規(guī)模值m可以簡化使用企業(yè)集團的分支機構(gòu)的數(shù)量來表示。根據(jù)中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業(yè)集團官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)集團的規(guī)模值如表1所示。

根據(jù)前文可知當m≥■時，企業(yè)集團才能考慮引進財務(wù)共享服務(wù)。如令■=10，即a=100，則當m≥10時，企業(yè)集團才能考慮引進財務(wù)共享服務(wù)。樣本中的企業(yè)集團mmin=10，則樣本企業(yè)集團可以考慮引進財務(wù)共享服務(wù)。而參數(shù)的影響比重b，正項系數(shù)l，常數(shù)項t可以由企業(yè)集團根據(jù)實際情況設(shè)定，因此，為了方便計算令b=1，l=1，t=0。

（二）企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度的影響

企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度值越小，企業(yè)集團越適合考慮引進財務(wù)共享服務(wù)。要確定企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度值的大小，首先要對該企業(yè)集團下的子公司進行抽樣統(tǒng)計調(diào)查；然后選取其中一個樣本作為基數(shù)，將其他的樣本與基數(shù)作比較，計算出相關(guān)系數(shù)，以判斷其他樣本與基數(shù)樣本的相關(guān)程度；最后將相關(guān)樣本的數(shù)量除以樣本總數(shù)，計算出百分比，再對照T取值參照表確定T的值。T取值參照表如表2所示。

若樣本中的企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度很小，則可以設(shè)定T=1。同樣，參數(shù)的影響比重c、正項系數(shù)l'、常數(shù)項t'可以由企業(yè)集團根據(jù)實際情況設(shè)定，因此，為了方便計算令c=1，l'=1，t'=0。最終可以得到樣本企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度對財務(wù)共享服務(wù)值的影響均為1。

（三）企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標準化程度的影響

類比企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度值的確定方法，同理對照L取值參照表確定L的值。L取值參照表如表3所示。

假定L=1，d=1。最終可以得到樣本企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標準化程度對財務(wù)共享服務(wù)值的影響均為1。

（四）財務(wù)共享服務(wù)值

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)價值量化模型，可以得到樣本企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)值。財務(wù)共享服務(wù)值如表4所示。

如果假定當K≥20時，企業(yè)集團適合引進財務(wù)共享服務(wù)；當K

樣本中的企業(yè)集團Kmin=20，則這些企業(yè)集團均適合引進財務(wù)共享服務(wù)。事實上，這些企業(yè)集團引進財務(wù)共享服務(wù)后顯示出了財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)越性。

財務(wù)共享服務(wù)的流程范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；企業(yè)管理；財務(wù)管理；核心業(yè)務(wù)；財務(wù)機制 文獻標識碼：A

中圖分類號：F811 文章編號：1009-2374（2016）13-0166-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.080

1 概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務(wù)資源、業(yè)務(wù)的整合，在企業(yè)中建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務(wù)共享服務(wù)的運用，使得財務(wù)工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務(wù)共享服務(wù)的重要性，為此，財務(wù)共享服務(wù)在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其關(guān)鍵作用和重要影響。

2 財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用的意義

2.1 財務(wù)共享服務(wù)模式分析

財務(wù)共享服務(wù)模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)資源，從而實現(xiàn)共享服務(wù)，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心組織對財務(wù)業(yè)務(wù)流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務(wù)共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內(nèi)部業(yè)務(wù)進行合理的調(diào)整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)。目前，在財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務(wù)共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2 有利于提高財務(wù)管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務(wù)管理水平來看十分不樂觀，財務(wù)管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務(wù)管理中采用財務(wù)共享服務(wù)，對提升財務(wù)管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建前期，財務(wù)相關(guān)部門及財務(wù)人員需要花費大量的時間進行結(jié)算等工作，工作量大、重復(fù)性高、出錯率高，在此情況下要進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)后，企業(yè)財務(wù)管理部門的事務(wù)性工作得到了質(zhì)的改變，企業(yè)中專門負責(zé)基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)的工作人員，將其集中起來在共享服務(wù)中心開展業(yè)務(wù)服務(wù)工作，而其他財務(wù)人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責(zé)精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3 降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展

財務(wù)管理中采用共享服務(wù)管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務(wù)共享服務(wù)最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務(wù)管理主要針對的是日常事務(wù)，對其進行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調(diào)動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務(wù)共享服務(wù)的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務(wù)共享服務(wù)模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務(wù)共享服務(wù)中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，促進各部門工作的相互協(xié)調(diào)從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展。

財務(wù)共享服務(wù)的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務(wù)共享服務(wù)還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務(wù)共享服務(wù)的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務(wù)流程等都要做相應(yīng)的調(diào)整，在此次調(diào)整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務(wù)共享服務(wù)中心可通過信息技術(shù)系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術(shù)的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3 財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

3.1 做好前期調(diào)查與設(shè)計工作

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)從前期工作開始就要嚴格把關(guān)，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關(guān)重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務(wù)情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)的具體信息，例如業(yè)務(wù)流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務(wù)共享服務(wù)工作目標提供重要的參考信息。其次，調(diào)查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建工作。前期調(diào)查工作完畢之后，進入到流程設(shè)計階段，流程設(shè)計有如下三個步驟：首先是要明確財務(wù)管理服務(wù)的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程；最后是要更新結(jié)構(gòu)組織，流程設(shè)計關(guān)乎財務(wù)共享服務(wù)后期工作質(zhì)量，為此，流程設(shè)計這三步驟的工作不可忽視。財務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)重點應(yīng)為業(yè)務(wù)量大并且日常重復(fù)性高的財務(wù)核算業(yè)務(wù)，將其作為重點服務(wù)內(nèi)容，減輕財務(wù)人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設(shè)計等各種工作則由企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)安排指揮。財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建是企業(yè)管理的一次突破，為此構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)必然會進行企業(yè)財務(wù)管理模式的更新，對財務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程進行創(chuàng)新，使財務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。在順利構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式之后，財務(wù)部門的各個崗位會做新的調(diào)整，調(diào)整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結(jié)構(gòu)的選擇上，可借鑒國外先進的財務(wù)共享服務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

3.2 選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以使財務(wù)管理部門從日常事務(wù)處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務(wù)共享服務(wù)中心既是會計處理中心，負責(zé)全集團各成員單位的會計業(yè)務(wù)，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務(wù)數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預(yù)警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務(wù)共享服務(wù)在構(gòu)建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務(wù)共享服務(wù)作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎(chǔ)設(shè)施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍?xí)慣以及文化程度等都影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建工作。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內(nèi)，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務(wù)共享服務(wù)中心。在財務(wù)共享服務(wù)實施的過程中，財務(wù)人員招聘與培訓(xùn)將會成為重點內(nèi)容，財務(wù)共享服務(wù)的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務(wù)人員的專業(yè)水平息息相關(guān)，但是我國財務(wù)管理人員對財務(wù)共享服務(wù)的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓(xùn)工作有利于提高財務(wù)管理者的業(yè)務(wù)溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務(wù)管理人員的服務(wù)意識，在財務(wù)共享服務(wù)中心工作的每一個財務(wù)管理人員都需要具備較強的服務(wù)精神，這樣才可服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構(gòu)建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務(wù)信息情況，同時保障財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建。

4 結(jié)語

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的運用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務(wù)共享服務(wù)，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構(gòu)建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風(fēng)險，使財務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的

發(fā)揮。

參考文獻

[1] 華晶.財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對我國內(nèi)部審計的發(fā)展

影響探究[J].中國經(jīng)貿(mào)，2015，（14）.

[2] 范曉蓉.淺析財務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)績效管理問題

[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，（5）.

[3] 張紅斌.小議企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運用

[J].中國總會計師，2010，（8）.

[4] 劉漢進.金融集團的共享服務(wù)戰(zhàn)略及運營策略研究

[J].金融論壇，2004，（11）.

[5] 王鑫.大型能源集團工程服務(wù)平臺公司財務(wù)共享服務(wù)

中心的構(gòu)建與實施[J].城市建設(shè)理論研究（電子

版），2015，（9）.

財務(wù)共享服務(wù)的流程范文第3篇

關(guān)鍵詞：電網(wǎng) 財務(wù) 共享服務(wù)

1、共享服務(wù)概念

共享服務(wù)是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團中各業(yè)務(wù)單位分散的、重復(fù)性的、非核心的業(yè)務(wù)整合在一起，形成共享服務(wù)中心并進行集中處理，進而促使各業(yè)務(wù)單位專注于自身獨特的、核心的業(yè)務(wù)。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；二是依據(jù)市場機制獨立運營、服務(wù)收費，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。

2、如何建立財務(wù)共享服務(wù)中心

按照財務(wù)共享服務(wù)的管理目標，企業(yè)一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建立和運轉(zhuǎn)。

第一步“標準化”，即建立和優(yōu)化財務(wù)管理標準和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎(chǔ)。標準化的過程能夠使各地的財務(wù)組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財務(wù)集中和一體化實現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業(yè)務(wù)單位及子公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標準化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務(wù)端向多個客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。同時通過合理配置一個服務(wù)端對應(yīng)的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權(quán)威性定義，BPR 是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程做根本性的再思考和徹底的重設(shè)計，以達到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標的顯著提高。財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則

第四步“信息化”即借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的幾點思考

3.1、財務(wù)共享服務(wù)模式，應(yīng)該如何定位

從全世界范圍來看，財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標階段。在集中管控階段，財務(wù)共享服務(wù)模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側(cè)重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟與消除冗余所帶來的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測算和最優(yōu)工作量的標準核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標階段，強調(diào)以客戶需求為出發(fā)點的服務(wù)傳遞，在降低成本的同時，注重服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一項管理創(chuàng)新，涉及國網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權(quán)重新分配運作的模式設(shè)計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復(fù)的財務(wù)核算業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)范圍，同時強化財務(wù)管控力度，提升財務(wù)服務(wù)意識；隨財務(wù)共享服務(wù)模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優(yōu)質(zhì)服務(wù)階段，以決策支持的需求為出發(fā)點，收集、整理和分析海量財務(wù)信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進一步發(fā)揮財務(wù)價值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，誰是會計主體

按照國網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務(wù)共享服務(wù)中心，通過電子化遠程財務(wù)系統(tǒng)，將與決策相關(guān)性低、重復(fù)性高的會計核算工作轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)中心進行集中辦理。以財務(wù)報銷事項為例，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務(wù)共享服務(wù)中心完成，不再設(shè)財務(wù)部，不設(shè)置出納、會計和會計主管崗位，而是設(shè)財務(wù)專員負責(zé)財務(wù)報銷相關(guān)事宜。

但財務(wù)共享服務(wù)中心不是會計主體，參加財務(wù)共享服務(wù)的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預(yù)算管理不變，分公司財務(wù)資源需求仍按財務(wù)體制納入公司統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算內(nèi)；二是財務(wù)授權(quán)不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財務(wù)第一負責(zé)人，仍獨立行使財務(wù)審批權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)管理責(zé)任；三是會計主體地位不變，財務(wù)共享服務(wù)中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務(wù)系統(tǒng)打印并按規(guī)定對外提供。此外，實行財務(wù)共享服務(wù)后，分公司仍承擔(dān)著預(yù)算執(zhí)行管理、財務(wù)分析報告、執(zhí)行財經(jīng)紀律等財務(wù)職能，以及稅務(wù)申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。

財務(wù)共享服務(wù)的流程范文第4篇

關(guān)鍵詞：財務(wù) 共享 服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心是指將重復(fù)的、分散的財務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團單位分離出來，集中到一個新的財務(wù)組織中集中處理，這個新的財務(wù)組織也就是企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，它通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供流程化、標準化、低成本、高效率的共享服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

一、建立財務(wù)共享服務(wù)中心的動因

（一）支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司時，及時為這些新建的子公司提供服務(wù)。公司的高層管理人員可將精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)的管理處理上面，通過財務(wù)共享服務(wù)中心來完成其他的輔助功能，使財務(wù)人員從會計核算的基本業(yè)務(wù)中解脫出來，為高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策以及公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）強化企業(yè)財務(wù)管控

財務(wù)共享服務(wù)中心建立之前，企業(yè)集團沒有統(tǒng)一的財務(wù)集中管理平臺，各基層單位的財務(wù)核算差異難于集中管控，集團財務(wù)總部不能實時監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果，財務(wù)信息往往滯后。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，可對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，隨時了解子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，更容易便捷的對基層業(yè)務(wù)單位實時數(shù)據(jù)匯總、分析，更容易跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為提高企業(yè)財務(wù)管控水平提供強有力的支持。

（三）提高工作效率，降低成本

財務(wù)共享服務(wù)中心通過對事務(wù)性、基礎(chǔ)性工作的集中處理，一個財務(wù)人員可以處理幾個子公司相同崗位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時減少了會計人員。原來很多人在不同的子公司完成的工作由一個財務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財務(wù)核算的效率。降低了原本分散在各基層單位工作量的處理費用，節(jié)約了人工成本。

二、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素

財務(wù)共享服務(wù)，并不是由財務(wù)部門主動發(fā)起，而是隨著集團公司的管理變革而自然產(chǎn)生的。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)類型多樣化、企業(yè)規(guī)模的日益擴充，企業(yè)分公司、子公司的多個財務(wù)機構(gòu)也快速增加了其財務(wù)人員及管理費用，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險劇增、設(shè)備投資重復(fù)、財務(wù)效率降低等一系列問題，企業(yè)集團總部越來越難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理所有分公司財務(wù)信息。企業(yè)集團要在變革中尋求突破，就必須盡快構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。

清晰的戰(zhàn)略目標以及管理高層的支持是財務(wù)共享服務(wù)的建立必不可少的成功條件，其中整合多種要素又是重中之重。亟待整合的關(guān)鍵之處是IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)。

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，遠程財務(wù)流程必須建立強大的企業(yè)信息系統(tǒng)以及網(wǎng)絡(luò)體系，作為IT應(yīng)用平臺。其中，建立統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning ）是財務(wù)共享服務(wù)中心平臺建立成功的必要條件，它可將所有的財務(wù)制度固定在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行集中設(shè)定，以保證集團總部的戰(zhàn)略有效的貫徹落實。如果集團原本已經(jīng)使用多種ERP系統(tǒng)，如SAP、QAD等，必須先在集團內(nèi)推行統(tǒng)一的ER系統(tǒng)P。如果系統(tǒng)間始終無法統(tǒng)一，也應(yīng)該互相兼容。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，必將導(dǎo)致財務(wù)組織框架的深度變革。原本各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)部可能僅被保留小部分，大多財務(wù)人員將遷移至共享服務(wù)中心所在地。這樣，將財務(wù)大部分的職能集中到一個中心位，可以縮減職工人數(shù)，降低人工成本、提高工作效率，并將財務(wù)、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財務(wù)共享中心的形式將服務(wù)提供給公司，可以在合并初期就形成較好的評價體系，便于進行業(yè)務(wù)評估。

三、目前我國企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的挑戰(zhàn)

任何新生事物的新起都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，財務(wù)共享服務(wù)也不例外，我國企業(yè)建立共享服務(wù)既是機遇也是挑戰(zhàn)。財務(wù)共享是基于成本效益及提高工作效率兩方面考慮而實施的。

有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變是實施財務(wù)共享服務(wù)成功最重要因素，這需要高層管理人員、部門負責(zé)人以及基層工作人員的共同配合，對財務(wù)共享服務(wù)中心的認同和強有力的支持。

財務(wù)共享服務(wù)要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。 企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的 ERP 系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個好的平臺，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準，有利于加快整合流程。

四、我國企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的價值

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對企業(yè)所創(chuàng)造的價值是顯而易見的，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟可以帶來企業(yè)的財務(wù)管理水平與工作效率的提高，財務(wù)共享服務(wù)中心通過分析改良流程提供簡化清晰的財務(wù)環(huán)境，增強財務(wù)整體的對外地位及談判籌碼，為復(fù)雜陌生的外部市場環(huán)境增加財務(wù)的透明度和可控性，有利于企業(yè)集團快速適應(yīng)兼并收購導(dǎo)致的多重體系、法律結(jié)構(gòu)等。在提高企業(yè)整合能力與核心競爭力的同時，向外輸出財務(wù)共享的商業(yè)化服務(wù)。

共享服務(wù)中心的建立，對集團公司會產(chǎn)生深遠影響。一般而言，國內(nèi)的大型國有集團比^適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)集團已經(jīng)達到了一定的規(guī)模，分支機構(gòu)眾多，而且企業(yè)集團經(jīng)營范圍及內(nèi)容相對單一，多元化企業(yè)因核算標準不同，可按行業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)中心，各個分支機構(gòu)的財務(wù)核算工作能按統(tǒng)一流程進行業(yè)務(wù)處理，集團總部有集權(quán)財務(wù)管理、對分支機構(gòu)財務(wù)管控的需求，企業(yè)注重流程標準化及制度執(zhí)行力，對風(fēng)險管理要求較高。

參考文獻：

財務(wù)共享服務(wù)的流程范文第5篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)中心 關(guān)鍵要素 啟示

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的定義

共享服務(wù)的業(yè)務(wù)從財務(wù)和會計職能發(fā)展到人力資源、采購、信息系統(tǒng)，以及法律、投資、研究與開發(fā)等業(yè)務(wù)。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心。所謂財務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建案例介紹

（一）JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)背景

JS保險公司江蘇省分公司下轄蘇州、南京、無錫等13家市分公司，共有縣區(qū)支公司（含支公司級營業(yè)部）156個，營業(yè)網(wǎng)點1000多個，從業(yè)人員7000多人，業(yè)務(wù)遍及全省所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)。全省年保費收入超100億元，13家市分公司保費全部超3億元，其中蘇州、南京分公司超20億元。

（二）JS保險公司江蘇省分公司發(fā)展過程中的財務(wù)管理問題

1.分散的獨立財務(wù)組織效率低下、成本高昂。財務(wù)人員規(guī)模龐大、人員冗余、結(jié)構(gòu)性成本較高方面：截至2011年3月末的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，江蘇省公司財務(wù)人員中區(qū)縣支公司230余人。財務(wù)大量精力投入日常操作，在決策支持方面所為有限。分公司從事會計操作類工作的財務(wù)人員占比很高，達到78%，是從事財務(wù)管理類工作的財務(wù)人員人數(shù)的3.55倍。

2.對操作性財務(wù)風(fēng)險的集中管控能力較弱。會計操作職能分散于各級財務(wù)組織，并與財務(wù)管理職能高度黏合，總公司對操作性財務(wù)風(fēng)險的集中管控能力較弱。具體表現(xiàn)為：會計核算分散，關(guān)賬及時性無法保證，數(shù)據(jù)有人為干預(yù)。會計審核分散，風(fēng)險集中管控的力度不夠。

3.缺乏對業(yè)務(wù)的支持能力和戰(zhàn)略推進能力。由于會計核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是由當?shù)氐呢攧?wù)團隊自行完成的，他們一方面要面對省公司，實時學(xué)習(xí)最新的制度政策，按時出具各項報表、報告；另一方面基層業(yè)務(wù)單位的報銷、支付都必須經(jīng)過當?shù)刎攧?wù)團隊實現(xiàn)，他們必須面對頻繁的點對點溝通。這種情況下，有限的能力和精力被頻繁重復(fù)的瑣碎事務(wù)所占領(lǐng)，深入業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)支持和協(xié)助總公司進行戰(zhàn)略推進變成一句空話。

（三）JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程

1.財務(wù)制度規(guī)范化。財務(wù)管理制度方面主要體現(xiàn)在整個總公司財務(wù)管理制度的標準化，這是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。制度方面，公司制定了《共享中心費用審核規(guī)范》、《江蘇省分公司會計核算審核標準（2011年）》和《財務(wù)共享服務(wù)中心核算操作手冊》；細節(jié)方面，公司統(tǒng)一了憑證摘要，規(guī)范了掛賬流程，費用收付費處理引入按鍵精靈自動輸入等。制定統(tǒng)一的《會計核算審核標準》和《財務(wù)共享服務(wù)中心核算操作手冊》來規(guī)范會計核算行為，提高會計核算質(zhì)量。

2.財務(wù)管理流程化。財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。通過流程再造實現(xiàn)了財務(wù)管理向流程化和業(yè)務(wù)化分工的轉(zhuǎn)變。流程再造設(shè)計原則：確保資金安全、提升合規(guī)管控能力和效果、提高服務(wù)質(zhì)量和效率。控制分支機構(gòu)賬戶間隨意往來，解決賬戶過多難以掌控和管理的問題；實現(xiàn)資金集中支付、增加資金歸集和下?lián)茴l率，進而提高資金內(nèi)部循環(huán)運轉(zhuǎn)速度及使用效率；壓縮公司營運環(huán)節(jié)資金占用量；明晰職責(zé)，厘清業(yè)務(wù)、理賠和財務(wù)之間職責(zé)，分析每一風(fēng)險點對應(yīng)有能力控制的崗位，以此確定職責(zé)歸屬。財險江蘇省公司在組織結(jié)構(gòu)上，設(shè)置了核算部、結(jié)算部、審核部和支持部。在操作過程中，實施了包括費用報銷流程、資金收付流程、應(yīng)付流程在內(nèi)的流程再造。

3.財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。信息系統(tǒng)最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。費用報銷系統(tǒng)于，2012年完成二期與新一代財務(wù)系統(tǒng)的接口開發(fā)。資金管理系統(tǒng)已上線推廣支持車險賠款的自動支付，但還需與相關(guān)系統(tǒng)整合、實現(xiàn)相關(guān)功能優(yōu)化。公司開發(fā)了多個支持共享中心日常工作的網(wǎng)絡(luò)工具，主要有：“集中支付E化流程”、“會計憑證映射表”、“線下賠款支付明細表”、“不規(guī)則收款人信息清單”、“網(wǎng)銀支付信息管理及對賬工具”等。

4.財務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)督考評體系建設(shè)。從執(zhí)行出發(fā)，以剛性協(xié)議規(guī)定服務(wù)質(zhì)量：為規(guī)范會計行為，加大管控力度，切實提高服務(wù)水平與工作效率，江蘇省財務(wù)共享中心推出《服務(wù)水平協(xié)議》，確保財務(wù)管控規(guī)則得到剛性執(zhí)行，真正把服務(wù)過程納入制度管理軌道。《協(xié)議》按照財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的九大塊業(yè)務(wù)內(nèi)容，分別以審核、支付、核算三個環(huán)節(jié)為流程，以“速度”、“質(zhì)量”、“效率”為衡量指標，并設(shè)置了具體的目標值、衡量方法，對服務(wù)水平進行全方位、全過程的考核與監(jiān)督。

三、總結(jié)

（一）對財務(wù)共享操作流程持續(xù)改進和優(yōu)化和人員的變革

財務(wù)共享流程不可能一成不變，隨著系統(tǒng)不斷上線、機構(gòu)不斷增加或轉(zhuǎn)型及各種新的管理要求出臺，必須對已經(jīng)梳理的流程進行持續(xù)優(yōu)化。同時，通過教育與培訓(xùn)提高財務(wù)人員的知識與技能，提高財務(wù)人員整體素質(zhì)以滿足集團未來財務(wù)管理的需要，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財務(wù)管理人才。

（二）考評體系要素的重要地位

我們認為能夠提高成本、質(zhì)量、效率與靈活性的要素都應(yīng)該根據(jù)實際情況放到綜合的驅(qū)動因素中。JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)的實踐都證明了構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式時其考核評價要素設(shè)計的重要性。

（三）關(guān)注關(guān)鍵要素之間的依存關(guān)系

財務(wù)組織變革就是將公司成員單位的共同財務(wù)核算業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的分散組織中剝離出來，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心；構(gòu)建集成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就是根據(jù)公司財務(wù)服務(wù)的范圍和內(nèi)容，為了支持跨越時空的服務(wù)設(shè)計的信息高速通道平臺，架起財務(wù)共享服務(wù)中心與成員單位的信息服務(wù)通道。為了提高服務(wù)的水平和積極性，必須為新的服務(wù)主體設(shè)計獎懲制度，讓服務(wù)主體的每個員工有積極性為組織創(chuàng)造價值，最終形成一個企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)流程再造的實現(xiàn)路徑圖。

參考文獻

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010.7.