戰(zhàn)略采購的核心

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戰(zhàn)略采購的核心范文第1篇

【關鍵詞】核心競爭力；采購外包

1 企業(yè)采購外包的必要性

在當今經(jīng)濟一體化的背景下，企業(yè)分工越來越細，一方面，大而全的國際公司因其運營成本龐大，內(nèi)部流程臃腫繁沓，無法靈活而快速的應對市場的變化而漸行漸緩，另一方面，企業(yè)向?qū)I(yè)化國際公司轉(zhuǎn)型的趨勢已經(jīng)越來越明顯。對于一個專業(yè)化的國際型企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)并保持企業(yè)的核心競爭力才是使企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地的法寶。對于一些零售業(yè)和制造業(yè)企業(yè)來說，產(chǎn)品的價格無疑是其賴以生存的核心競爭力，降低成本是所有企業(yè)的必修課，因為企業(yè)的采購成本往往占其銷售額的50%以上，控制成本的實質(zhì)是控制采購成本。

如果一個國際型企業(yè)在發(fā)展中發(fā)現(xiàn)自己的核心競爭力不是采購，就可以將采購部分進行外包處理。采購外包是指企業(yè)在關注自身核心競爭力的同時，將全部或部分的采購業(yè)務活動外包給供應商的業(yè)務。沃爾瑪作為全球最大的零售商的采購外包成功案例足可以說明在控制成本方面，采購外包是很好的一步棋。

2 沃爾瑪采購外包案例

2.1發(fā)包企業(yè)“沃爾瑪”和接包企業(yè)“香港利豐”背景分析

2010年1月28日，作為全球最大零售商沃爾瑪宣布該公司將啟動一項新的全球采購戰(zhàn)略，沃爾瑪將與國際專業(yè)采購公司香港利豐訂立采購協(xié)議，成立合資公司，并計劃首個財年將20億美元大單拋給利豐集團，由利豐為沃爾瑪全球采購商品，幫助沃爾瑪節(jié)約采購成本，為顧客提供品類更豐富、價格更低的商品。

美國人山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州創(chuàng)建了沃爾瑪百貨有限公司。經(jīng)過四十多年的勵精圖治，如今的沃爾瑪公司已經(jīng)變成了美國最大的私人雇主同時還是世界上最大的連鎖零售企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷售額一舉突破400億美元，躍居成為全球大型零售企業(yè)之一。1995年沃爾瑪銷售額保持持續(xù)增長，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。

沃爾瑪成功的原因有很多，但提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，并實現(xiàn)了價格最便宜的承諾無疑是最重要的原因之一。不僅如此，沃爾瑪還向顧客提供世界一流服務的新享受。只要你走進世界上任何一家沃爾瑪，都可以親身體驗到賓至如歸的購物樂趣。再次，沃爾瑪推行的“一站式”購物新概念深入人心。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度就可以選購到所有需要的商品，這種快捷便利的購物模式契合了現(xiàn)代快節(jié)奏生活方式并成功地吸引了現(xiàn)代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，積極縮減廣告開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻毫不吝嗇、廣施善緣。在公益活動上長期大量投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，使得沃爾瑪?shù)钠放浦却蠓岣摺?/p>

在沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理過程中，成本控制無疑是確保其他管理策略成功實施的最重要的一環(huán)。如何能最大范圍內(nèi)有效的降低采購成本無疑成為了沃爾瑪管理層的重要議題，而在尋求各種成本控制的方法過程中，采購外包無疑能讓人眼前一亮。

經(jīng)過選擇與比較，此次沃爾瑪選擇了香港利豐集團作為采購接包公司。該集團于1937年成立，是香港馮國經(jīng)家族的利豐集團旗下上市旗艦公司，該公司也是全球主要的供應鏈管理公司之一，業(yè)務范圍涉及40個國家及地區(qū)；美國市場占利豐總營業(yè)額約60%，其次為歐洲占30%，余下的則分布在日本、澳洲等地。利豐主要是透過私營的利和經(jīng)銷集團開展多元化的經(jīng)銷業(yè)務，并收購英之杰集團的亞太區(qū)品牌推廣業(yè)務，為跨國客戶提供一站式經(jīng)銷服務。利豐的三大核心業(yè)務包括：生產(chǎn)制造，市場推廣及物流配送使得利豐在亞洲區(qū)為業(yè)務伙伴提供全面性綜合分銷服務，經(jīng)過100年及三代管理層的專注經(jīng)營，利豐集團已經(jīng)成為一個國際性大型跨國商貿(mào)巨頭；經(jīng)營出口貿(mào)易、零售和經(jīng)銷批發(fā)三大核心業(yè)務。

2.2沃爾瑪采購外包的動因分析

眾所周知，沃爾瑪在中國的業(yè)務主要分為兩個部分，一是零售體系，即大賣場；另一個是采購體系，也就是沃爾瑪全球采購辦公室。沃爾瑪此前全球采購的主力供應商是美國進口商，在商品流通過程中由于中間進口商本身賺取的利潤直接導致沃爾瑪?shù)牟少彸杀驹黾樱瑸榱诉M一步降低成本，沃爾瑪設立了全球采辦中心，力求讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過美國進口商，直接向中國本土供應商下訂單采購。但由于種種原因，沃爾瑪總部買手仍然通過美國進口商直接下單給工廠，進口商與工廠也都沒有變，相反還多了一個全球采辦在中間接洽，徒增運營費用。

全球采辦運營費用的增加意味著采購成本的提高，對于沃爾瑪商品在市場競爭力無疑是非常不利的一個因素。只有通過整合采購供應鏈效益，控制成本，加大直采力度才是降低成本行之有效的途徑。沃爾瑪采購外包業(yè)務勢在必行。

2.3沃爾瑪采購外包的執(zhí)行

沃爾瑪從2007年便開始對全球采購體系進行變陣了。同年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人；2008年7月，沃爾瑪全球采購質(zhì)檢工作外包，導致國內(nèi)4個辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪還關閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門。

2009年10月份，沃爾瑪公司宣布以新成立的4個全球采購中心（GMCs）為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。沃爾瑪全球采購總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額超過1000億美元，在這些商品中，直接從制造商采購的比例不到五分之一。如果轉(zhuǎn)向直接采購，5年內(nèi)在整條供應鏈上可節(jié)省5%～15%的成本。

沃爾瑪正是看到利豐集團作為香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號之一，可以做到利用供應鏈管理有效地節(jié)約成本，通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用客戶的資產(chǎn)，極大的減少間接采購的成本，實現(xiàn)利潤最大化的發(fā)展前景，沃爾瑪最終決定將采購業(yè)務委托給第三方的利豐來經(jīng)營。

沃爾瑪與利豐公司此次達成戰(zhàn)略同盟，簽署了一系列非排他性協(xié)議，不包括對額度或運輸?shù)囊?guī)定。作為采購商，利豐公司還將組建成立專門管理沃爾瑪業(yè)務的新公司，為沃爾瑪搭建一個專門的采購平臺。 根據(jù)協(xié)議，利豐采購的并不僅僅只是中國的商品，也不是單一的某一類商品，而是為全世界的沃爾瑪商店采購所需要的商品。利豐這次為沃爾瑪采購的產(chǎn)品名單，幾乎是遍及沃爾瑪?shù)陜?nèi)所有產(chǎn)品。作為合作戰(zhàn)略的一部分，沃爾瑪還將把部分現(xiàn)有采購業(yè)務與利豐新成立的一個子公司合并。事實上沃爾瑪是與利豐簽署了轉(zhuǎn)包合約，利豐承包創(chuàng)建的子公司最終會成為沃爾瑪自有全球采購業(yè)務的一部分。

2.4沃爾瑪采購外包的效益

沃爾瑪和利豐的戰(zhàn)略合作為雙方都帶來了巨大的收益，受沃爾瑪采購協(xié)議刺激，自該公告第二天，利豐 （00494-HK）便逆市漲8.51%。2 0 1 0年首個營運財年，利豐就預期采購超過20億美元的商品。新的子公司W(wǎng)SG將提高它在沃爾瑪業(yè)務中所占份額，而且在運營的第一年，就能形成為美國零售巨頭沃爾瑪采購價值高達20億美元的產(chǎn)品的能力。而沃爾瑪與利豐合作，可以彌補沃爾瑪全球采購戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)，通過利豐的專業(yè)水平和強勁資源，幫助沃爾瑪在商品采購價格上更具競爭力，同時還會提升沃爾瑪自有產(chǎn)品設計，發(fā)展沃爾瑪綜合采購能力，沃爾瑪表示這一嘗試最終或能為其每年節(jié)省數(shù)十億美元。業(yè)界一致認為，這種合作模式是沃爾瑪采購戰(zhàn)略的一次回歸，未來沃爾瑪將可能與更多國際采購公司成立合資公司整合采購業(yè)務。

3 沃爾瑪采購外包分析

沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ莾r格優(yōu)勢，而利豐集團的核心競爭力是為專業(yè)化高效的供應鏈管理。

沃爾瑪是全球最大的跨國零售商，選擇利豐集團作為其采購商，是強強聯(lián)合和服務外包的成功典范，也充分顯示了沃爾瑪現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，將采購業(yè)務委托給第三方來經(jīng)營，充分利用世界最優(yōu)秀的采購商資源，充分節(jié)約成本，充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Γ?。而利豐最大的優(yōu)勢便在于它遍布全球的、高效分工與合作的供應鏈管理。始終堅持以顧客為中心，以市場需求為原動力；專注于核心業(yè)務，建立核心競爭力；與各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；講求供應鏈的信息化運作；講究系統(tǒng)整體效率的提升；實現(xiàn)按需生產(chǎn)，以減少存貨積壓的風險；盡量降低在采購、庫存、運輸和環(huán)節(jié)之間的成本。

4 沃爾瑪采購外包帶給我們的啟示

沃爾瑪和利豐戰(zhàn)略合作成功案例帶給很多的啟示。第一、只有專注才能獲取更大的成功，專業(yè)化能有效的降低成本，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。通過采購外包，沃爾瑪將不擅長的業(yè)務外包給擁有強大采購供應鏈管理的利豐集團進行操作，從而能將更多的注意力投入到零售和為客戶提供更好的產(chǎn)品和銷售服務的業(yè)務中，結(jié)果是顯而易見的。第二、在采購外包業(yè)務中，選擇合適接包公司的重要性。當一個國際型公司發(fā)展到某一階段時，無法繼續(xù)承攬其業(yè)務上下游上所有的業(yè)務，就應該選擇保留核心競爭力的業(yè)務，將非核心競爭力業(yè)務外包，但在選擇合適接包公司時應選擇那些將你舍棄的業(yè)務視為核心競爭力的公司，如沃爾瑪選擇的正是擁有強大的全球采購能力的利豐貿(mào)易公司，這樣才能得到強強聯(lián)合和雙贏的效果。第三、采購外包同時也是一把雙刃劍，在降低成本的同時也給企業(yè)帶來控制失衡，核心競爭力丟失等問題，所以如何制定采購外包戰(zhàn)略是十分關鍵的一步。

【參考文獻】

戰(zhàn)略采購的核心范文第2篇

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務能夠成功。

在業(yè)務戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關鍵供應商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤枴娜藛T招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業(yè)績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的發(fā)表。

戰(zhàn)略采購的核心范文第3篇

關鍵詞：采購管理 供應鏈 核心競爭力

隨著我國國民經(jīng)濟持續(xù)快速的發(fā)展，我國的房地產(chǎn)行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關系房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量的好壞和企業(yè)利潤。但是我國工程項目傳統(tǒng)的采購模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應當前世界市場經(jīng)濟發(fā)展的形勢。

一、我國工程項目物資采購的管理現(xiàn)狀

工程項目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個企業(yè)內(nèi)部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：

1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據(jù)現(xiàn)場需求情況開具領料單。

2、材料采購員根據(jù)材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。

3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或?qū)I(yè)工程師到現(xiàn)場會同監(jiān)理工程師、使用方人員驗收貨物的數(shù)量和質(zhì)量。

4、供應商交貨驗收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對發(fā)票內(nèi)容后要填寫掛賬單，并轉(zhuǎn)交財務部門。

5、財務部門根據(jù)轉(zhuǎn)來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發(fā)的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。

二、我國工程項目傳統(tǒng)采購管理模式的特點及缺點：

1、典型的非對稱信息博弈過程

傳統(tǒng)采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。

2、驗收檢查時質(zhì)量控制難度大

在傳統(tǒng)采購模式中，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。

3、供需關系競爭多于合作

在傳統(tǒng)的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。

4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍

一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經(jīng)過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現(xiàn)變更材料增加或減少時，供應商不一定根據(jù)采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。

三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略

作為工程項目管理上的一個環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內(nèi)部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。

戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：

（1）材料資源的集成

由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優(yōu)勢。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節(jié)點企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協(xié)調(diào)一致的快速反應。

（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務能力

建筑企業(yè)提高競爭力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發(fā)與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。

四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施

1、與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系

建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應商在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關系強調(diào)合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項目內(nèi)部與項目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：

（1）供應商方面

增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供應商的競爭力。

（2）采購企業(yè)方面

增加對采購業(yè)務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產(chǎn)品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關系的根本保證。

2、供應鏈合作伙伴的維持機制

供應鏈上的企業(yè)都是獨立經(jīng)濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。

①設計好的合作機制

當供應鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。

②加快采購的周轉(zhuǎn)率，推行準時（JIT）采購策略

③實行多個項目的聯(lián)合采購

供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現(xiàn)供應鏈管理思想潛在的價值。

房地產(chǎn)企業(yè)工程項目供應鏈管理在國內(nèi)還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環(huán)境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。

參考文獻：

戰(zhàn)略采購的核心范文第4篇

但是，凡是本土品牌，幾乎全部是虧損的，當然，有一些虧損顯然是故意的。本土連鎖業(yè)價格往往處于劣勢，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有特色，拖欠供應商貨款更嚴重，員工待遇低、士氣低落……

藥店連鎖方面還沒有來自國外和沿海的品牌進入，所以暫時還無法對比；但本土品牌仍然幾乎是全部虧損，盈利的僅僅是極少數(shù)。

一、 國外和沿海的零售商在成都成功的背景與原因：

連鎖在成都得以高速增長，那么多的企業(yè)在成都的成功都大于它們在其總部所在地的成就，是有其必然性的：

1、 成都的社會商品零售總額遙遙領先于中西部其他城市，而與東部幾個最富裕的城市旗鼓相當；人民富裕、未來預期良好，所以購物沖動、消費大膽。

2、 連鎖作為生命力極強的業(yè)態(tài)，對企業(yè)與個人的核心能力具有放大作用，容易吸引到專業(yè)人才；成都作為全國大學生比例僅次于北京而居第二名的城市，工作人員素質(zhì)高；

3、 在消費者購物過程中扮演決策工具的“品牌”，正快速從制造商品牌轉(zhuǎn)移為零售商品牌；與此相應，零售商之間的競爭，正在快速演變?yōu)橐愿髯缘暮诵墓虨楹蠖艿钠髽I(yè)鏈之間的競爭；沒有企業(yè)鏈的散兵游勇將很快消失；國外和沿海的零售商都帶著當?shù)毓痰闹С侄鴣?，比較以下幾大連鎖企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就一目了然了。當?shù)毓痰牧α繉Ρ龋绊懼髯苑盏倪B鎖零售的能力。

4、 本土連鎖企業(yè)不尊重該業(yè)態(tài)的基本規(guī)律，操作上處處違背基本規(guī)律；它們競爭能力的低下給了國外和沿海的零售商以機會；

5、 連鎖業(yè)態(tài)仍是暴利行業(yè)；雖然本土連鎖企業(yè)都在感嘆利潤微薄，但在經(jīng)驗豐富者眼里，零售業(yè)尤其是藥品連鎖仍然是暴利行業(yè)；正因為如此，國家才限制外資進入；

二、 本土連鎖企業(yè)虧損的原因：

1、 顧客戰(zhàn)略問題：本土連鎖企業(yè)缺乏顧客定位戰(zhàn)略；不能依據(jù)顧客戰(zhàn)略規(guī)劃選址、采購等，選址隨意，商品結(jié)構(gòu)雷同；競爭點集中于價格等低層次位置；招商動機不純；擴張就不以銷售利潤為目的；

2、 品牌問題：本土部分老店，品牌老化，而且品牌缺乏個性化、生動化；一些新的連鎖企業(yè)，盲目參與價格戰(zhàn)，缺乏品牌威望；一些制藥企業(yè)熱衷于開設連鎖藥店，但制藥企業(yè)開設的連鎖藥店是不適當?shù)钠放蒲由?，命中注定是要滅亡的（對比兩樂為什么淡化與麥當勞、肯德基等的關系，就可猜到食品尤其是藥品的制造商品牌向零售業(yè)延伸的危險性）；

核心能力：連鎖藥店在服務上、品牌號召力上與本地的低價藥房差距不大；又沒有核心供應商，商品結(jié)構(gòu)居然與低價藥房雷同；因此沒有核心能力對抗低價藥房的價格戰(zhàn)；服務內(nèi)容老化，沒能迎合社區(qū)化或中產(chǎn)階級興起等趨勢，未能抓住醫(yī)患沖突下公雇需求（幫助社區(qū)病人監(jiān)督醫(yī)院大處方等職能）等機會；缺乏明確的服務對象和打造服務品牌的機制，如培訓鏈、人力資源戰(zhàn)略等，人力結(jié)構(gòu)不合理，技術服務人員少；藥店沒有市場細分使人員技能不專業(yè)；員工與企業(yè)的關系普遍沒有理順；幾個日用百貨連鎖機構(gòu)，采購上實行＂進場費導向”，誰給進場費誰就進店，誰給的多誰就占據(jù)最佳貨架。很快，沒有了特色，沒有了核心競爭能力，沒有了顧客定位，目標顧客愿意購買的品牌、品種減少或不知放到了什么位置，顧客購物越來越找不到感覺，只好減少光顧頻次，減少購買量；連鎖店的壓款政策加上＂進場費導向”，削弱了對供應商的議價能力，進貨成本居高不下。成都本土的＂大型連鎖超市”，售價居然還高于街邊的夫妻店，如果不是仗著＂融資能力”，資金流早就斷流了。

員工待遇不合理，軍心不穩(wěn)，資源流失。連鎖店是服務行業(yè)，終端務人員的服務質(zhì)量與態(tài)度，是企業(yè)競爭能力的主要體現(xiàn)之一。成功的連鎖店，由于貫徹＂顧客導向”，必然會給予終端服務人員以合理的物資待遇、長期有效的培訓、適當?shù)奶幚眍櫩捅г沟氖跈?quán)、能提高顧客轉(zhuǎn)換成本的關鍵人才制度等。

顧客戰(zhàn)略不明的企業(yè)，則從＂成本”角度考慮較多。員工工資只剛過市政府的＂最低底線”，員工普遍視之＂跳板”，人員經(jīng)常性流動；企業(yè)深受基層員工流動頻繁之苦之后，采取收取壓金等倒行逆施的對策；員工沒有授權(quán)，顧客一些很容易解決的抱怨幾乎都無法及時回應；員工對企業(yè)的不滿不時地轉(zhuǎn)移給顧客；久而久之，顧客就只好離去了。

3、 核心能力的發(fā)展方向問題：對加盟商的吸引力或承諾點是“批量采購提高議價能力、降低進貨成本”等針對供貨商的功能，缺乏針對顧客的功能；單店的利潤模式以廣告費、進場費等為興奮點，背離顧客戰(zhàn)略；加盟店與總店的關系不正常；

4、 物流成本高：把＂采購”當做＂肥缺”，一般由親信(通常沒有專業(yè)知識)擔任；分店越開越多，＂安全庫存量”也就成倍成倍地放大；缺乏“經(jīng)濟批量”、“零庫存”等管理工具，僅“安全庫存需求加大”一條，就足以吞噬掉批量采購所節(jié)約的采購成本；新產(chǎn)品采購不以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向而以進場費等為導向，必然導致盲目采購品被迫下柜，重復工作；由于采購經(jīng)濟批量設計錯誤，貨物效期管理難，退貨則傷害與廠方關系，不退貨又難以消化；

5、 交易成本高：不明白采購結(jié)構(gòu)與顧客定位的關系，沒有采購戰(zhàn)略顧問、物流總監(jiān)等崗位，沒有核心供應基地；與供應商的對接成本非常高，關系始終停留于交易層面，僅因供應商業(yè)務員經(jīng)常流失就引發(fā)大量重復勞動；對帳等“不能創(chuàng)造價值的工作”占用了企業(yè)大量資源；

6、 不善于利用行業(yè)專家的力量，沒有顧問班子，重資金而輕策劃，重“做實事”而輕“先謀后事”。

三、 關于成都本土連鎖業(yè)的對策與思路

1、 戰(zhàn)略導向：從顧客戰(zhàn)略入手，評估各個細分市場的價值，每個企業(yè)爭取成為一個依據(jù)自己核心能力而所選定的細分市場的專家；以顧客戰(zhàn)略為依據(jù)，針對競爭對手，規(guī)劃“地址”與“采購結(jié)構(gòu)”，建立起顧客導向的“企業(yè)價值鏈”，使企業(yè)形成超越一般零售單店的能力；以核心能力為基礎形成對加盟商、目標顧客的特殊吸引力和經(jīng)營特色；＂核心供應商”(那些能見證本店經(jīng)營特色的供應商)不能收進場費；而那些有可能淆亂＂目標顧客定位”的商品，即使繳納＂進場費”也不得進入。

2、 設計差異化的品牌規(guī)劃與傳播，刻意地包裝、傳遞，提升品牌威望，把吸引加盟的主要競爭點從“價格”轉(zhuǎn)移為“品牌威望”，提高對加盟商的號召力和凝聚力；用零售企業(yè)自身的品牌信任降低顧客的價格敏感性，輕松地抵抗平價超市；推行“會員制”等“提高顧客轉(zhuǎn)換成本”的制度，提高利潤率；

3、 培訓：對連鎖業(yè)態(tài)來說，培訓是企業(yè)之間最重要的競爭點，是決定企業(yè)核心能力的關鍵因素，也是成都各競爭對手的軟肋之所在；通過特殊的培訓，可以使品牌威力發(fā)揮到極致；與制度革新一起，完成企業(yè)的“加盟商滿意工程”、“員工滿意工程”與“目標顧客滿意工程”，極大提高顧客的回頭率；

4、 策劃：零售業(yè)的生命在于“折騰”，在于不斷推出“吸引眼球”的策劃；沒有創(chuàng)意，就不得不死，或趁早轉(zhuǎn)讓給別人做；藥品屬于高關心度產(chǎn)品，沖動購買的因素較小，策劃具有特殊性；應該針對競爭對手，針對目標顧客，整合包括核心供應商在內(nèi)的社會資源，以品牌戰(zhàn)略和顧客戰(zhàn)略為原點進行連續(xù)策劃，使顧客流量持續(xù)上升；

5、 團隊建設：作為服務性企業(yè)，基層員工的權(quán)力、心態(tài)、能力，直接決定對顧客的回應的效率與質(zhì)量，顧客的流量與回頭率；以企業(yè)戰(zhàn)略為原點的關鍵業(yè)務流程、員工工作分析、績效管理、績效考評、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓體系、薪酬設計，將直接決定企業(yè)的業(yè)績。企劃部、培訓部、物流部要作為核心部門來建設；區(qū)分關鍵崗位、關鍵人才…

6、 降低交易成本：實行核心供應商制度，對與企業(yè)定位相關的核心供應商實行“管理無縫對接”，導入管理會計的一系列工具，降低交易成本。

戰(zhàn)略采購的核心范文第5篇

關鍵詞：能源型企業(yè)；物資采購；物資管理

中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2016）05-0061-01

近兩年，隨著經(jīng)濟形勢不斷下行，國際油價持續(xù)低迷，能源企業(yè)受到很大沖擊。無法扭轉(zhuǎn)經(jīng)濟大勢的情況下，能源企業(yè)要想保留核心競爭力，勢必要加強企業(yè)管理，向管理要效益。能源企業(yè)前期投入大，資產(chǎn)成本高，在當前經(jīng)濟形勢下，企業(yè)收益率大幅降低，降本增效是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效途徑。物資消耗是企業(yè)成本的重要組成，加強物資采辦和物資管理是降本增效的有效手段。

一、能源型企業(yè)物資管理的目的和意義

能源企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，物資設備為專用設備或特種設備，單位價值高、使用環(huán)境特殊，供應商選擇范圍受限，采購成本較高。物資管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過對物資進行有效管理，以降低企業(yè)生產(chǎn)成本，加速資金周轉(zhuǎn)，促進企業(yè)盈利，提高企業(yè)競爭力。物資管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理的重要組成部分，成為企業(yè)成本控制的利器，成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運作的重要保證，成為企業(yè)發(fā)展與壯大的重要基礎。加強物資管理對于能源型企業(yè)意義更為重大。

二、能源型企業(yè)物資管理手段

（一）采購成本的控制

首先，提高招標率。能源型企業(yè)由于其專業(yè)設備的特殊性，設備物資的議標采辦方式比例較高，這種采辦方式下，采購方缺乏定價權(quán)。必須世界范圍內(nèi)加強調(diào)研尋找合適的供應商參與競標，從而提高招標率，加強物資采購的競爭力。

其次，降低采購成本。對于進口物資設備應尋找滿足要求的國產(chǎn)替代產(chǎn)品，在保證生產(chǎn)經(jīng)營正常進行的情況下，降低采購成本。嚴格采購預算管理，編制預算要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，以物資設備需求為依據(jù)，以資金預算為保證。能源型企業(yè)的管理人員應該對國家的宏觀經(jīng)濟形勢和影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策等進行調(diào)研分析，做好物資設備采購預算，為降低采購成本奠定基礎。

再次，加強設備全生命周期管理。能源型企業(yè)要研究同一類型不同廠家產(chǎn)品的全生命周期，不僅考慮采購成本，還要考慮使用過程中的零配件成本、維修成本、設備及備件的使用壽命等。

（二）物資管理控制

1.進行物資清理工作。

物資清理的首要任務是先搞清楚自己手中有多少東西，摸清企業(yè)物資庫存情況，實現(xiàn)賬賬相符，賬實相符，及時處置無動態(tài)庫存。以統(tǒng)籌倉儲資源，實施動態(tài)管理，有效實現(xiàn)資源共享，降低企業(yè)經(jīng)營成本。

2.做好物資采購規(guī)劃。

企業(yè)物資管理人員應該對企業(yè)的物資情況做到心中有數(shù)，依據(jù)年度采購預算做好物資采購規(guī)劃。既保障生產(chǎn)經(jīng)營所需，又保證合理的庫存量，做到采購的準確性、及時性、科學性。

3.合理降低庫存。

目前由于市場持續(xù)萎縮，導致部分生產(chǎn)準備物資無法按期消耗，新建或新購置的大型裝備導致庫存有較大幅度上漲。降低庫存意味著增加庫存周轉(zhuǎn)，從而提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。企業(yè)應開展精細化定額管理，控制采購量，加大各下屬同業(yè)務類型公司間物資調(diào)配。

4.物資庫存考核。

根據(jù)能源企業(yè)的物資特性，除確定正確的庫存管理模式外，更重要的是對所確定的庫存物資區(qū)別對待，分類管理，也就是通常所講的 ABC 分類法。 制定庫存物資考核相關規(guī)定，對企業(yè)物資庫存情況開展考核，考核結(jié)果與工資掛鉤，推動和引導企業(yè)的庫存物資管理工作的優(yōu)化。

（三）供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義是“伙伴之間就它們的共同利益形成的聯(lián)合、合作，或達成的協(xié)議”。戰(zhàn)略合作可以用來平衡采購部門通過與其他內(nèi)部或外部合作者之間建立共同利益關系，加強組織的競爭優(yōu)勢。采購方與供應商之間的合作關系包括雙方在共同利益的基礎上建立的共同、長期的合作關系，共享信息以及共享由這種合作關系帶來的各種風險和利益。能源企業(yè)篩選核心供應商簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，以實現(xiàn)雙方互利共贏。根據(jù)采購物資的類型、規(guī)格和質(zhì)量要求等選擇最適合的采購方式，例如對于油料、鋼材、通用產(chǎn)品等大宗的材料，可以采用集中采購、年度協(xié)議方式，提高議價能力。

三、結(jié)語

物資設備管理是能源型企業(yè)經(jīng)濟管理的重要內(nèi)容，加強物資設備的采購管理，控制和降低采購成本，強化物資的庫存管理和考核，降低倉儲成本，加快庫存周轉(zhuǎn)，提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。采用適合的采購方式采購，既能保障企業(yè)物資需求，同時可以提高議價能力。與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)雙方互利雙贏。做好物資設備采購管理，為能源型企業(yè)降本增效，度過當前的經(jīng)濟寒冬，獲得健康可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

參考文獻：