項目管理經驗
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項目管理經驗范文第1篇
項目管理對于公共衛生項目成功與否至關重要。文章以中美合作的一項慢性病隊列研究項目為例，探討在中外合作慢性病研究項目中的管理問題。首先對項目目的、實施內容、具體方法與特點進行概括介紹；然后分析總結了項目管理的5條成功經驗：目標清晰合理、資源保障有力、實施單位執行力強、溝通良好有效、質控措施嚴格，并提出3條建議：穩定工作團隊、完善合作機制、建立項目管理信息系統。
關鍵詞：
項目管理；國際合作；隊列研究
慢性病防控作為一個重要的公共衛生領域，近年來越來越多地得到中國乃至全球的重視，以中國人群為基礎的中外慢性病研究合作項目日益增多。然而，目前研究項目人員大多由流行病學、衛生統計學、營養學、職業衛生學等專業人員構成，研究人員往往只關注研究內容本身，而忽視了項目管理問題，容易造成項目溝通交流和合作等方面不順暢，影響項目順利實施。此外，國內外關于慢性病等公共衛生領域研究合作項目的管理工作探討的文章比較少見。因此，文章以中國疾病預防控制中心與外方合作開展的一項慢性病隊列研究項目為例，探討在中外合作慢性病研究項目中的管理經驗，并提出保障項目成功的可行性建議。
1項目介紹
1.1項目目的中國兒童與家庭隊列研究（theChi-neseChildrenandFamiliesCohortStudy,CFCS）項目是中國疾病預防控制中心、美國疾病預防控制中心和美國國家癌癥研究所合作的中美合作慢性病隊列研究科研項目。旨在通過對1993-1996年在中國3省21個縣區開展的社區干預項目干預人群的隊列[1]進行追蹤和隨訪，探討圍孕期營養劑增補在子女及母親中所產生的潛在健康效應和不良影響，評估先天體表出生缺陷、兒童腫瘤、心血管疾病、成人癌癥等慢性病的發病風險。2009-2014年，項目處于總體設計和預試驗研究階段，預試驗目的是在進行大規模調查之前，對該隊列人群的隨訪調查程序和方法進行檢驗和評價，評估能否成功聯系和定位隊列家庭并訪談母親、父親和孩子，以及能否成功獲準查詢醫療記錄等內容。
1.2具體實施內容預試驗項目點分別設在在河北省樂亭縣和江蘇省太倉市。項目研究團隊通過與兩個項目點婦幼保健機構合作，在兩個項目點共追蹤500戶在1993-1996年間參加了社區干預項目的家庭，根據歷史信息，通過各種途徑，與之重新建立聯系，第一階段對每個家庭的母親、父親和孩子進行問卷調查，并對母親和孩子進行身體測量。問卷調查內容涉及人口統計學信息、工作史、居住情況、吸煙與被動吸煙情況、飲酒情況、藥物史、生育史、家族史等。第二階段抽取100對母親及其子女，通過嚴格設計的、內容詳實的連續多日調查，完成膳食、營養、身體活動、紫外線暴露等調查，以及血液、唾液、趾甲等生物樣本采集和相關指標檢測，研究這些環境暴露和遺傳因素對母親和兒童慢性病患病的影響。項目預試驗研究方案通過了中國疾控中心、美國疾控中心和美國國家癌癥研究所三家合作單位的倫理審核委員會審核，并在獲得受試對象知情同意下進行。
1.3項目特點CFCS項目具有三個主要特點：（1）屬于隊列研究科研項目，項目生命周期較長，且對研究假設、設計與方法、數據采集與分析、結果評估等過程的科學性與實施質量要求高。（2）國內外多家機構共同合作，在整體統籌管理和協調上要求較高，需投入的各方資源與成本也較多。（3）研究內容繁多、操作流程復雜，在具體實施及其質量控制上難度較大。
2項目管理經驗
2.1目標清晰合理，職責分工明確由于慢性病隊列研究項目周期較長，通常需要十幾年甚至幾十年的時間。因此CFCS項目根據研究目的將項目目標分為長遠期、中期和短期目標，并圍繞各期目標制定每年度、五年度活動計劃，并根據近期活動制定具體預算。目標制定符合SMART原則[2]，即目標是具體的（Spe-cific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Achievable）、可靠的（Reliable）和有時間界定的（Time-phased）。項目研究假設是建立在大量科學文獻及循證醫學研究基礎上，并且中美研究團隊曾多次親赴現場考察，在兼顧科學性和實際可操作性兩方面因素后，經過多次細致研討，最終確定項目目標，并在預試驗研究過程中對研究方法不斷調整和完善。在明確項目目標后，由各合作方主要負責人組成項目管理團隊，明確參與項目的各機構項目角色，各工作人員職責與分工，確定各機構協調專員，為今后項目中發揮各機構特長，做好機構之間協調工作奠定良好基礎，從而確保項目順利實施。
2.2資源保障有力人力資源配備、后勤物資供給與資金的籌備是否充分對于項目執行力起到關鍵作用。首先，項目執行的核心是人力資源，中外合作項目研究團隊通常來自各合作國專業研究機構，研究力量非常強大。CFCS研究團隊來自中國疾控中心、美國疾控中心、美國國家癌癥研究所及澳大利亞昆士蘭科技大學的近二十位國際或國內權威專家，研究領域涉及流行病、慢性病防控、腫瘤防控、膳食營養、身體活動、環境污染、紫外線暴露、實驗室生化檢測、基因檢測等；現場工作團隊包括中美研究機構科研人員、縣區婦幼保健機構及鄉鎮衛生院中具有豐富現場工作經驗的醫生。中國疾控中心專業人員負責中外專家和現場團隊的協調聯絡工作。專業的研究團隊和強有力的執行團隊對于成功達成項目目標缺一不可。項目物資包括計步器、握力計、紫外線照射劑量膠片、真空采血管、唾液采集盒等均由美方統一采購，中國疾控中心進行清點、分裝并運送至兩個項目現場，統一的設備采購與配備為現場工作順利進行提供有力物資保障。項目預算不僅涵蓋了會議、培訓、交通、通訊等條目，還涵蓋現場工作人員勞務補助、調查對象禮物等支出，全面及人性化的資金分配能夠產生非常積極的促進與激勵作用。
2.3實施單位執行力強在科學可行的研究設計基礎上，選擇何種機構作為現場實施單位至關重要。外方合作者對中國情況不甚了解，因此確定現場實施單位并與之接洽溝通的重任更多地落在中方機構。首先，實施單位須是項目地區當地機構，這樣能夠遵守當地文化習俗，適應當地語言習慣，得到調查對象的認同與信任，從而提高調查成功率。其次，實施機構如果具備為調查對象提供額外服務或持續的能力，則非常有助于調查對象積極配合完成調查。在CFCS項目中，調查對象主要為母親及其青少年子女，實施單位被確定為當地縣區級婦幼保健院/所，婦保機構不僅熟悉項目歷史，掌握調查對象特點，為調查對象所熟悉并信任，并且有能力為調查對象提供免費體檢或持續性醫療保健服務，因此是本項目執行力最強的實施單位。實踐證明，在CFCS項目現場實施過程中，當地婦保機構較為順利地爭取到了調查對象的配合并完成了非常復雜的調查內容。
2.4溝通良好有效作為國際合作項目，CFCS各合作方不僅存在著東西方文化差異，如語言、思維習慣和工作模式的不同，還涉及國內多部門協作，需要兼顧各方利益，考慮各方工作難度，因此基于不同模式下的良好有效溝通非常重要。溝通包括多層面多角度：中外機構（研究者）之間、國內各部門（各專業領域專家）之間、研究人員與現場人員之間等。不同的溝通模式具有各自的溝通特點和技巧。在溝通協作方面，中國疾控中心作為項目總體管理單位，還承擔著與外方和項目現場人員溝通協調的任務。與國外合作方交流時，應注意彌合思維方式的差異，詳細說明中方的學術見解、工作立場和中國不同地域、不同民族的文化習俗，并充分解釋中方在項目審批、倫理審核、合同簽署、財務制度、樣本出口等行政管理工作中的有關規定及工作流程。與項目現場人員的溝通則不僅需要耐心地解釋研究背景，講解每項工作的目的和要求，還應特別注意充分尊重他們提出的意見和建議，尤其應仔細詢問和認真記錄現場實施過程中出現的各種問題和困難，與現場人員的處理方式、解決辦法及效果，這些第一手現場經驗可為后續研究方法的完善提供具有說服力的依據。此外，研究人員在與基層工作人員交流中還需要注意盡量避免使用過于專業的學術詞匯。
2.5質量控制措施嚴格在CFCS項目中，美方在質控措施方面非常嚴格細致，很多做法值得學習和借鑒。在設計籌備階段，針對母親和孩子兩種調查對象的生活起居特點，研究人員分別制定了現場工作流程，將內容細化到一個調查周期當中的每個工作日和周末日、每種場所（例如家里、學校、醫院），詳細規定每日每場所需要完成哪些調查內容，采用何種方式，回收何種數據資料和生物樣本等，并做好突況的應急預案（如采血過程中暈血的處理）。在現場實施階段，由中、美、澳三方研究機構專家組成培訓師資，親赴每個項目點對現場人員進行培訓，內容涉及調查的每一個細節，并對測量性的調查方法進行實際操作演練，培訓考核合格后，頒發證書，調查員持證上崗。項目組還統一將調查內容與流程、實驗室操作規程等印制成彩色流程圖，并做成防折防濕的塑封卡片后發給每個調查員和實驗室操作員，以備隨時查看，以防疏漏。問卷與表格回收時，均需進行人工審核，審核標準由研究方，保證原始問卷的填寫質量。此外，在整個項目工作中，工作團隊根據需要每周或每月召開定期電話會，通報各項工作進度，及時溝通問題，商討解決辦法，跟進質量控制，及時反饋并作詳細記錄。
3不足與建議
3.1加強工作團隊穩定性慢性病隊列研究工作周期長，工作團隊保持相對穩定非常重要。人員相對固定不僅有利于項目不同階段工作的前后銜接，也有利于項目團隊建設，促進工作人員能力的提升。自CFCS項目開展以來，中方和外方的項目專業團隊保持了相對的穩定，保障了項目的順利實施，但是仍存在部分工作人員因工作調動等原因離開項目，盡管在人員更替時進行了必要的工作交接，但新接管的工作人員仍需要額外花費很多時間熟悉項目工作，給整體進度帶來不利影響。為保證工作團隊的穩定性，首先需要項目單位針對項目工作制訂有長期的工作計劃，并配套常規的工作經費；需要項目嚴格執行計劃進度并及時報告階段性產出，以進一步爭取更多資源投入；需要充分肯定和鼓勵項目各層級工作人員的工作成績，并為其創造能力提升與職業成長的機會與條件。
3.2進一步完善合作機制在多方合作項目中，各機構在項目中的角色各有側重，缺一不可。如果要使項目整體工作能否順利運轉起來，就需要在立項初期就建立起一套中樞管理體系及規范化的工作運轉機制[3]，這一系統的建立應是由各利益相關方在明確了自身角色、工作職責以及對項目預期收益的分配達成共識后，商討并制訂出的一個共同認可的管理運作框架，可確保大家在合作中各司其職，相得益彰。就CFCS項目而言，試點開始之前即簽署了項目的中方和外方的合作協議、和項目點的工作協議，明確的各自分工及權利義務，促進了項目的順利高效實施。雖然CFCS管理體系已初步建立，但尚缺少明確規范的操作規程，這不僅給工作的協調運轉增加了成本與難度，也更容易在多方合作中產生疏漏。CFCS項目管理團隊也認識到這一問題，并針對后期工作擬定了數據管理協議，協議明確了各合作方、各級工作人員權責及數據共享與規程，在確保數據安全的基礎上使數據利用更加公平、合理與高效。
3.3建立項目管理信息系統項目管理信息系統（projectmanagementinformationsystem,PMIS）[4]是指在項目管理過程中，對項目信息和數據進行收集、存儲、處理、傳播、共享的一個集合體。PMIS可實現項目管理數據的集中存儲，有利于項目管理數據的檢索和查詢，提高項目管理數據處理的效率，確保項目管理數據處理的準確性。PMIS目前較多地應用于商業和工程領域，國內衛生研究領域應用較少。PMIS對于CFCS這樣的慢性病隊列研究項目同樣適用，它將有利于長期保存與規范化地存檔隊列研究資料；有利于各合作方及時共享與便捷查閱工作數據信息；有利于準確記錄與回顧工作痕跡，從而大幅度提高管理工作效率。開發PMIS需要一定前期投入，但一旦運行將對項目管理工作起到事半功倍的效果。目前中國多數衛生項目沒有應用PMIS，項目信息的保存和傳遞形式還較為原始，PMIS的廣泛應用將對提升衛生項目的管理水平和工作質量產生深遠的影響。
參考文獻
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[3]崔娟.中國全球基金瘧疾項目規范化管理討[J].中國初級衛生保健,2009,23(6):65.
項目管理經驗范文第2篇
一、項目特點
大型工業廠房群項目的建設規模宏大，結構形式全面，工藝設備、管線、系統綜合性強，廠房施工和管道施工交叉作業、穿插作業嚴重，具體有下幾點：
（1） 項目建設場地地理形態復雜，必須特別注意保證建筑工程基礎、設備基礎和地面的安全可靠；
（2） 項目建設以工藝設備、管線的安裝、調試為核心，系統性極強，組成項目的各單體工程關聯密切。施工過程中必須考慮房建施工與工藝設備安裝的交叉與協調，確保工藝進度目標的實現。
（3） 項目參建施工單位多，標段劃分多，穿插、交叉作業繁雜，在建設過程中必須時刻關注全局，整體管控，及時協調各施工單位，統一步驟，統一命令，保證項目總體目標實現。
（4） 項目調試工作復雜，周期長，資源消耗大，建設過程中要考慮到可能出現的調整和修改，留出一定的調整時間。
二、管理經驗探討
1、組織架構
用一個什么樣的組織架構、多少人、多少崗位來管理現場施工，責任如何劃分是必須要首先考慮清楚的。
就項目實踐經驗來看，以系統、棟號為主線，輔以專業進行管理，有其強大的管理優勢。首先能夠和業主的管理模式很好對接；其次能夠符合廠房系統屬性，減少因多人多組管理造成的。各棟號委派負責人，就棟號和系統的管理、協調統籌負責，輔以各專業工程師配合，形成管理小團隊，快速協調、解決本棟號、本系統的施工問題，有助于提高項目管理效率。
設置管理小組，負責某項工作，能夠使整個項目管理清晰、有序、高效而有戰斗力。
2、項目規劃
項目規劃是多方面的，這里重點談招標策劃、場地規劃、造價管控。
1）招標策劃
從本項目管理實踐反思來看，招標工作的好壞直接關系到后續工程管理、關系協調、施工交叉等工作難度和繁雜度。著眼于項目建設發展，應以場地區域、系統分屬為綱，廠房建設規模為目策劃招標，減少施工總包、減少暫估價材料、專業分包的設置。
2）場地規劃
場地規劃的好壞直接關系到項目的建設形象，影響項目建設必須統一規劃，統籌安排。
道路：臨時道路必須先行修好，否則會給后續施工帶來無盡的麻煩，影響建設進度。規劃應考慮結合正式道路，考慮工程實際，考慮建設周期銜接；
臨舍：統一規劃，統一樣式，統一要求，結合場地使用情況和施工進度安排，避免臨時拆改增加費用。
附屬：附屬設施（水、電、排污、雨水、塔吊等）的規劃和實施應與道路等工程同步進行，考慮地下管線等的施工安排，能夠避免附屬工程的重復拆建，有效降低費用；
3.過程控制
施工過程中對進度、質量、安全、投資的管理按照一般原則、要求、規范執行能夠基本滿足項目管理和工程建設的要求，同時要結合本項目特點開展工作。
進度：施工協調會、專題協調會、進度協調會
1）質量：特別注意預留、預埋、設備基礎、洞、口、管廊的尺寸控制，事前的各專業圖紙核對，事中各單位的聯合檢查，時候使用過程中的調整。
土建施工與工藝安裝的施工協調是重點和難點
2）交叉、穿插、配合：大量的交叉作業必須做到統一管理，統一命令，統籌安排進度計劃，牽一發而動全身。時間上的交叉、空間上的交叉、步調協調一致，相互配合完成任務。場地交接，工作面交接、施工周期交接。
3）整體協調與統籌管理：大型工業廠房群建設項目的參見單位多，如果目標不統一、命令不統一、施工進度不統一會造成項目的極大混亂，而施工單位之間的協調也必要統籌考慮。
4）安全管理：安全生產是重中之重，最好的管理辦法是強化檢查力度，樹立榜樣，提倡 標桿管理，實施優獎劣懲。
5）投資管理：必須先行建立整套的管控制度和流程，必須大家都按次執行，明確而清晰的制度，不然會亂的，不利于項目建設。
三、問題與探索
1.設計與現場融合的進一步探索；
設計與現場的對接更應該著眼于如何提高二者的相互配合與協調
2.管理方法與思維的進一步改進
項目管理經驗范文第3篇
在國內傳統行業市場逐步萎縮的形勢下，有條件的企業為尋求持續發展，大多選擇采用“走出去”的戰略，利用自身優勢，在廣闊的國際市場上與世界知名公司同臺競技，苦練內功，不斷提升質量與服務水平，逐步擴大海外市場陣地，提高產品覆蓋面和品牌認知度。
近年來，北方重工以“重大裝備、高端成套”為主攻方向，以科學發展觀為指導，結合國內外經濟形勢，積極向工程服務商的市場身份轉型。
北方重工的成套工程項目管理工作從無到有，在前進中不斷摸索，已建立了較為完善的管理制度和運作流程。但仍存在技術力量配備不齊全(如沒有土建、公用、預算和強電等專業人才)、缺乏系統管理經驗、執行過程管理不到位而造成項目拖期及成本增加等問題。現分三個階段(投/議標階段、執行階段、收尾階段)對已完成項目管理工作的經驗和教訓簡要小結如下：
1、投/議標階段：
投/議標階段對合同生效后的執行有決定性影響。此階段決不可忽視，必須高效響應，穩妥決斷，否則將給整個項目管理帶來不可估量的隱患。
首先要完成技術標，分析業主要求的標準及性能指標。通常我們會選擇熟悉的中國標準，其他標準對我們來說不易把握，且投標準備階段時間緊迫，一般只有10天左右的時間，技術部門很難在這段時間里熟悉一種新的標準，同時我們的大部分國內分包商也很難配合。此時不應閉門造車，應積極協調專業的設計院協助完成技術標工作。
編制成本預算及商務報價。總包項目商務報價比較繁雜，涉及上百種設備、技術服務、工程施工、運輸、保險、稅務等。詢價工作量大。同時要考慮一筆不可預見費用，用于彌補報價中未考慮的因素。成本預算中一定不能缺少前期投入資金利息的部分。
進度計劃的編制。往往在此階段編制的計劃較粗略，但在執行中，業主監督的重點就是進度。因此進度計劃一定詳盡準確，考略多種因素影響，如雨季、凍土期、節假日等。
在完成以上工作的同時，對招標文件的合同條款進行合同評審。通常來說此階段時間很緊張，各部門應高效配合，對于合同中的不利因素及潛在風險進行評估，做出抉擇。
在以往的項目管理執行中，項目管理工作均是在合同生效后才開始開展，此時已經晚了。項目管理團隊在項目進入投/議標階段就應該介入，這樣簽訂的合同才便于執行，避免生效后雙方就合同內容發生糾紛。由于缺乏相關經驗，以往簽訂的總包合同主要存在如下問題：
1)合同中部分條款沒有經過仔細推敲研究，造成了執行過程中與業主爭執不斷。
一般總包合同都是由甲方或甲方咨詢公司提出，留給乙方查閱的時間很短。而且在合同談判時，焦點通常集中在價格、范圍、工期這三個問題上，往往忽視了合同其他條款。雙方對于這些合同條款沒有進行深入研究了解，使得雙方在項目執行過程中產生了很多分歧。
2)合同中沒有對匯率的相關約定，影響項目收益。
總包合同一般都會鎖定價格，即合同總價不因市場價格因素變化而變化。但境外總包合同一般會以歐元或美元簽訂，此時匯率的變化對收益的影響就不得不考慮，否則會對項目造成不小的損失。
3)合同范圍中出現的問題，造成成本增加。
對于合同范圍一般會以一段概括性的文字描述，有時會與合同中其他內容矛盾。這就要求我們有足夠的時間查閱合同。由于時間倉促，又缺乏相應的工作經驗，沒能明確界定合同執行范圍，如接地、電纜支架、給排水管道等材料標準等，造成了項目成本的增加。
4)對合同中約定工期的風險認識不夠。
工期是業主簽訂合同的主要考量因素之一。因此整體的進度表應準確，但業主往往預期的工期都難于完成。此時需認真評估工期風險，以免因拖期原因受到經濟懲罰。
2、執行階段
在合同簽訂后即建立項目經理負責下的項目管理部，配齊各專業人員，明確職責，理清工作流程，避免內部界面間風險的產生。在整個執行階段重點圍繞控制質量、進度、回款三個方面開展項目管理工作：
1)國內支持部分
在合同生效后立即組織開展設計，在方案確定階段與設計院一起進一步明確業主的相關技術要求，并督促業主如期完成設計的確認工作，避免因設計返工而延誤整個項目進程現象的發生。招標采購設備、材料、施工分包商，堅持質優價廉的原則，尤其應關注分包商行業聲譽。按計劃階段性付款，依據資金使用計劃貸款，付款應及時。分包商質量監造，一般業主會要求在分包商廠家監造，應合理控制監造時間，以免影響集港發貨。集港發貨時應預先與貨代交流，避免出現禁運物資。發貨后及時到銀行交單，確保信用證回款。
2)現場管理方面
在合同生效后，項目部部分人員就應進入現場，充分了解當地政策、法規、習俗，避免發生因文化差異引起的沖突。根據預先編制的進度計劃，組織協調施工單位開展建設工作，并按照實際進度隨時修訂進度計劃安排，切實做好各環節進度管理。在做好現場安全管理工作的同時，做好設備及材料的接收、清點、保存工作。特別需要注意的是：在開工前應與業主約定現場簽證及驗收工作流程，以免在驗收時誤工。
從以往項目執行情況來看，執行階段主要存在以下問題：
(1)組織機構問題
組織機構不健全，工作職責劃分不清晰，投入的人力不足，缺乏的相應的管理經驗及專業知識，只能邊學邊干，導致沒能正確使用項目管理方法進行資金、進度、質量管理。
(2)資金使用問題
我們對業主支付資金狀況不理想的情況沒有充分估計預判，沒能及時制定和修訂專門的回款和付款計劃，沒有對資金充分合理運用。
(3)設計問題
圖紙確認周期較長。雙方的技術理念差異，溝通的不順暢，業主政府的硬性要求等導致了圖紙確認的延期，直接造成了工程的拖期。
(4)設備監造問題
業主對于設備的監造很嚴格，設備檢查過程緩慢，第一批主機設備檢查時，業主雇傭了多家檢驗公司來中國檢查，部分設備報廢返工。我們的項目管理設備監造水平能力也亟待提高。
(5)集港發貨問題
集港涉及到分包商設備產成情況、貨代、船務信息、報關單據等多方面內容。對于我們是一個全新的領域，經驗的不足制約了發貨進度。
(6)設備保管問題
設備運至現場保管不力，存在銹蝕和損壞現象。設備保管問題在任何現場都會存在，只有合理安排發貨時間，減少保管時間，及時修復或補發損壞部件，才能不影響后期安裝調試。
3、收尾階段
在收尾階段，雙方會產生很多分歧，主要矛盾包括：因政策法規引起的糾紛，如法律、稅務、保險方面;業主對于設計、采購、施工等方面遺漏的罰款要求; 業主對于工期延誤的罰款要求以及我方認為業主方延誤的索賠;雙方在缺陷整改費用方面的分歧等等。
項目收尾階段比較艱苦漫長，整個執行階段存在的所有問題都會在此階段由業主提出，并提出罰款要求。同時業主出于自身利益的考慮，我方不容易在業主方取得最終驗收，且業主會提出很多缺陷問題阻礙我公司人員離場。履約保函很難得到釋放。這些都增加了項目的成本，影響了項目的最終收益。
從以上分析不難看出，過去的6年時間里，我們盡管在項目執行方面取得了一些成績，但存在的問題也絕對不容小覷，這些問題的存在導致了項目的拖期、成本增加，影響了項目的盈利能力。
項目管理經驗范文第4篇
關鍵詞：國家大劇院業主方 項目管理經驗
1、引言
2007年12月22日，國家大劇院正式運營的大幕徐徐拉開，這喻示于1998年組建的國家大劇院工程業主委員會項目建設和管理的使命基本圓滿完成。國家大劇院的建設早在1958年被列入當時的"國慶十周年工程"，直到1998年4月，國務院才批準國家大劇院工程立項建設，歷經近10年時間的籌備和建設，中國人多年的夢想終于付諸實踐。國家大劇院作為我國最高藝術表演中心，具有世界一流水平的大型藝術殿堂，其建設和投入運營對我國的各類藝術場館具有一定的示范效應和品牌效應。筆者在國家大劇院工程約十年的業主方項目管理實踐工作中取得了一定的經驗和體會，現總結如下。
2、業主方項目管理的主要任務
對于一個建設工程項目而言，管理的核心是業主方的項目管理，業主方的建設項目管理范疇比施工單位、監理單位等所涉及的內容更廣泛，考慮的問題要更深入。建設項目管理的核心任務是項目的目標控制，要滿足可持續發展的要求。業主方項目管理目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標,也即項目交付使用的時間目標。項目的質量目標不僅涉及施工的質量,還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面,也有統一的一面,它們之間的關系是對立的統一的關系。
建筑工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，使項目的造價目標、質量目標和進度目標得以實現。建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期,招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行,因此可以不單獨列為招投標階段。為簡化起見，業主方項目管理按前后順序可分為以下三個階段：項目前期管理（開工前的項目管理）、項目中期管理（施工階段的項目管理）、項目后期管理（竣工驗收后的項目管理）。
3項目前期管理
項目前期管理從項目策劃開始至項目施工開始，這一階段的核心任務是項目的分析和決策，項目目標的確立、設計和監理、承包商的選擇等，主要工作內容包括項目策劃、方案設計的確定、設計管理、手續辦理、確定項目實施計劃、概預算的確定和資金使用計劃、外部關系協調等。國家大劇院工程前期管理原則意義上講1958年就已開始，到2001年6月國家計委批準國家大劇院工程開工報告止，歷時四十多年。對國家大劇院這樣的大型的國家重點工程而言，從1998年業主委員會成立后前期項目管理主要工作為設計方案的選擇、工程造價目標的確定、承包商和監理等服務商的確定等三方面工作。具體如下：
3.1設計方案的確定
國家大劇院工程設計方案的招標采取國際競賽的方式進行，自1998年4月13日正式發標，至1999年7月22日方案確定，整個過程歷時1年4個月。參賽的有來自10個國家的40多個設計單位，提交了69個設計方案。經過兩輪競賽、三項修改，并廣泛征求建筑設計專家、劇場技術專家、藝術家和全國及北京市部分人大代表、政協委員的意見，最后由中央確定國家大劇院建筑設計方案采用法國巴黎機場公司設計、清華大學配合的設計方案，并選擇北京市建筑設計研究院為國內設計配合單位。
3.2工程造價目標的確定
在工程建設的目標中，工程造價目標是很重要的。即在保證工程安全質量目標的前提下，在目標工期內，用既定的投資完成工程任務。一個工程建設項目的造價核算過程是多層次的，從編制投資估算、初步設計概算、施工圖預算和確定招投標合同價，到最后的竣工結算與財務決算，整個過程是由粗及細、由淺入深的逐步分解和逐層控制的過程。在實際的工程實踐中，經常會出現預算超概算，結算超預算的現象。國家大劇院工程在政府批復文件中明確確定26.88億投資目標是一道紅線。為確保工程（經批準的）投資總額范圍，抓住影響投資90%左右的決策和設計階段是關鍵，國家大劇院工程通過采取限額設計、優化設計的方法，控制工程造價，要求在設計階段應該是“算著畫，而不是畫了算”，把好鋼用在刀刃上，有重點、全過程地進行控制，最后達到預期造價目標的實現。
3.3承包商和監理等服務商的確定
中國國家大劇院由于其獨特的地理位置（天安門附近）、前衛的藝術造型（水中明珠）和極為嚴格的音響效果（自然聲且三個劇場混響時間時間要求不同），使其技術含量高，施工和管理難度大。同時中國國家大劇院工程作為一個21世紀現代化的劇場，，在建筑、內部裝飾、舞臺機械、燈光音響方面體現了國際一流的水準，開創了國內先河，進行了許多大膽的嘗試，很多工程技術是國內第一次采用，沒有先例。國家大劇院具有特色難點包括8大方面（土建、鋼結構、屋面、消安防、景觀水池、裝飾、舞臺機械和聲光學）共30多分項。如：超大超深高承壓基坑支護和地下水控制獨特地理位置決定，大劇院屋頂不能高于天安門，觀眾席舞臺主要在地下7米，基坑深達30多米，為華北乃至全國第一深基坑）、超高多曲率豎向結構模板體系（前衛藝術造型和音響效果決定）和高凌空大跨度屋頂結構（一流劇院本身效果要求決定）、 212米跨度的2.2次方殼體鋼結構和屋面（前衛藝術造型和決定）等。2000年2月，通過全國招標確定北京城建、香港建設、上海建工聯合體為國家大劇院工程施工總承包單位，北京市雙圓監理公司中標為工程監理單位，這是國內最強的施工和管理力量組合。
4、項目中期管理
項目中期管理從項目開始施工至項目施工完成，國家大劇院工程于2001年12月正式開工至2007年9月基本完工歷時6年多時間。這一階段的核心任務是保證現場施工產品的施工質量達到設計和相關技術規范標準的要求、資金的使用計劃和審核、以及竣工驗收等工作。此階段投入人力最多，延續時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，要抓好五大管理（合同管理、項目協調程序管理、項目重大變更管理、計劃管理、信息管理）和五大控制（安全控制、質量控制、進度控制、費用控制、材料控制），確保項目質量、進度、和造價目標的實現。
4.1工程質量管理
在項目實施過程中,業主對工程質量管理是以監督落實質量責任制實現的,既不代替監理,也不指揮企業的施工和質檢,而是落實各責任主體應承擔的質量責任。業主在項目實施階段應實行主動的、動態的質量控制,即事前(施工前)對可能影響項目質量的事件進行分析和采取預期措施,并在施工過程中隨時進行質量檢查,對質量問題及時采取處理措施,從而保證工程達到規定的質量標準和要求,完成對建設項目的質量控制,最終達到預期的質量目標。包括對對監理的質量控制、對設計的質量控制和對施工的質量控制。業主必須要求施工單位全面控制影響工程質量的各種因素、貫徹“預防為主”的方針,層層把關,嚴格控制每一道工序的質量,切實達標。 由于國家大劇院工程技術含量高，施工和管理難度大，很多工程技術是國內第一次采用，沒有先例，對于國家大劇院工程工程質量管理的重點除了上述常規質量管理外，還包括相關技術規范標準的確認或編制，如屋面鋼結構和內部安消防、空調等主要機電系統等，這為后來開工的奧運工程提供了樣板和經驗。
4.2工程進度管理
工程建設進度管理是指對工程建設項目的全過程實施進度控制，為此而進行的規劃、監督、檢查、協調及信息反饋等，以保證項目在預定的期限內建成交付使用。進度控制的重點是在施工階段。施工進度控制的相關因素較多，如技術原因、組織協調原因、氣候原因、政治原因、資金原因、人力原因、物資原因、工地條件等。正因為有這些影響因素的存在，它都會干擾進度目標的實現，所以必須盡最大努力進行控制，進度控制的關鍵是對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。國家大劇院工程進度管理主要是抓好“中軸線”工程，此處為歌劇院部分，是工程最深（歌劇院臺倉-32.5m）、最高（混凝土結構和鋼結構屋面）、涉及施工內容最廣（結構、舞臺設備、所有復雜機電系統、裝修等）、工序最多且主要只能采取順序作業的部位。施工階段資源投入、設計配合和各方管理力量全部以此為中心。通過各方通力合作，該部分進展較為順利，確保了國家大劇院工程工期目標的實現。關于進度管理采取以下措施：（1）做到責任到人。要求施工單位在申報月、旬或者周進度計劃時,把各細化進度計劃中的分部分項工程進度安排責任到人,并建立一定的獎罰制度。 （2）建立及時反應的信息反饋系統。進度計劃的管理是動態的,要求施工單位項目部配備專業施工計劃員,通過PROJECT等施工項目進度管理電腦軟件,對進度計劃進行每日一跟蹤、每日一調整的實時動態管理,及時收集施工進展信息,調整人、料、機資源配備，以信息管理確保工程進度得到及時有效的控制。 （3）建立合理嚴密的進度管理機構。要求施工單位根據已經審批的總施工進度計劃,安排細部的進度計劃(該計劃中所有分部分項工程都應有專業施工員負責到位,以免出現監管不力和信息反饋不及時的情況),并上報監理和業主審批。計劃經審批后,再由項目經理根據審批確認后的進度計劃組織施工。 （4）要貫徹進度計劃到位,工程進度款要準確及時地撥付。工程進度款是施工單位展開不間斷施工的唯一財政來源。要想施工單位能夠根據預先制定的施工進度計劃有條不紊地進行施工,工程進度款必須要跟上。
4.3工程造價管理
如前所述，設計階段是大型建設工程項目造價管理的關鍵和重點。關于施工階段造價管理要抓好以下工作。（1）嚴格審核施工組織設計，業主在審核施工組織設計時,應采用經濟技術比較的方法進行綜合評審。對涉及工程造價變化的部位、施工工藝、材料等影響因素加強分析和審核,防止各種影響成本增大事件不合理因素的產生,使實際發生的成本控制在計劃成本的目標值之內。 （2）嚴格審核工程變更產生成本變化。在很大程度上,對工程變更的控制成為施工階段造價管理的關鍵,業主方應嚴格核查和控制工程變更,保證總投資限額不被突破。規范工程變更操作,實行事前把關,主動監控,工程變更的成本才能得到有效控制,維護業主方的合法權益。 （3）嚴格審核處理工程技術經濟簽證、經濟索賠。在施工過程中,引起索賠的原因很多。這就要求業主方應精通施工合同條款,熟悉工程項目的專業技術標準。施工階段涉及經濟費用支出的停窩工簽證、計日工簽證、使用機械簽證、材料代用和材料調價等簽證由業主方審核,對非使用不可的成本進行有效控制。
5、項目后期管理
項目后期管理由竣工驗收至工程保修期結束，這一階段的核心任務是項目竣工驗收備案移交、運營保駕、竣工結算決算、總結后評估等，確保項目達到建設構想和為類似工程提供經驗等。國家大劇院工程于2007年9月基本完工僅進行了3個多月時間的試運營，由于各項指標和效果均達到超過設計初衷，于2007年12月22日正式運營，項目后期管理主要工作基本完成。
項目管理經驗范文第5篇
關鍵詞：施工總承包；高速公路；項目管理；前期工程；施工策劃；過程管控 文獻標識碼：A
中圖分類號：U415 文章編號：1009-2374（2016）09-0186-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.09.092
隨著我國經濟建設的發展，出現了越來越多的超大型建設項目，在組織施工時，建設方為了便于管理，往往選擇施工總承包的方式進行發包。總承包商肩負起保障工程的安全、質量、工期、成本、文明施工等全方位管理的任務。京新高速臨白段（阿盟境內）LBAMSG-2項目由中國中鐵股份公司施工總承包，自2015年4月底開工以來，京新高速總包部帶領各參建單位，緊緊圍繞“三高兩創一確保”總體管理思路，再接再厲，乘勢而上，統籌安排，強力推進，克服現場工序繁多、夏季氣候炎熱、大風沙塵嚴重、水電供應困難、特殊時段多等困難，截至10月完成施工產值40億元，提前兩個月完成年度施工任務，為京新高速的最終通車奠定了堅實基礎。本文通過探究京新高速公路的項目管理經驗，為后續施工以及類似施工總承包項目提供指導和借鑒。
1 施工總承包管理概述
施工總承包管理是建設單位將一項工程的施工、安裝等任務全部發包給符合資質要求的施工單位，通過簽訂施工總承包合同明確雙方的責任和義務。施工總承包單位在法律規定許可范圍內，將工程按部位或專業進行分解后再發包給一家或多家其他經營資質、信譽等條件符合要求的分包商，施工總承包單位對工程的質量、安全、工期、造價等全面負責。施工總承包管理的主要特征是：動態管理、優化配置、目標控制、節點考核；運行機制是總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調；管理內容是四控制（進度控制、質量控制、安全控制、成本控制）、三管理（現場管理、合同管理、信息管理）、一協調（組織協調）。通過多年的運作與探索，我國很多建筑企業已經初步建立了施工總承包管理體系，培養了大批適合施工總承包管理的優秀人才，提高了施工總承包管理的整體水平和綜合能力。施工總承包管理模式能夠有效控制工期、質量、安全和成本，提高投資效益和工程質量水平，受到了業主和建筑施工企業的普遍青睞，在行業中的推廣不斷擴大。
2 項目概況及工程進展情況
2.1 項目概況
京新高速臨白段（阿盟境內）LBAMSG-2標段位于阿拉善盟境內，包括主線352公里以及烏力吉口岸連接線62公里，合同總價值86.91億元（本項目為總價包干合同）。工程內容涵蓋主線及連接線范圍內的路基、路面、橋涵、交叉、機電工程（收費、監控、通信、供電、照明）、沿線設施（交通安全、養護、服務、房建）及綠化環保等全部工程以及LBAMSG-1標段（由中建股份施工總承包）主線范圍內除硅芯管道之外的所有機電工程及沿線設施（交通安全、養護、服務、房建）。
2.2 工程進展情況
總包部按照“抓中間（路面）促兩頭（路基和其他工程）”的管理思路，以確保路面施工節點工期為主線，倒排路基、橋涵施工工期，全面組織各路基、涵洞施工段落的有序和均衡生產。同時緊抓水、電、地材等物資供應，加強與各界面接口協調，為現場生產提供了基礎保障。全線控制工序已取得實質性進展，路基交驗工作已接近尾聲，涵洞、通道等結構物及橋梁下部結構全部完成，房建土建主體基本完成，路面底基層完成設計總量的60%，路面下面層試驗段全部完成，路面完成總量的23%，全線已全面轉入橋梁架設及路面施工階段。
3 施工總承包管理經驗探究
3.1 重視前期、跑步進場、迅速形成生產能力
2015年2月，總包部及各項目部主要管理人員已經進駐現場，積極組織人員、機械、材料陸續進場。3月底，全線駐地建設全部完成，管理人員全部入駐現場并達到辦公條件，施工便道基本滿足生產需要，砼拌合站、試驗室基本建設完成并達到使用條件，通過行之有效的施工籌備，4月份全線實現了全面開工生產大干局面，后續工作開展奠定了堅實基礎。
3.2 統籌安排，超前部署，科學組織施工
總包部高度重視項目前期策劃工作，年初先后編制完成《項目總體工作計劃與安排》《項目管理總體策劃書》《項目總體工期籌劃》和《項目總體指導性施工組織》，“四個總體”清晰明確了各項工作的總體及分階段目標、實現途徑和保證措施。同時結合現場實際，繪制完成“線路總平面圖”“工程平面簡圖”“施工關鍵節點圖”“總工期計劃柱狀斜率圖”“水、電、地材情況示意圖”共五張圖表，對全管段線路走向、途經區域、水電料資源分布及獲取方式、總體工期安排、施工段落和作業面劃分、施工作業方向、關鍵節點目標、各專業開完工時間等進行了整體規劃和詳細部署。同時，依據《項目總體工期籌劃》，對重點工序編制專項施工計劃，如梁板預制專項計劃、路面施工專項計劃、房建施工專項計劃等，進一步細化分解任務目標，合理調配資源，為工程的順利推進提供技術保障。
3.3 細化節點，過程管控，實現穩產、高產和均衡生產
結合里程碑工期及年度計劃，總包部年初制定了關鍵節點（A類9個）及重要節點（B類24個），并下達年度節點任務書，同時將年度計劃分解到月、月計劃分解到周，通過戰役計劃會、月度生產會、周交班會、生產例會及現場專題會，對各項目部的節點目標完成情況及計劃完成情況進行分析、預警和督導，過程中嚴格監管各項目部的施工生產進度，根據項目部出現問題的嚴重程度，適時啟動Ⅲ級黃色、Ⅱ級橙色、Ⅰ級紅色的工期預警機制，分別要求項目部領導駐點集中解決問題、三級公司派駐主管領導現場解決問題、二級公司派駐工作組進駐現場，直至存在的問題得以解決。通過施工生產過程中的嚴管嚴控，避免了事后補救現象的發生，有效促進了工程的順利推進，并形成了穩產、高產和均衡生產局面。
3.4 狠抓關鍵，嚴控短板，全線施工生產平穩推進
通過強抓施工生產的三個重點，即水穩連續均衡施工，有效促進路基大段落成型和臺后涵背回填進度；梁板預制穩產高產，有效促進墩柱施工和架梁進度；瀝青路面施工準備重點，有效促進水、電、碎石、瀝青四大資源難題的破解進度，從而達到路面水穩層連續施工帶動路基連續成段、墩柱集中成片、梁體預制高產、房建全面開花的生產局面，全線施工生產平穩推進。同時，總包部繼續加強對重點項目部的幫扶與管控，對出現問題的項目部實行總包部人員包保制度，現場駐點，召開現場專題會，分析進度滯后原因，及時制定專項措施，幫扶項目部解決問題，并盯控項目部執行總包部施工指令情況，保證信息傳遞暢通及時，有效促進了項目部逐步扭轉被動局面。
3.5 精心組織，強力推進，扎實開展勞動競賽活動
總包部在京新高速建設全周期內開展“四大戰役”勞動競賽活動實現決戰決勝，通過“月度考核，戰役評比，集中表彰”的方式對各項目部的施工產值、重點工程形象進度、安全生產、工程質量、現場管理、驗工計價及施工內業資料質量、物資管理、環境保護、企業文化及團隊建設、精細化管理9個方面進行檢查評比考核，力爭通過“三嚴三保”實現“雙創”，即通過嚴格管理、嚴謹服務、嚴格考核，保安全質量、保計劃指標、保合同履約，創造良好的信譽和良好的效益。在全線開展勞動競賽的同時，針對第二項目部線長（121公里）、合同價值高（35億元）、參建單位多（8個工程公司）的實際情況，總包部聯合項目部針對其所屬7個工區開展專項勞動競賽。同時根據現場進展情況，分階段開展安全、質量、里程碑節點、關鍵工序等專項勞動競賽，這種“戰役競賽+專項競賽”“大競賽+小競賽”的競賽模式，有效增強了總包部對施工現場的管控力度，極大調動了各參建單位的積極性和創造性。總包部通過嚴格工期預警機制運行，嚴肅剛性考核和剛性問責，打造公平公正的競賽平臺，各項目部間形成了你追我趕、爭先創優的良性競爭局面，各項目部的施工管理差距正在逐步縮小，全線項目管理水平整體上有所提高。
3.6 樣板引路，創新護航，著力打造戈壁景觀優質工程
總包部向全體參建員工灌輸“質量至上，建戈壁灘景觀工程”的質量管理理念，確立“按照魯班獎標準開展工作”的質量管理總體思路，樹立了“工程質量零缺陷”、爭創內蒙古“草原杯”和“中國中鐵優質工程”的質量管理目標，強力推行“開工必優、一次成優、方案選優、工藝從優、過程創優、罰劣獎優”的“六優”質量工作標準。全面執行內蒙古規范化和標準化施工要求，大力推行“首件工程認可制”，積極開展現場觀摩交流活動，樣板引路，示范先行。在現場統一設置了施工作業牌，明確了各項施工工藝參數，路基嚴格按照“三階段，四區段，八流程”施工。根據地域特點，先后在全線推行了取土場提前悶料、THC系列高速液壓強夯機對臺后涵背進行填筑補強、全包裹封閉式滴灌濕潤養生、箱式蒸汽養生、智能張拉和智能注漿等施工工藝。開工以來，我標段工程質量整體優良，在9月內蒙古交通廳組織的質量安全專項檢查中，路基密實度、結構物回彈強度、底基層取芯完整度、基層取芯完整度四項指標合格率均為100%，受到與會專家的一致好評。
3.7 預防為主，執行為重，確保安全生產零事故
總包部始終將安全生產作為所有工作的第一要務，嚴格執行“安全事故一票否決制”，全面推行“顯性事故和重大隱患比照事故處理”的新要求，積極開展系統性和具有特色的安全管理活動。按照“一確保、兩爭創、六杜絕”的安全管理工作目標，逐級建立管理組織機構，形成“橫向到邊、縱向到底”的全覆蓋管理網絡。強力推行“領導干部帶班制度”和“安全責任首見負責制”，強化安全生產的全員責任，形成“科學管安全、鐵腕治安全、基礎保安全、群眾促安全”的良好局面，開工以來實現了安全生產“零事故”。
3.8 集中采購，降低成本，物資供應滿足生產需求
為保證物資供應及時，本項目實行集中統一與專業化采購管理相結合的采購管理體制，充分發揮股份公司集中采購平臺優勢、總包部集中管理優勢、中鐵物貿專業服務優勢，全線鋼材、水泥、柴油、鋼絞線、外加劑、橋梁支座、土工材料、瀝青、礦粉、重油等16類主要生產物資實行集中采購，目前累計集采物資4.12億元，采購成本比照內蒙古交通廳同期的公路材料信息價降低15.19%。針對京新高速自然環境惡劣、城鎮分布稀疏、生活條件極其不便等困難，總包部聯合物資供應中心在全線開展了“辦公用品一站式采購、加滿后備箱、親情通勤班車、放心菜籃子、愛心快遞服務站”等多項“情系京新”特色集采活動，日常生活用品、辦公用品、低值易耗品、賓館住宿、全線大型安全質量標識牌、工作服裝等均實現集中采供，僅安全質量標識牌就由每塊1540元降低為680元，集采成效顯著。
4 結語
在激烈的市場競爭條件下，建筑業作為傳統的勞動密集型產業，盈利的空間越來越小，對于大型工程項目的總承包商，如何通過高水平的管理工作，做好工程的施工建設，最終實現工程如期竣工交付和實現盈利，一直是其面臨的核心問題。工程施工總承包作為國家大力推廣的一種工程建設模式，在我國已經走過了三十多年的歷程，我國的工程總承包從無到有，發展迅猛，為國家的經濟建設發揮了重大的作用。施工總承包管理是一項多層面、全方位的管理控制，工程質量的好壞、安全與否、成本高低等均是項目管理的體現，只有做好管理控制，才能實現優質、安全、高效的管理目標，搞好施工總承包項目管理工作至關重要，施工工程發展的需要也是工程目標實現的保障。本文對京新高速公路項目施工總承包管理的具體做法和管理理念做了簡要探究，為類似施工總承包項目提供了一定的指導和借鑒作用，同時后續路面工程、交安工程、機電工程、房建工程、綠化工程等建設任務依然艱巨，我們仍需加強工程項目管理研究與探索，不斷總結先進管理理念并付諸實踐，科學組織生產，實現京新高速公路項目的決戰決勝，為高速公路建設交出滿意的答卷。
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