煤炭企業人力資源管理問題與對策淺談

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隨著中國經濟發展步入新時期，政府和社會對環保問題的關注度越來越高，人們對治理煤炭產能過剩的呼聲也是一浪高過一浪，去產能化改革勢在必行。但是在削減產能的過程中，企業中的人力資源問題如何處理，人力資源管理方法如何調整，是改革發展趨勢下煤炭企業必須考慮的問題。另外，當前許多煤炭企業的人力資源管理機制仍以單一化的人事管理為主，相應的制度、體系有待完善，部分崗位的人力資源管理要求和崗位培訓機制有待更新，導致煤炭企業的人力資源管理流于形式。在本文中，筆者將圍繞當前煤炭企業人力資源管理中存在的問題，從不同維度提出有效的管理對策，為煤炭企業盡快實現改革發展目標建言獻策。

一、煤炭企業人力資源管理現狀

1.管理手段過于剛性，員工幸福指數低。在去產能化改革進程中，仍有一部分煤炭企業沿用以往把員工當機器一樣過于剛性的人事管理手段，人力資源管理制度及其評價機制缺乏激勵性，不利于人才成長，加之煤炭行業的工作地點大多處在交通封閉的偏遠地帶，文化、娛樂等基礎設施不健全，員工生活條件非常艱苦，工作環境也比較惡劣，井下作業的員工還面臨著巷道塌方、隧道涌水、瓦斯爆炸等安全威脅。所以，總體來說，煤炭行業員工的幸福指數較低，對待工作缺乏積極性。

2.去產能改革人力資源管理難度大。現階段，大多數煤炭企業在去產能改革中都面臨著勞動力過剩的問題，員工的去留以及離職員工的保障涉及員工的切身利益，一旦處理不當就可能在員工中引發不小的爭議。若直接解聘，針對員工的違約賠償將會增加企業的財務負擔，甚至拖垮一線的生產活動，對企業未來發展和社會穩定都極為不利。所以當前的人力資源管理難度相當大，尤其是對于中小型煤炭企業而言，這些問題更令人頭疼，必須摸準人力資源管理規律，科學地平衡各方關系，進一步優化人力資源管理結構，才有可能使企業在改革進程中砥礪前行，實現可持續發展目標。

3.人力資源績效考核機制有待完善。人力資源績效考核的目的是發現并解決管理中的問題，激勵員工努力為企業創造價值，同時實現個人價值。但是就目前來看，煤炭企業在績效考核方面仍存在一些問題，比如考核標準不統一，考核內容形式化跡象太明顯，與崗位實際工作內容不一致，攀親戚、拉關系等現象依然存在，人為干涉考核過程，致使考核結果有失公允，無法客觀反映人力資源管理的真實情況，也無法為企業的下一步管理決策提供客觀依據。

4.信息化水平低，管理效率低下。如今，互聯網已在全國大部分地區普及應用，為企業工作效率的提升提供了高效運行的載體，但客觀來講，目前煤炭企業的信息化管理水平相對其他行業來說仍有差距，這種差距集中體現在人力資源管理方面。購置了計算機設備、安裝了網線并不意味著真正實現了信息化，管理信息化必須滲透到人員聘用、辦公耗材管理、材料申報、績效考核等各項管理流程中，使各項業務流程通過網絡和計算機設備的介入真正精簡了操作步驟或者縮短了操作時間，效率得到提升才是最終目的，目前來說，煤炭企業并未真正實現這一點。

5.人崗分配不合理，人才利用率低。當前一部分煤炭企業中人才與崗位并不匹配，能力水平較差的人員擠爆一線崗位，但擁有專業技能的高素質人才匱乏，為了生產活動可持續，將不具備相應專業能力的員工安排到了專業崗位上，然后不得不對這些員工進行大規模的摸底和培訓，耗時也耗費運營成本。在專業人才緊缺的情況下，一些專業人才因為沒有關系而被下放到基層崗位上，對其專業才學來說也是一種浪費。無論哪一種浪費，對企業的未來發展都是極為不利的。

二、新時期煤炭企業人力資源管理對策

1.以崗定人，調整現有人力資源結構。根據企業發展策略調整崗位結構，再根據崗位需求從性別、年齡和專業水平三方面調整現有人力資源結構，以崗定人，解決勞動力過剩的問題。在去產能轉型發展的關鍵時期，企業要認清形勢，打破人事任用“鐵飯碗”的格局，以崗定人，及時為到退休年齡的職工辦理退休手續，同時根據崗位需求聘用相關專業的青年人，使能者上，庸者下，確保人盡其才，同時節約人力資源管理成本。

2.增加績效薪酬比重，提高員工的積極性。為了提高員工的積極性，建議企業在不影響盈利水平的基礎上適當增加績效薪酬的比重，充分發揮薪酬對員工的激勵作用，在企業內部形成良性競爭氛圍。除此以外，要為職工提供彈性化的福利制度，突出對專業人才的重視，激勵員工充分發揮主觀能動性。

3.調整績效考核機制。要根據崗位的性質和用人要求調整績效考核體系，針對不同的崗位設計不同的績效考核指標，比如針對基層崗位的職工應該側重專業技能、職業操守、日常行為和工作態度的考核，輔以相應的員工福利激發其職業潛能。另外，要基于現有績效考核流程重新理順崗位晉升標準，使每一位員工都能通過個人能力獲得更好的職位和待遇，充分體現績效體系的公平性和競爭性。同時，在人力資源評價和決策方面一定要公平、公正，民主決策，嚴禁任人唯親或決策者“一錘定論”。

4.定期開展技術培訓，提高現有人員的專業能力。首先要根據企業的戰略制定崗位標準，針對不同崗位制定相應的人員培訓方案，建議從員工入職階段開始按照崗位類別對現有人員進行分流，分批分期開展崗位培訓工作。作為人力資源管理者，要清楚培訓對象、培訓目的、培訓內容和考核標準。此外，一線崗位要穩步落實“師帶徒”培訓機制，通過面對面傳幫帶幫助新員工以高水平的專業儲備快速適應工作環境。總之，深入且常態化的職業培訓一方面能夠提升企業現有人員的專業水平，為企業未來發展儲備力量，另一方面有助于為去產能改革后剩余勞動力順利轉崗創設條件，對企業的可持續發展大有裨益。

5.引入e-HR系統，促進人力資源管理實現信息化轉型。首先，基于e-HR系統實現人力資源管理規范化，嚴格根據人員及其所處崗位能力的匹配度選拔優質人才。通過e-HR系統中的人員招聘功能、考核功能對招聘環節的關鍵節點進行全面監控，將招聘需求的審核、應聘人員的人崗匹配、面試、人才評估、績效考核等程序全部納入e-HR系統來科學運作，實現人力資源管理規范化，同時有效避免各環節出現人為干涉的情況，防止盲目選人和人才浪費。其次，基于e-HR系統對人員和用工合同實行精細化管理。e-HR系統能夠實時記錄員工的勞動合同狀態，并進行即時統計，為企業人力資源決策提供更及時、更客觀的決策依據，切實提高人力資源管理效率。最后，基于e-HR系統實現績效考核實時打分，在線考核，自動計算考核結果。系統能夠針對考核結果進行AI分析，為決策者提供更精確的人員評價依據，員工也可以通過自助終端實時查詢績效考核標準和個人績效考核成績，如有異議，直接通過系統的反饋功能向企業提出意見。將考核納入信息系統后，系統用戶的每一次修改都會留下訪問記錄，能夠避免人為干預考核結果，從而確保了考核結果的公平、公正。

三、結語

去產能、供給側改革是煤炭企業提高產業發展水平的必由之路，改革后剩余勞動力的安置問題、現有人力資源的激勵問題以及考核評價機制的完善等是企業必須直面的難關。在改革發展的關鍵時期，煤炭企業要立足實際做好遠景規劃，堅持“以人為本”做好員工的專業培訓和職業規劃，通過信息化管理手段不斷優化現有人力資源管理機制，對人員選拔、內部培訓、薪酬管理以及績效考核嚴格把關，不僅要以剛性制度規范人，而且要以真切的情感打動人，做到剛柔并濟，不斷提高企業的凝聚力和向心力，為企業可持續發展積聚核心力量。

作者:高利飛 單位:國家能源集團神東煤炭集團設備維修中心經營部