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開灤集團在經歷了公司制和股份制兩次重大變革后,其管理體制及管理方式也隨之進行調整。在完成主輔剝離、機關機構改革、三項制度改革和基層業務重組,精簡企業辦社會職能后,管理體制和經營機制更加協調。
但是,由于多年的思維慣性,開灤在建立現代企業制度后,其管理體制仍然滯后,企業“大而全”、“小而全”,單一生產型的弊端嚴重制約了企業發展,企業內部優勝劣汰的市場經濟規則還沒有形成,企業資源的整體優勢還無從顯現,阻礙了企業參與市場競爭。
在此背景下,開灤開始了專業化重組,成立了五大公司,打破了沿用50多年的以塊為主、條塊分割的管理體制,形成了與現代企業制度相適應的新的管理模式。
物資供銷:四集中,五統一
在管理體制上,開灤集團董事長張文學非常強調物資供應和銷售管理體制的改革,推進物資采購“四集中”和煤炭銷售“五統一”。
所謂“四集中”就是,推行物資供銷“采購、儲備、配送、結算”集中管理;“五統一”就是,實行煤炭產品收購、銷售、售價、計量、結算的統一,促進了產品結構調整,降低了運營成本,大大增加了銷售收入。
實行以市場為導向的現代營銷體制后,實現了采購成本降、儲備資金減、運輸費用省、經濟效益增,形成了集團公司決策中心、專業化公司利潤中心和生產單位成本中心的經營機制。
資金運營:以小搏大
開灤集團在規模擴張的同時,也理順了資金管理體制。堅持外部融資與內源性融資并重,充分發揮資金杠桿的作用,集中資金辦大事,少花錢多辦事。對新上項目搞好分析排隊,加強可行性論證,確保投資回報率。并積極嘗試參股、相對控股等多種合作形式,合理規避投資風險。對內則提高經營工作的穩健能力、營運能力,保持合理的資產負債比例,加大應收賬款清欠力度,減少庫存資金占用,加快流動資金周轉,提高資金利用效率。
同時,強化資金預算管控,提高專項資金上繳比例,集中資金辦大事,保證重點業務發展的資金需求。強化企業全面風險管理,制定《全面風險管理實施意見》,加強了項目投資經濟效益分析評價,強化應收預付賬款管理,嚴格執行正常結算制度。特別是對企業并購重組、重大合資合作協議和經濟合同的簽署,嚴格執行法律審查程序,規范了經濟行為,降低了法律風險。
近來,開灤集團還以資本運作為手段,從多渠道、多角度引進戰略投資者,這不但體現了以資本為紐帶實現以小搏大、擴大運營規模,而且,在多元化擴張中,憑借合作伙伴的各自核心能力,規避了陌生領域的風險,再造了競爭優勢。
“資本運作只是手段,提高企業競爭力才是最終目的。”開灤集團業務總監、資本運營部主任張國才對記者說。
成本控制:向管理要效益
6月中旬,開灤集團總會計師張志芳在多家下屬企業觀摩成本管理現場經驗交流會,蔚州礦業公司就是其中一家。在崔家寨礦召開的成本管理現場經驗交流會上,崔家寨礦綜二隊和通風區介紹了推行全面成本管理工作的具體做法。向管理要效益,這是大多數成功企業的必修課,開灤集團也不例外。
開灤集團在《關于加強全面成本管理工作的指導意見》中明確指出:“全面成本管理要從企業的整體戰略和長遠目標出發,著眼于改善整個企業的成本環境,進而實現企業價值最大化。”降成本是關系職工責任和利益的系統工程,開灤集團在董事長張文學的倡導下,建立了橫向到邊、縱向到底的閉合式成本管理體系,充分調動全員降成本的積極性。按照集團公司總體成本控制目標,做到指標分解、責任落實、指標銜接、管理責任四個到位,達到“千斤重擔萬人挑,人人肩上有指標”。