煤炭企業(yè)全面預算管理論文

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1、全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理是煤炭企業(yè)各單位完成各項生產(chǎn)經(jīng)營目標的重要管控工具。按照成本分級管理責任，各主體企業(yè)是全面預算管理的實施主體，生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的所有收入、成本費用支出要全部納入預算管理，重點要加強成本費用的預算控制。全面預算的“全面”包括三部分內(nèi)容：首先是參與編制的人員全面。企業(yè)經(jīng)營目標和各部門具體預算的編制都要求領導、業(yè)務人員全面參與，不僅有財務人員，還有計劃人員、生產(chǎn)人員、技術人員和管理層等大部分人員。其次是內(nèi)容全面。全面預算管理的對象涉及決策層、管理層和基層廣大職工，管理內(nèi)容涵蓋了管理資源、技術信息資源、生產(chǎn)資料資源以及人力資源等各項資源，還包括對決策方案的分析論證、溝通協(xié)調(diào)和執(zhí)行效果考核等內(nèi)容。預算方案一經(jīng)明確，并且具體落實為各階層成員企業(yè)、責任單位、責任人的責任預算或責任目標時，便具有了一種強制性的約束效力，必須集中一切力量嚴格執(zhí)行，使預算管理目標得以有效落實。

2、煤炭企業(yè)全面預算管理中存在的問題

2.1預算管理不到位

全面預算是在財務預算的基礎上發(fā)展起來，以財務收支預算為基礎，造成很多單位認為預算就是財務部門的事情。造成預算工作僅由財務部門推動，其他部門參與全面預算管理的主動性較差，沒有將壓力及時傳遞到所有部門，沒有形成全員、全過程、全方位的預算管控。

2.2預算編制不科學

2.2.1預算編制方法簡單。預算編制作為預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，對預算目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響。它可以直接影響預算管理的效果。目前，我國多數(shù)煤炭生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)預算編制方式過于死板，單純的以歷史數(shù)據(jù)的壓縮作為測算基礎，采用增量或減量預算編制方法，各項成本費用測算與生產(chǎn)銜接聯(lián)系不夠緊密。2.2.2預算編制不夠細致。由于預算編制時間倉促，加之集團內(nèi)部單位情況千差萬別，造成預算數(shù)據(jù)不夠嚴謹和科學，對后期執(zhí)行和監(jiān)督考核造成不利影響。現(xiàn)階段，大多數(shù)煤炭企業(yè)預算編制與預算管理側(cè)重于決策層與管理層，而對于基層職工和各個生產(chǎn)班組制定的預算目標較為籠統(tǒng)，且未明確執(zhí)行辦法。另外，預算編制層次不明晰，在一定程度上抑制了基層職工參與成本控制的積極性，不利于預算的有效執(zhí)行與控制。

2.2.3以靜態(tài)預算為主，缺少動態(tài)控制。目前，煤炭企業(yè)以靜態(tài)預算為主。由于煤炭企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的不斷變化，影響生產(chǎn)進度和產(chǎn)量，同時影響生產(chǎn)過程中的物料消耗及其他資源的耗費，不利于反映煤炭企業(yè)的實際情況。一旦在年初確定全年成本費用預算及月度成本費用，全年是保持不變的。遇到生產(chǎn)環(huán)境的變化，依此預算進行成本費用的控制與考核，不符合煤炭企業(yè)的實際情況。

2.3指標分解不全面

煤炭企業(yè)在預算指標分解過程中，一是存在分解不夠詳細、具體，導致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預算執(zhí)行和控制依據(jù)；二是預算指標分解與業(yè)績考核不匹配，導致預算執(zhí)行力不夠，預算責任體系缺乏或不健全，導致責任無法落實；三是預算缺乏強制性與嚴肅性，預算責任與執(zhí)行范圍或個人控制能力不匹配，導致預算目標難于實現(xiàn)；四是有的單位年度指標沒有納入預算范疇。與單位領導、部門掛鉤不全面，如：有的指標沒有與單位領導、相關部門掛鉤，有的指標沒有與公司整體指標、主要指標進行掛鉤，無法保證公司主要指標的完成。

2.4預算考核不嚴格

目前，煤炭企業(yè)的預算考核是一種事后監(jiān)管。主要是基于全面成本控制的預算考核，側(cè)重各單位成本費用預算的完成情況，根據(jù)各單位成本費用預算完成情況的好壞，實施獎罰措施，沒有對各級預算主體基于成本控制的全面預算管理進行相應的考核。另外，對于成本費用預算完成情況的具體原因分析不夠，使得有些考核不能符合實際。有些單位和領導的考核，不能做到按月考核兌現(xiàn)，實行按季度、半年甚至全年考核兌現(xiàn)，使考核時效性大打折扣；有些單位由集團公司主要領導簽字后推遲考核，甚至免于考核，致使預算考核不能保證企業(yè)預算管理體系的全面實施。

2.5預算經(jīng)驗不提煉

全面預算管理一般以年度為一個周期，前一年度預算完成后，下達預算完成考核結(jié)論，獎罰兌現(xiàn)到單位和個人，然后匆忙投入新一輪預算編制，對全面預算管理缺乏事后認真分析，對上一年度的預算和實施缺乏總結(jié)和提煉，使得過去的問題依舊得不到糾正，預算管理了一輪又一輪的重復，很多管理行為成為機械的操作，達不到全面預算管理的預期結(jié)果。

3、煤炭企業(yè)全面預算管理應采取的對策

煤炭企業(yè)全面預算管理包括預算目標確定、預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)控、預算考評等五個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間要有力配合。

3.1成立全面預算管理機構(gòu)

煤炭企業(yè)進行全面預算管理，首先要成立全面預算管理委員會。全面預算管理委員會主任由總經(jīng)理擔任，副主任由經(jīng)營副總經(jīng)理擔任，成員由財務、計劃、人力、生產(chǎn)、機電、通風、運輸、選煤、紀檢、后勤服務等部門負責人組成。預算管理委員會主要負責全面預算管理實施辦法和考核政策的研究、制定和完善；負責總體經(jīng)營目標的確定；負責各單位預算指標的確定、管理和執(zhí)行；負責預算執(zhí)行過程的監(jiān)督、通報、考核和修正等工作。實施全面預算管理涉及到企業(yè)的方方面面，甚至直接觸及到一些單位、部門、領導和員工的利益。必須引起各單位主要領導重視，親自抓、親自管。因此，各單位要在集團公司預算管理委員會的領導下，各自成立本單位的預算管理機構(gòu)，全面負責本單位的預算管理工作。

3.2明確預算原則和編制依據(jù)

一是堅持以實現(xiàn)煤炭企業(yè)經(jīng)營目標為前提，結(jié)合企業(yè)實際，認真研究，統(tǒng)籌考慮，高質(zhì)量編排各項收支預算。同時，進一步提高部門預算編制重要性認識，預算編制是企業(yè)內(nèi)部管理機制的重要體現(xiàn)。要深入思考，正確對待預算編制工作，解決部門非稅收入預算編制不重視、預算執(zhí)行率較低的現(xiàn)象。深刻領會，把握重點，做好一般性行政成本控制、項目支出管理、綜合預算管理推進，預算績效管理、嚴格預算執(zhí)行等方面的工作。二是立足現(xiàn)實，優(yōu)化預算編制方法，統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的基礎條件和經(jīng)營管理情況，對企業(yè)各單位的經(jīng)營狀況、基礎管理及收支增減因素充分調(diào)研與考慮，合理測算和計算。煤炭企業(yè)應根據(jù)自身行業(yè)特點靈活運用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等編制方法。煤炭產(chǎn)業(yè)實行滾動預算方法編制，即在上年度實際利潤指標基礎上做適度調(diào)整；其他輔業(yè)參照國務院國資委財務監(jiān)督與考核評價局制定的《企業(yè)績效評價標準則》中的銷售利潤率，根據(jù)銷售利潤率計算得出的目標利潤值與上年實際利潤孰高的原則確定。三是堅持柔性控制與剛性控制相結(jié)合。首先嚴格執(zhí)行剛性預算原則。預算管理實際上實施難度很大，一般來說，由于缺乏統(tǒng)一的預算管理體系，以及各子公司在企業(yè)管理中沒有給予足夠的重視，結(jié)果只能做簡單的預算管理，有預算但無法落實；事前計劃粗放、事中缺乏監(jiān)控、事后缺乏審計是很多煤炭企業(yè)的通病，全面預算管理形同虛設，根本上的原因在于預算管理沒有表現(xiàn)為主導企業(yè)經(jīng)營過程中的必須實現(xiàn)的指標體系，剛性制度未有效落實。有的企業(yè)在某些節(jié)點的預算管理過于客套死板，而現(xiàn)實情況往往是多變的，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)實條件適時調(diào)整預算規(guī)劃，提高預算管理的靈活性。四是各主體單位以集團公司下達的收入、利潤、成本等經(jīng)營指標為依據(jù)，結(jié)合上年實際費用支出水平、預算期內(nèi)的市場變化因素和集團公司下達的費用開支標準、有關要求進行收入、成本費用和利潤預算編制。其中：煤炭板塊圍繞集團公司既定的利潤指標結(jié)合目標產(chǎn)量、售價、成本等編制預算；其他板塊圍繞集團公司既定的利潤指標采用市場預測、以收定支、收支結(jié)合編制預算。

3.3預算指標的分解

各單位預算通過審核后，按照“時間與任務同步”的原則，結(jié)合本單位季節(jié)性、周期性經(jīng)營的特點，分解編制月度預算，作為集團公司對各單位的月度考核指標。各單位預算管理委員會要按成本要素將全部成本指標按照成本動因和管理責任自上而下層層分解，橫向與分管領導和各相關部門掛鉤，縱向從“公司→車間→隊組→崗位”落實分解到底，同時要制定相應的考核措施，確保預算指標的完成。

3.4做好預算編制工作

3.4.1預算編制以完善基數(shù)增長制和投資回報制為基本原則，結(jié)合市場變化和經(jīng)濟狀況，圍繞利潤指標結(jié)合產(chǎn)量、售價、成本等，確定當年的經(jīng)營預算總體指標，然后在集團總部的指導下，各板塊、各單位執(zhí)行預算指標的編制。而預算目標正是通過預算編制得以具體化和量化，按照全面預算管理的要求，各單位建立全面預算管理體系，進行預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算考核與分析；同時，將預算與企業(yè)制定的各種管理標準相結(jié)合，將預算指標具體落實到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實現(xiàn)預算管理與其它基礎管理的有機結(jié)合最終實現(xiàn)成本控制的目標。

3.4.2煤炭企業(yè)要編制一套科學合理的預算，年度預算目標經(jīng)全面預算管理的最高組織機構(gòu)審批下達后，各部門結(jié)合業(yè)務特點編制預算，編制預算采取“統(tǒng)一計劃、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總“的方式，有關部門審批后，按月度、季度和年度滾動實施。

3.5做好預算編制的執(zhí)行工作

首先，強化預算分析，提升預算管控。在企業(yè)范圍內(nèi)開展月度預算控制分析，督促各業(yè)務部門按既定的目標落實預算執(zhí)行，增強了財務與業(yè)務部門之間協(xié)調(diào)與配合，形成全員參與、協(xié)同推進、齊抓共管的全面預算分析機制，從源頭上提高預算執(zhí)行效率和質(zhì)量，實現(xiàn)預算可控、能控、在控。其次，強化外部對標，提升預算執(zhí)行。通過省公司集約化指標評價，認真查找與先進單位的差距，依托“全鏈條預算管理工具”，形成《業(yè)務預算執(zhí)行進度表》反饋給各部門，由各部門制定有效措施，提出下一步計劃目標，提高業(yè)務部門預算執(zhí)行的主動性。再者，強化內(nèi)部評價，提升預算進度。每月開展預算管理內(nèi)部對標評價工作，按照對標指標的評價標準和評價周期對指標進行分析評價，按評價得分進行排序，并對評價結(jié)果進行考核，激勵各部門加大對標指標完成值及指標診斷分析的力度，制定有效措施進行整改，確保預算進度有效提升。最后，預算執(zhí)行階段要求企業(yè)各部門嚴格堅持預算剛性工作原則，切實加強資金管理，在安全使用資金的前提下，防止超預算、超進度支出，避免出現(xiàn)“前低后高”、年底突擊花錢等現(xiàn)象。面對當前嚴峻形勢和成本壓力，大力加強成本精益化管理，合理安排各項預算支出，圓滿完成年度業(yè)績考核指標。各預算執(zhí)行部門要嚴格按照既定的預算項目和額度安排資金支出，嚴禁一切改變預算用途的行為發(fā)生，規(guī)范預算執(zhí)行。各專項費用管理部門對專項費用預算按需進行細化分解，按月度均衡發(fā)生，堅決杜絕隨意性。

3.6做好預算控制與考核工作

3.6.1做好預算控制。預算編制完成之后，各項預算目標就成為各責任中心和每一位員工的工作目標，這就要求在執(zhí)行過程中必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須嚴格控制在預算之內(nèi)，收入項目務必要完成預算，以確保目標利潤的實現(xiàn)。在預算執(zhí)行過程中要求定期提交預算報告，預算報告的填報必須細化，以保證這個體系的產(chǎn)能達到經(jīng)營目標。為了更好地執(zhí)行預算，提高資源的使用效率與效果，為企業(yè)預算目標提供合理的保證，必須加強預算控制。采用事前、事中、事后控制相結(jié)合，突出重點，管理好資金的安全風險，短缺風險，提高資金的使用效率，非重點項目要盡量簡化審批流程，提高管理效率。

3.6.2做好預算考評。預算考核是通過對各預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況進行檢查，考核與評估，為企業(yè)實行獎懲與激勵提供依據(jù)。通過考核檢驗各項指標的合理性，為修正下期預算目標，調(diào)整企事業(yè)策略提供依據(jù)和參考。從而優(yōu)化預算目標和標準，更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和長遠目標。預算考評具有兩層含義，一是對整個預算管理系統(tǒng)的考評，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價，它是完善并優(yōu)化整個利潤預算管理系統(tǒng)的有效措施；二是對預算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價，它是實現(xiàn)預算約束與激勵作用的必要措施。預算考評是預算控制過程中的一部分，因為預算執(zhí)行中和完成后都要適時進行考評，所以它是一種動態(tài)考評，也是一種綜合考評。預算考評在整個利潤預算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。

4、結(jié)語

全面預算是由一系列預算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算等內(nèi)容，各部分預算前后銜接、互相融合。全面預算對于推動現(xiàn)代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起到至關重要的作用。

作者：楊潔單位：西山煤電天安電氣有限責任公司