新醫(yī)改背景國內(nèi)醫(yī)院管理探索

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摘要：新醫(yī)改方案公布幾年來,國內(nèi)醫(yī)療市場進(jìn)一步向國外放開,大量外資醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的涌入和民營醫(yī)療機構(gòu)的興起使得醫(yī)療市場的競爭將更加激烈。醫(yī)院要在激烈的競爭中穩(wěn)步發(fā)展就必須改變原有的管理模式,將管理創(chuàng)新提升到醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略高度。從分析世界各國的醫(yī)院管理模式入手，在分析我國的醫(yī)院管理模式的弊端的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的醫(yī)院管理措施方案。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理模式；現(xiàn)狀；創(chuàng)新

醫(yī)院管理模式是按照醫(yī)院工作的客觀規(guī)律,運用管理學(xué)和相關(guān)學(xué)科的理論和方法,對醫(yī)院工作進(jìn)行計劃、組織和控制活動,以提高工作效率和效果、發(fā)揮醫(yī)院的整體功能的模式。醫(yī)患關(guān)系是社會關(guān)系的組成部分,它不僅影響著醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量,也是構(gòu)建和諧社會的重要組成部分。

1國外醫(yī)院管理模式比較分析

醫(yī)院管理模式要求管理體制健全、領(lǐng)導(dǎo)分工明確、職責(zé)權(quán)力具體，重視管理人員的培養(yǎng)和提高，有明確的目標(biāo)，注重質(zhì)量管理的科學(xué)性，可行性，注重工作效率和同社會聯(lián)系等。但不同國家由于社會制度、經(jīng)濟條件和文化背景的不同，在具體實施和做法上存在著很大差異。

1.1美國醫(yī)院管理模式

在管理體制上，醫(yī)院的最高權(quán)力機構(gòu)是董事會，下設(shè)醫(yī)院管理委員會。設(shè)主度1人，委員3～7人，由全院職工代表會議民主選舉產(chǎn)生，任期一年，主持全院醫(yī)療業(yè)務(wù)，行政和財務(wù)管理工作，并對董事會負(fù)責(zé)。醫(yī)院實行科主任負(fù)責(zé)制,醫(yī)院院長逐步由管理專業(yè)人員和管理專家擔(dān)任，近年來，愈加主張經(jīng)過系統(tǒng)管理知識培訓(xùn)的人員擔(dān)任院長。各職能部門的設(shè)置，根據(jù)工作的需要因院而異。所有工作人員，都實行公開招聘，在用人制度上形成了一個自上而下的逐級雇傭關(guān)系，對新招聘人員，一律實行上崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)時間3周到3個月不等。醫(yī)院比較注意調(diào)整同雇員關(guān)系，尊重人格，熱忱相待是自由企業(yè)型的醫(yī)院管理模式。

1.2日本醫(yī)院管理模式

在日本醫(yī)院管理稱為“雜學(xué)”，醫(yī)院管理體制規(guī)定，院長必須由高級醫(yī)師擔(dān)任，全面負(fù)責(zé)醫(yī)院管理工作和重大決策及醫(yī)院發(fā)展的方向，直接領(lǐng)導(dǎo)主管人事、財務(wù)、總務(wù)和醫(yī)政的事務(wù)部，負(fù)責(zé)全面技術(shù)工作的診療部和護理部等。要求院長必須熟知一般管理學(xué)基礎(chǔ)知識和醫(yī)療方面的知識。日本絕大多數(shù)醫(yī)院屬醫(yī)生所有，在管理方面未經(jīng)過正式培訓(xùn)的這些醫(yī)生，稱之為“Incho”或院長。他既是行政院長，又是醫(yī)務(wù)主任，還要從事醫(yī)療實踐。每2到3年內(nèi)在最有資歷的醫(yī)生中輪換1次。日本一些大醫(yī)院內(nèi)設(shè)有醫(yī)療評價委員會，負(fù)責(zé)實施醫(yī)療質(zhì)量的評價。在人事管理上是擇優(yōu)錄用職工，嚴(yán)格退休制度，實行職務(wù)工資和獎勵制度以及行政職務(wù)和技術(shù)職稱的統(tǒng)一。在醫(yī)療服務(wù)上，日本已普遍實施體體格檢查及全民社會健康保險。在第二次世界大戰(zhàn)前主要吸取德國的經(jīng)驗，“二戰(zhàn)”后引進(jìn)了最美國醫(yī)院管理方法，成為混合型醫(yī)院管理模式。

1.3法國醫(yī)院管理模式

在管理體制上實行院長負(fù)責(zé)制。綜合醫(yī)院設(shè)院長1人，副院長2～4人，下設(shè)若干職能科室，還設(shè)有非常設(shè)機構(gòu)如監(jiān)察委員會、醫(yī)療咨詢委員會、急診醫(yī)療委員會、技術(shù)協(xié)調(diào)委員會等。醫(yī)院管理在法國是高度集中的，任何醫(yī)院床位或消耗性設(shè)備的增減變更，都必須得到相應(yīng)各級衛(wèi)生行征部門的認(rèn)可。法國有一種傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為醫(yī)院是一個福利事業(yè)單位。在規(guī)章制度和服務(wù)方式上，都是以方便為宗旨。從醫(yī)院的所有制來看，有公立的私立兩種，但均向病人開放，有比較合適的收費標(biāo)準(zhǔn)。如低工資的病人在住院的頭30天，收費限制在總費用的30%以內(nèi)，多出的部分大多數(shù)由公共救濟金或社會疾病基金來補貼。醫(yī)院對這些經(jīng)費，則擁有充分自由的使用權(quán)，為慈善型性質(zhì)的醫(yī)院管理模式。

2我國的醫(yī)院管理模式現(xiàn)狀分析

現(xiàn)行的醫(yī)院管理模式基本上明確了醫(yī)院的性質(zhì)、制定了“預(yù)防為主、依靠科技進(jìn)步、中西醫(yī)并重、動員全社會參與、為人民服務(wù)”新時期的衛(wèi)生工作方針;在管理體制上實行院長負(fù)責(zé)制,黨組織則保證和監(jiān)督黨和國家的方針政策在醫(yī)院的貫徹執(zhí)行;實行職工代表大會制度等等。這種新體制的特點是醫(yī)院院長對醫(yī)院相對自主經(jīng)營管理,對醫(yī)院工作全面領(lǐng)導(dǎo)并承擔(dān)責(zé)任,體現(xiàn)了集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則,責(zé)權(quán)一致的責(zé)任制,自主經(jīng)營的原則,取得了顯著成效,但仍存在許多不容忽視的問題。

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)體制上仍然存在的問題,黨政分工問題,政醫(yī)不分問題、院長負(fù)責(zé)制的院長真正有職有責(zé)有權(quán)有利的問題、有效指揮和民主管理的關(guān)系問題等;（1）醫(yī)院在人事制度上的“鐵飯碗”問題、人才培養(yǎng)和流動問題還存在不少弊端;（2）分配體制上既有“大鍋飯”和不體現(xiàn)按勞取酬的問題,又存在分配不合理,少數(shù)醫(yī)院“灰色收入”的問題,嚴(yán)重影響大多數(shù)醫(yī)務(wù)人員的積極性;（3）經(jīng)營管理理念既存在薄弱的一面,同時也存在不合理收費和看病貴的問題,已成為社會關(guān)心的熱點之一；國家醫(yī)療制度改革方案出臺以后,醫(yī)院將面臨大量的經(jīng)費籌措和事業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實矛盾問題;（4）在醫(yī)院管理方面普遍存在醫(yī)院管理理論落后于管理實踐,管理理念又落后于管理理論的狀況,有的醫(yī)院甚至不重視醫(yī)院科學(xué)管理,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員缺乏足夠的管理理論和實踐經(jīng)驗,醫(yī)院管理隊伍專業(yè)化的道路仍然比較遙遠(yuǎn)。

醫(yī)院現(xiàn)在一般采用院長負(fù)責(zé)制下的集體領(lǐng)導(dǎo),副院長等分管一定職責(zé)范圍內(nèi)的工作,院長統(tǒng)管全局,重大問題集體討論決定。職能科室一般由院級領(lǐng)導(dǎo)分管,處理各自的具體工作,并負(fù)責(zé)對各業(yè)務(wù)科室進(jìn)行相應(yīng)的管理。各業(yè)務(wù)科室根據(jù)遇到的具體問題,需要向相關(guān)的職能科室或（和）分管領(lǐng)導(dǎo),有時甚至要向院長本人請示或匯報?，F(xiàn)有的運行體系,往往會在實際操作時不知該由誰來決策。這種狀況,一部分取決于這個醫(yī)院各方面職責(zé)是否落實明確,還有就是管理者自身的素質(zhì),但更主要的是模式本身造成的框架性缺陷,使很多時候的決策無序化成為無法避免的現(xiàn)象。

3我國醫(yī)院管理模式的發(fā)展方向和對策

第一，實行以院長負(fù)責(zé)制為主的模式。

醫(yī)院實行院長負(fù)責(zé)制符合醫(yī)院發(fā)展的實際情況,本身具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性,從這個意義上講,有關(guān)部門只要保證選拔和任用一個能力強、素質(zhì)高的院長就夠了,而不必再設(shè)置一些副院長的職位。如確有必要,可配一至兩名助理,協(xié)助院長工作。院長主要承擔(dān)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé),需要樹立的是領(lǐng)導(dǎo)者的形象,他不一定是醫(yī)學(xué)專家,但必須具備領(lǐng)導(dǎo)才能。各職能科室直接受院長調(diào)控,負(fù)責(zé)醫(yī)院的管理職能,科室負(fù)責(zé)人著重需要的是管理能力,醫(yī)學(xué)知識的多寡可視不同科室而定。職能科室設(shè)置不宜過多過細(xì),有些工作該由哪個科室負(fù)責(zé)并不很重要,重要的是要明確下來,并要讓其有權(quán)行使對各業(yè)務(wù)科室的管理。業(yè)務(wù)科室接受各職能科室的管理,科室負(fù)責(zé)人也更傾向于具備管理能力,班組長與課題負(fù)責(zé)人等則必須要求具有專業(yè)特長。

設(shè)立一些專業(yè)委員會,對相應(yīng)的醫(yī)院重大問題進(jìn)行決策。副院長在行使職能時是一個重疊部分,起碼在概念上應(yīng)該去掉。職能科室與業(yè)務(wù)科室也不應(yīng)該設(shè)副職,如有需要可設(shè)置一個秘書崗位,協(xié)助科主任處理一些日常工作。

院長作為醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人,全面行使醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)職能,部分行使管理職能（比如院長助理、職能科室負(fù)責(zé)人的選用應(yīng)該由院長負(fù)責(zé)）。院長應(yīng)該是一個好的管理者,應(yīng)認(rèn)識和了解領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的關(guān)系,懂管理但不能將精力主要用于管理,要敢于放權(quán),也必須放權(quán);若認(rèn)為醫(yī)院的什么事情都應(yīng)該自己知道,都應(yīng)該由自己來決策,則會造成真正的管理者無所適從,最終造成管理混亂。重大問題（應(yīng)有明確界定）的處理由相關(guān)部門擬定方案提交相應(yīng)的委員會討論通過后由院長審核簽發(fā)。

第二，實行以董事會制為主的模式。董事會每季度召開一次會議。主要是聽取醫(yī)院財務(wù)工作報告,對涉及醫(yī)院性質(zhì)、合約執(zhí)行、發(fā)展方向、重大建設(shè)、發(fā)展項目等問題展開討論、形成決議。由于董事來自不同的國家和地區(qū),有著不同的文化背景,所持觀點常會不相一致,但有利于從多角度、高起點探討問題、全面周到地分析情況,從而使決策更具前瞻性和科學(xué)合理性。同時,體現(xiàn)了民主決策,避免了權(quán)力濫用,理順了責(zé)權(quán)關(guān)系,使所有權(quán)和管理權(quán)更加分明。

第三，實行以院務(wù)會制為主的模式。院務(wù)會由院長、書記和各副院長組成,院長出任主席,隔周舉行會議,主要討論和決定:內(nèi)部機構(gòu)的變更和設(shè)立;各部門負(fù)責(zé)人的任免、人事調(diào)動、員工辭退;重大事故的報告、分析和處理;年度財務(wù)預(yù)算和決算、重大經(jīng)費開支;每月財務(wù)分析及超預(yù)算調(diào)整;醫(yī)院規(guī)劃、全院性工作計劃;全院性重大活動安排及回顧性評價等。此外,還包括院長向副院長布置工作;副院長向院長匯報、請示工作;討論各行政委員會和醫(yī)療執(zhí)行委員會的報告;檢查各行政主管的工作等。各項建議、措施自下而上,經(jīng)各分支委員會討論通過后,最后呈院務(wù)會,又經(jīng)院務(wù)會決策后,付諸實施。這樣既保證了醫(yī)院管理決策能集思廣益,又有利于各部門工作的協(xié)調(diào)開展和保證各項措施的貫徹執(zhí)行。

第四，實行以全員聘用合同制為主的模式。

在建立了完善的醫(yī)院管理制度諸如《員工手冊》、《獎懲條例》和嚴(yán)密的《全員聘用制實施辦法》及聘用合同的基礎(chǔ)上,本著雙方自愿、公平合理的原則,經(jīng)共同簽約、合同公證的程序,達(dá)成一種雙向的選擇。全員聘用合同每年簽一次,2000年起改為2年一簽。所有員工都不受其原有身份的影響,必須經(jīng)考核后被聘任到相應(yīng)的崗位;考核不符合要求或不遵守院規(guī)的員工,均可辭退或不再續(xù)聘。

4結(jié)語

無論是哪種管理模式都好，都要基于中國的整體國情和地方特色這兩個基本點來進(jìn)行研究，才能盡可能的做到實事求是，真正走出一條適合我國醫(yī)院管理與發(fā)展的道路來。