房地產(chǎn)業(yè)主設計質(zhì)量管理探討

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1設計質(zhì)量管理的難點

1．1設計成果專業(yè)性強

不像實體工程、設備、材料可以直觀地判斷其質(zhì)量。業(yè)主即使專設總工(設計總監(jiān))及設計部，因?qū)I(yè)能力局限，也難以量化、客觀地評價。

1．2施工圖審查的局限性

審圖是事后控制，被動控制，圖紙已完成，木已成舟。通過審查只證明是合格的設計，而非優(yōu)秀的設計，無法優(yōu)化。

1．3設計規(guī)范與標準的局限性

我國技術(shù)標準規(guī)范編制修訂期過長，修訂條件相對苛刻，嚴重地阻礙新技術(shù)、新工藝、新材料的應用[1]。主管部門資金投入極少，中國城市規(guī)劃設計院2002年版《居住區(qū)規(guī)劃設計規(guī)范》的修編經(jīng)費僅4萬元，根本無法到全國各地調(diào)研，也就難以保證修編質(zhì)量和適用性。規(guī)范體系既嚴重滯后于社會經(jīng)濟發(fā)展，如：寫字樓、商業(yè)工程仍在使用80年代末編制的建筑設計規(guī)范，也滯后于由福利分配到商品化的住房制度改革，如：預制空心樓板，采暖系統(tǒng)分戶控制，水、電出戶計量等都是問題暴露多年，購房者及物業(yè)、開發(fā)單位反映強烈，才迫使主管部門修訂規(guī)范的。

2設計質(zhì)量管理目標

目標包括兩方面：①行政許可性目標。通過規(guī)劃、消防、人防、節(jié)能等部門審批及施工圖審查。②項目管理目標。方案創(chuàng)新，技術(shù)優(yōu)化，經(jīng)濟合理。可實施性好，圖紙質(zhì)量較高。設計周期、工程投資符合項目進度、成本目標，合同履約良好。

3設計質(zhì)量管理組織業(yè)主設計管理組織核心職能就是質(zhì)量管理，其次是配合前期報建、成本控制、工程管理、營銷推廣工作。

3．1避免兩個管理誤區(qū)

(1)有的小型民營房企老板親自動手設計，把項目視同為私宅，實現(xiàn)個人夢想、喜好、興趣。

(2)組建“小設計院”式的設計部，模仿設置總工、總建等崗位，人員則強調(diào)非有設計院工作經(jīng)歷莫屬，把方案等部分應外包的設計業(yè)務改由設計部自行完成。這樣把設計單位當成了繪圖公司，嚴重扼殺了設計師創(chuàng)造力。設計工作并非靠幾個人臨時組合就可達到熟練水平。術(shù)業(yè)有專攻，服務外包，業(yè)主通過整合各類社會資源為我所用才是企業(yè)成功之道。同時混淆了專業(yè)技術(shù)與項目管理，美國PMI項目管理知識體系(PMBOK)中項目經(jīng)理要掌握三方面知識：專業(yè)知識，一般管理知識，項目管理知識[21。僅具有專業(yè)設計能力并不一定能成為管理者。

3．2建立矩陣型管理組織在概念設計、總體規(guī)劃、單體建筑等論證性方案階段，由區(qū)域總部、地區(qū)公司為主體，下屬規(guī)劃設計中心負責，組織營銷、前期、工程、成本等職能中心及項目公司高管參加，在設計任務書，各階段設計成果等關(guān)鍵節(jié)點進行內(nèi)部研討，并組織外部專家論證，綜合意見進行修改完善，切忌閉門造車，孤芳自賞。在報批方案、初設、施工圖等技術(shù)設計階段以項目公司為主體，下屬設計部負責，項目工程、成本等職能部門參加，規(guī)劃設計中心指導。

3．3由最高管理者進行設計決策區(qū)域、地區(qū)、項目等各級公司總經(jīng)理都承擔了經(jīng)營管理目標責任，是不同層級的最高管理者。責權(quán)應對等，其應具有設計決策權(quán)。有的企業(yè)由總建筑師等技術(shù)專家掌握設計決策，常出現(xiàn)以下問題：缺少經(jīng)濟思想，具有創(chuàng)新思維但不夠嚴謹，思維與行為不規(guī)范。實踐證明，純技術(shù)人員是不能勝任項目設計管理工作的[31。

4設計質(zhì)量評價標準體系

(1)強制的規(guī)范性標準、政府文件，也是最低的技術(shù)標準。(2)應用新技術(shù)的推薦性標準。如：《國家康居示范工程建設技術(shù)要點》、《綠色建筑評價標準》等。這些先進的技術(shù)標準體現(xiàn)了健康、生態(tài)等理念，通過成套技術(shù)體系實現(xiàn)綠色生態(tài)住宅，雖未強制推廣，但值得借鑒。

5設計質(zhì)量管理方法

5．1質(zhì)量控制

5．1．1項目環(huán)境調(diào)查的兩個重點

(1)周邊敏感性建筑。主要是居住、教育、醫(yī)療等對日照間距要求嚴格的建筑，以及文物、宗教、軍事等特殊建筑。石家莊栗康路實驗小學、天津南京路四箴里高層公寓項目設計中，北側(cè)現(xiàn)狀都是中學。但經(jīng)調(diào)查，其與新項目相鄰的教學樓一層均為教師辦公用房，二層起為普通教室。GBJ99-86《中小學校建筑設計規(guī)范》第2-3．6條規(guī)定“南向的普通教室冬至日底層滿窗日照不應小于2h”，因此，確定新、舊建筑的間距時，舊建筑被遮擋起算點為二層窗臺，這樣既符合規(guī)劃審批要求，也合理節(jié)約用地。(2)紅線外負面影響因素。萬科公司總結(jié)4點：噪聲，市政設施(高壓線、變電站、鍋爐房、垃圾站等)，城鄉(xiāng)結(jié)合部環(huán)境隱患，空氣與光污染，并在內(nèi)部頒布了《關(guān)于公示項目外紅線不利因素的操作指引》[4]，值得學習。

5．1．2設計咨詢與專家論證相結(jié)合

現(xiàn)階段我國大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)還不具備設計監(jiān)理的專業(yè)能力，只能進行程序性檢查。業(yè)主應建立技術(shù)與市場兩類專家?guī)欤?guī)劃、建筑、機電等組成技術(shù)專家組，營銷、商業(yè)、物業(yè)管理、投資、造價等組成市場專家組。在論證性方案階段組織專家論證，優(yōu)選設計成果，避免選用明顯不合理的方案。論證的目的在于廣泛聽取各領(lǐng)域內(nèi)專家意見，專家雖受聘于業(yè)主，但并非其利益代言人。因此，論證前業(yè)主不能預設傾向性意見，對與業(yè)主相左的意見更要尊重，技術(shù)爭論對項目優(yōu)化十分有益。要暢所欲言，集思廣益，避免像政府部門組織的論證會那樣，只是決策尋找技術(shù)支持，走過場。技術(shù)設計階段委托技術(shù)力量較強的甲級院進行全過程設計咨詢。進行第三方技術(shù)評價，實現(xiàn)主動控制，過程控制。從確定建筑、主體結(jié)構(gòu)方案，機電系統(tǒng)選型，設備、材料選用等設計初期開始，對每階段設計成果出具書面咨詢意見，由業(yè)主組織設計單位進行溝通、協(xié)商，對取得共識之處再由設計單位修改。對設計進行科學、準確、量化的評估。深圳大學建筑設計院曾受政府委托對某公務員住宅小區(qū)進行設計咨詢，優(yōu)化結(jié)構(gòu)方案后節(jié)約鋼材用量顯著。

5．1.3結(jié)構(gòu)方案招標與主材用量限額設計

對方案、施工圖分段委托設計的項目，可采取結(jié)構(gòu)設計招標確定施工圖設計單位。業(yè)主根據(jù)建筑方案與同類項目成本數(shù)據(jù)提出含鋼量控制額，邀請2～3家甲級院編制基礎、主體結(jié)構(gòu)選型方案，通過競爭激發(fā)各單位的創(chuàng)新熱情與積極性，實現(xiàn)設計優(yōu)化。例如：石家莊銀都花園1棟34000m2的高層住宅就曾采用此方法，比較成功。

5．2溝通管理

5．2．1重視項目報建階段設計單位與政府部門的溝通

我國實行的工程許可制度使業(yè)主與設計單位要花費大量精力用于項目報建，經(jīng)常延誤項目計劃。雖然政府部門與設計單位執(zhí)行的都是同一標準規(guī)范，但是解釋權(quán)在各級政府部門，同時法規(guī)與技術(shù)標準也賦予各部門一定的自由裁量權(quán)。同類型的設計方案，不同時期，不同審批人，不同業(yè)主，審批尺度掌握都有細小而微妙的差別。因此，業(yè)主完成報批方案初稿后，不能等到窗口正式受理才報建，應調(diào)動社會資源提前組織設計單位與政府部門溝通，匯報方案，聽取意見。主要是規(guī)劃為主，消防、人防為輔的三個部門。其中聽取消防、人防意見是為了確保實現(xiàn)總體規(guī)劃、單體建筑方案的完整性和原創(chuàng)構(gòu)思。這樣既節(jié)約了時間，又保證后續(xù)設計質(zhì)量，不因?qū)彶樾薷亩O計返工。

5．2．2商品與作品的統(tǒng)一

業(yè)主與設計單位對項目的視角有根本不同，一個是商品，一個是作品，兩者存在一定矛盾。商品通過成功交易才有價值，而作品則是創(chuàng)作，并非所有人都能欣賞和認可。設計師多少都有理想主義色彩，尤其是建筑師，希望業(yè)主能全盤接收其設計構(gòu)思、理念，不愿做任何修改。業(yè)主既要尊重設計師的創(chuàng)新精神和專業(yè)能力，但又不能放任，必須嚴格按照設計質(zhì)量管理目標和評價體系控制。業(yè)主是項目投資人，既然承擔全部風險，也擁有全部決策權(quán)。設計師也要理解再完美的方案，無人愿意實施也是水中月，霧中花。

5．2.3建立設計聯(lián)絡單制度

業(yè)主與設計單位溝通涉及商務事項較少，因此，一般在信息管理上較為隨意，多為現(xiàn)場協(xié)商或電話、郵件、傳真往來，不利于落實管理責任。應建立設計聯(lián)絡單制度，由業(yè)主設計部與設計單位項目組各自指定聯(lián)系人，各有一個出口輸出信息，以文字聯(lián)絡單往來，既提高責任心，又便于跟蹤落實，監(jiān)督檢查。

6結(jié)語

房地產(chǎn)項目設計質(zhì)量管理要樹立明確目標，分階段建立矩陣型管理組織，由各級最高管理者進行設計決策。通過質(zhì)量評價體系，采取專家論證，設計咨詢，結(jié)構(gòu)招標等方法進行質(zhì)量控制。注重與設計單位溝通管理，使商品與作品取得統(tǒng)一。