破解企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行問題思考

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戰(zhàn)略一直以來都是企業(yè)家們所企盼的高地，企業(yè)高層總是善于為他們的企業(yè)制定宏偉的戰(zhàn)略規(guī)劃，但這些戰(zhàn)略究竟實(shí)施了沒有？實(shí)施的結(jié)果又是怎樣？往往很少有企業(yè)能對(duì)這一過程進(jìn)行清晰高效的管理。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)研，通常企業(yè)只能獲得其財(cái)務(wù)承諾結(jié)果的61%，也就是說其戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完全實(shí)現(xiàn)，更為嚴(yán)重的是，有半數(shù)的企業(yè)高層坦承并不知道問題出現(xiàn)在哪里。換言之，如果企業(yè)無法有效地實(shí)施戰(zhàn)略，制定得再完美的戰(zhàn)略也只不過是鏡中花、水中月，并不能為企業(yè)帶來實(shí)際價(jià)值。

近年來，一種管理新理念“戰(zhàn)略執(zhí)行”應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略執(zhí)行敦促企業(yè)把制定的戰(zhàn)略付諸實(shí)際行動(dòng)并圍繞戰(zhàn)略取得協(xié)同從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這也是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理好這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，能為企業(yè)帶來諸多益處，例如創(chuàng)造突破性業(yè)績(jī)，在遭遇重大變故的情況下（例如高層動(dòng)蕩等）也能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。

*6年8月，博意門咨詢公司策劃組織了中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況調(diào)研，并在此基礎(chǔ)上于*7年5月推出了《*6年中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況調(diào)研白皮書》。本次調(diào)研結(jié)果揭示了目前在中國大陸關(guān)于戰(zhàn)略管理的3個(gè)重要發(fā)現(xiàn)：

——戰(zhàn)略執(zhí)行是國內(nèi)所有類型的企業(yè)所面臨的最大管理挑戰(zhàn)。

調(diào)研要求企業(yè)的管理者就管理領(lǐng)域十項(xiàng)問題的重要性用1至5進(jìn)行打分，5分為最重要，1分為最不重要，統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示戰(zhàn)略執(zhí)行是唯一重要程度超過4.5分，從而成為目前國內(nèi)各類型企業(yè)所面臨的最大管理挑戰(zhàn)。

——建立完善的、固化的持續(xù)性戰(zhàn)略管理流程有利于企業(yè)取得突破性業(yè)績(jī)。

只有17%的企業(yè)有完善的、固化的持續(xù)性戰(zhàn)略管理流程；83%的企業(yè)不能有效地管理他們的戰(zhàn)略，無法有效地在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行戰(zhàn)略。

比較戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)異與戰(zhàn)略執(zhí)行落后的兩類企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)發(fā)現(xiàn)，前者中有高達(dá)83%的企業(yè)取得了突破性或卓越的業(yè)績(jī)，而這一數(shù)據(jù)在后者中只有42%。戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)異的企業(yè)沒有一家的業(yè)績(jī)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻有21%的戰(zhàn)略執(zhí)行落后的企業(yè)業(yè)績(jī)也落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這充分說明完善的、固化的持續(xù)性戰(zhàn)略管理流程有助于企業(yè)獲取突破性業(yè)績(jī)。

——平衡計(jì)分卡可以幫助企業(yè)建立高效的戰(zhàn)略管理流程。

平衡計(jì)分卡是一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，白皮書比較了已實(shí)施和未實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的現(xiàn)狀。在所有未實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)中，有36%的企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略管理流程；而同樣的數(shù)據(jù)在已實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)中只有3%，并且有高達(dá)33%的這類企業(yè)具備了運(yùn)作良好的完善固化的持續(xù)性戰(zhàn)略管理流程。

至于為什么仍有64%的已經(jīng)實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)未能達(dá)到戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳狀態(tài)，白皮書給出了部分答案。例如平衡計(jì)分卡在該企業(yè)僅僅被用作一種績(jī)效考核工具，沒有將平衡計(jì)分卡管理流程在企業(yè)內(nèi)部固化下來，開發(fā)平衡計(jì)分卡的時(shí)候沒有從戰(zhàn)略的高度出發(fā)等等。