細分市場

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細分市場范文第1篇

促使市場營銷人員對市場細分重視的原因有以下幾點：

1. 尋找業務增長和差異化的機會。經過多年疲軟市場的沖擊，企業管理層和市場營銷者渴望重新啟動增長的發動機。運用市場細分幫助他們按客戶消費比例重新定義市場份額，發現新的市場機會。還有一部分公司正在利用市場細分重新定位它們原本沒有差異化的品牌、產品和服務。

2. 海量數據和先進的數據分析工具。每天，企業產生、獲取、存儲了數量迅速增加的、有關客戶、供應商和業務運營的交易數據。消費者每天的生活（通訊、上網、購物、分享和搜索）也產生海量數據。IBM研究報告顯示：“當今世界每天產生了2.5x10 個字節的信息。全球90%的信息是過去兩年里創造的。”麥肯錫研究院估計“充分利用海量數據的零售商有可能將其經營利潤提高60%以上”。

同時，尖端的分析工具可以大幅改善企業決策過程，將風險最小化，以及揭示本來隱藏著的洞見。這種分析工具使得企業可以利用算法優化決策過程，例如，根據實時店內及在線銷售自動微調庫存和定價。

細分市場范文第2篇

當然，地產的細分正是為了滿足不同的消費群體和不同的消費需求。

國外按風險和收益來劃分（見圖1），分為core（有穩定現金流的出租型物業）和development（開發型物業），中間還有一種core+plus類型，它的回報大概是在10%左右。現在開發型的物業（由于其不確定性最高而作為高風險的物業）在國際上，包括在中國較普遍的收益率要求都是在（IRR，內部收益率）15%以上，開發型的可以包括商業的、工業的，工業的比如說園區地產，在國外叫工業地產（Industrial property）。

筆者認為，國內房地產投資未來將會逐步以賣物業為主的模式（開發商模式）向服務型、收益型的物業投資方向發展。所以，未來養老、文化旅游地產這些與服務業相關的、能產生穩定現金流的收益型物業會越來越受到重視，從而提供更多的投資機會。出租型的物業國內現在大部分屬于零售、寫字樓等，但養老、文化旅游地產等物業形態會逐步增加。開發之后除了銷售以外沉淀下來的資產，需要慢慢經營和管理，讓物業隨著未來租金收入的增加而增值。物業增值不光是物業本身價值的增加，還得通過滿足客戶的服務性需求從而獲取租金來實現。資產管理這個行業在國內才剛剛興起，規模大的、管得好的大部分是外資的。在國內提供物業管理及地產咨詢服務的，比如第一太平戴維斯、世邦魏理仕，包括仲量聯行，他們在國外有很大一塊業務都是和資產管理有關的。在國內還沒有形成一些比較專業的、成規模的地產類資產管理公司。國內的房地產基金公司所做的主要是投資開發項目、銷售住宅。基金產品主要是以債為主的產品，股權類的產品比較少，而未來大的房地產企業不光是一個生產型的企業，進一步發展成熟后，應該向提供服務的企業轉變和發展。未來中國產業的升級和轉型是服務業會逐步體現出它的價值，尤其是專業的服務。應該說養老相關產業的專業度要求很高，它涉及的是醫療保健、醫藥、護理等很多服務，所以要想在養老地產上有所建樹，服務一定是很重要的。

在國內市場上，未來金融機構，特別是像保險這樣大規模的資金，實際上不會是追求利益最大化的，而是追求一個穩定、持續的回報。所以在經營core資產（出租型的資產）方面，如果基金能夠經營得好、管理得好，能夠有一個持續、穩定的租金收入，險資很愿意投資，作為其一個重要資產類別來配置保險資金。險資做開發類物業投資的很少，如果我們國內有基金管理公司能夠在經營和管理出租型物業方面做的好，會成為為險資做不動產資產管理的重要合作伙伴。國內現在做得比較好的，如高和資本是通過收購物業之后進行重新定位和招租，把物業的租金提升并穩定下來，然后賣給機構投資人。所以房地產商要明白投資人（即金融機構）對風險和回報的要求是什么。目前險資的風險偏好決定其不會貿然去做開發的項目，所以這些機構更偏好有穩定租金收入的資產。房地產開發商需要了解和把握各類金融機構對于不同類型房地產物業投資的風險偏好，才能把握什么樣的項目應該對接什么樣的金融機構進行融資和投資的合作。

細分市場范文第3篇

關鍵詞：市場細化 目標市場 消費者 問題

當今的市場中，商品可謂是琳瑯滿目，從而彰顯出我國經濟市場的繁榮景象。與此同時，很多企業感嘆競爭日益激烈，消費者的滿意度越來越高，從而經濟市場的發展就越來越有難度。針對此現象，這些企業家應該采取相應的措施，來提高自己的競爭力，增加企業的效率，更好的滿足消費者的需求。并且在此之中尋找市場商機，制定出相應的營銷策略，將短期利益同長遠利益有機的結合起來。從上述的現象看，市場細分與目標市場的選擇已經成為企業營銷決策的核心內容。

一、市場細化的概述

市場細分一般是指相關企業的決策者通過對市場的調研，根據消費者的購買需要以及欲望，還有消費者的購買習慣的差異，從而將市場中的一個商品的整個市場劃分成幾個消費群的市場相關分類過程。

1.市場細分的相關依據是針對消費者的不同需求，或者是消費者的購買行為以及習慣等相關方面存在的差異，這種消費者的需求差異正是促使市場細分的依據。

2.市場細分以細分消費者為實質，在我國市場上存在著眾多消費者的不同需求，這些消費需求的差異，正是市場所要分化的。于此同時，市場再將消費基本相同的劃分為一項，這樣以來就可以將一個統一的有機的市場劃分為若干個相關的細化市場。

3.市場細化以確定和選擇目標市場為目的。現在的市場上的消費著有著不同的客觀消費需求，甚至是一些很小的市場差異，這也會引起消費者的重視，針對這種情況，對于市場的細分越小越好；同時，有些消費者的需求差異是沒有很大意義的，假若這時將市場細分的太很，那么就會影響產品的設計，并且使產品的銷售過程非常復雜，這樣也變相的增加了產品成本，不利于產品的營銷。

二、目標市場

1.目標市場的概述。目標市場一般是指，企業在通過市場細分，依據市場潛伏的競爭對手的一些狀況，并且企業根據自身的特點進行選擇以及進入特定的市場。所謂的目標市場的選擇一般是指，企業根據自身的狀況以及要求等各方面的標準，從自己期望的若干個目標市場中進行選擇真正適合自身狀況的若干個目標市場，從而合理的進行目標決策，促進自己企業的健康順利發展，并且提高自身的競爭力，并且這一過程也是市場細化的重要目的。通過對于目標市場的選擇，企業就應該集中資金物源，并且通過目標市場來發揮它的相對優勢，從而獲得更好的經濟效益。基于這些現象，所以說目標市場的選擇是企業制定相關市場營銷策略的基礎，還是企業進行經營活動的一個根本出發點，它對于企業的生存以及發展占有很大的現實意義。

2.影響目標市場選擇的幾個因素。（1）資源實力。資源實力一般情況下是指，企業中的人力、財力和物力以及相應的技術狀況，若企業的資源條件較好，營銷能力與經濟實力都較強，那么他們就可以采取差異性或著是無差異性的目標市場的相關策略；若企業的資源有限，并且無力兼顧整體市場，那么他們就應該充分的考慮選擇一些密集性的市場策略，以便獲得小市場上的一些優勢地位。

（2）同質性的產品。如果產品的質性不同，那么就應該分別采取不同的營銷市場策略，例如米、油鹽以及鋼鐵等產品，雖然這些產品會因產地或者是廠商不同而有所差異，但是對于這些產品消費者并不會進行嚴格的區別或者是過多的挑剔，在這種情況下的產品，一般適合選擇無差異性的市場策略；而對于服飾、電子產品或者是化妝品等這些產品，由于它們在規格以及型號上的差異，就會有很大的選擇性，所以針對這些產品，應該選擇差異性的市場策略。

（3）同質性的市場。假如市場消費者的需求大致接近，消費者的偏好以及其特點大約相似時，并且對于市場的營銷策略的一些刺激反應結果大致相同時，這些企業可以采取無差異性的市場策略；假若市場上的消費者的同質性需求比較小，對于一樣的商品在品種與花色以及價格服務的方式等這些方面有著不同的需求時，企業應該采取差異性的市場策略。

三、市場細分與目標市場的現狀

伴隨著人們的生活水平不斷提高以及愛美意識的不斷增強，不管是國有企業，或者是其他企業，都會相應的存在一些市場細分與目標市場的問題。如，有些國有企業在進入競爭性的行業時，他們缺乏相應的競爭力，進而造成了企業的虧損。針對這種局面的出現，現在將引起市場細分與目標市場選擇的問題的原因總結為：（1）企業缺乏一定的有關市場營銷學的知識，其中重要的是與市場細分與目標市場選擇的有關知識；（2）企業沒有關注市場細分，更沒有進行相應的市場細分；（3）有些企業縱使進行了市場細分，但是他們進行細分市場的方式不正確；（4）縱使企業進行了準確的市場細分，但是他們對于目標市場的選擇卻不正確等。

四、市場細分與目標市場問題的解決措施

1.市場細分的選擇。（1）無差異性的營銷策略。（2）差異性的營銷策略。（3）集中性的營銷策略等等。從而有利于市場細化的進行，促進市場的優化發展。

2.有效地進行細分市場。有一些企業之所以經營失利，這同對市場細分的失誤有關。所以應該進行正確的市場細分。（1）可衡量性。它一般是指對購買力以及市場細分規模的估量程度。（2）實質性。根據市場的需求以及真實情況來確定是否需要進行市場細化。（3）可操作性。市場細分的規模以及潛力應該同企業的相關銷售能力互相適應。

通過上面的相應措施，合理的、科學的解決市場細分與目標市場之間的問題，并且推進我國經濟市場的快速、健康發展。

參考文獻：

[1]徐掌元.淺談企業市場細分與目標市場的選擇[J].消費導刊.2008（08）：60-61.

[2]梁娜，劉軍.淺析市場細分與目標市場選擇[J].商丘職業技術學院學報.2011（04）：51-52.

[3]清華.探討市場細分與目標市場選擇[J].現代營銷（學苑版）.2011（01）：36-37.

細分市場范文第4篇

[關鍵詞]市場細分新思考市場泛化

市場細分的目的是為了正確地選擇企業的目標市場。在具體細分的過程中，細分變量的選擇十分重要，變量選擇失誤往往會導致整個市場細分的失敗。

一、市場細分過于單一的表現

在市場細分時，有的企業由于盲目自信、過于樂觀而對市場不加細分，或者為了圖方便、省事而選擇單一的細分變量。

1、沒有界定細分市場范圍。在日常生活中，我們常常會聽到這樣的高論：“全國各地都是我們企業的市場，所有人都是我們的潛在用戶。”咋聽起來很有大企業家的氣魄，但這恰恰是企業進行市場選擇時常犯的錯誤:將全部市場看成是自己的市場，不進行市場細分。因為消費者需求客觀上存在著差異性，不進行市場細分將使我們很難確定明確的營銷對象，企業也將面臨浪費資源、喪失顧客的風險。

2、僅以產品作為市場細分的基礎。以產品為基礎進行市場細分是企業根據產品的不同種類來尋找自認為適合的目標市場，這是明顯的以生產為導向的做法。舉個簡單的例子，以產品為基礎進行市場細分會認為所有奶粉的目標市場都是相同的。事實上，由于消費者年齡的差異，他們在購買奶粉時往往具有不同的需求；所以，奶粉一般根據年齡作為主變量來細分市場，如嬰兒奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通過這樣的細分，每個市場需求的差異就表現得非常明顯。

3、僅以地理因素為標準。處在不同地理環境下的消費者，對于同一類產品往往有不同的需求偏好。如在美國，東部人對咖啡的味道要求清淡，西部人則喜歡濃郁一些的。因此，地理因素一直是一種傳統的市場細分標準。實際上，在早期，由于產量有限及交通運輸條件的制約，許多企業只需要也只能以其所在地區的消費者作為目標顧客。現在，交通運輸網絡四通八達，產品同質現象日趨明顯，因此僅以地理因素來進行市場細分是遠遠不夠的。

4、僅以人口統計因素為標準。人口統計變量比較穩定，主要包括年齡、性別、家庭人數、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教等多個方面。在實際生活中，取得這些資料比較容易，所以常常它成為企業進行市場細分的重要標準。但是，消費者的欲望和需求并不單純取決于人口統計因素，而是往往要受到其他因素特別是心理因素的影響。因此，單以人口統計因素細分市場并不十分可靠。

二、市場細分過于復雜的表現

和第一種情況剛好相反，有的企業為了更準確地找到自己的目標市場，在市場細分時，一味強調要采用多種細分變量，殊不知，“物極必反”也會給企業帶來很多風險。

1、錯失一些有利的市場機會。在市場細分的過程中，市場如果分割得過細，一方面會造成市場支離破碎，會給企業將來的市場管理帶來很多意想不到的困難；另一方面，由于細分后的子市場過多，也會給企業目標市場的選擇帶來很大的困難，一旦選擇失誤，企業很容易錯失一些很好的營銷機會。

2、會造成營銷資源的浪費。對于一個同時針對幾個相關細分市場的企業，往往會因為市場的過分細分而影響了其資源共享，從而導致營銷資源的浪費。曾經出現過一家企業的三支銷售隊伍在同一天上午拜訪了同一個客戶的事例。因此企業如果把幾個細分市場分別作為服務對象，還必須密切注意細分市場在成本、經營和技術上的聯系。

3、會導致營銷成本的增加。在市場細分時，如果細分過細，隨著財務、定價、促銷、人力資源等方面決策的差異化會引起多項額外的成本。

（1）會引起生產成本的增加。企業為了滿足不同細分市場消費者的需求，而對原有產品進行外觀、功能上的一些修改，通常需要額外的研究開發費用，這必然會導致一定的產品修改成本。進行過分市場細分之后，企業必將針對不同的細分市場推出不同類型的產品，于是生產成本比原先就會有所提高。

（2）會引起存貨成本的增加。差異產品的存貨管理成本一般要比單一產品的存貨成本高一些，因為企業必須為之做更多的記錄和審核工作。而且為了避免缺貨的風險，多種產品的安全庫存量之和也將大于單一產品所需的安全庫存量。因此過分的市場細分，必然也會使產品的存貨成本有所提升。（3）會引起分銷成本和促銷成本的上升。由于銷售渠道的多樣化，企業將面對著越來越多的分銷商，這必然會導致渠道費用的提升；實施過分細分策略后，企業針對不同的細分市場通常會采用不同的促銷策略，這會降低個別媒體的使用頻率，同時失去媒體費用的數量折扣優惠。此外，對原有產品進行修改或推出新產品等行為也必將引起促銷費用的相對提高。

（4）會引起其他成本的增加。針對不同的細分市場增設管理人員和銷售人員，這樣也會額外地增加人工成本。企業在制定不同的營銷計劃時，也需要額外的市場調研、預測、銷售分析、促銷、計劃工作和銷售渠道管理。此外，還必須依據各細分市場的具體情況制定出相應的財務、定價決策等等，這些決策的多樣化和復雜性也會增加行政管理費用。

由于采用多種變量細分市場會給企業帶來較多的風險，所以企業在采用多種變量細分市場時應考慮配合運用市場泛化策略。

三、市場細分新觀念——實行市場泛化策略

市場細分理論產生之后經過了一個不斷完善的過程。最初，人們認為把市場細分得越細越能適應客戶的需求。但是，自20世紀70年代以來，營銷管理者看到過分細分市場必然導致企業總經營成本上升，因而導致總收益下降。因此，在市場細分理論之后，又出現了一種“市場泛化”的理論。

1、“市場泛化”的理論。市場泛化是指企業將客戶在消費上具有某種相關性的不同需求綜合起來，或者說將不同的市場綜合起來，形成一個統一的新市場，并通過推出具有多種功能的產品，來滿足這個新市場的需要。在當今市場上，市場泛化的例子隨處可見。例如，組合音響是CD、VCD、卡拉OK等功能的綜合，它針對的是那些有多種娛樂需求的細分市場。

2、“市場泛化”與市場細分的關系。“市場泛化”的理論不是對市場細分理論的簡單否定，而是對過度細分的反思和矯正，它的理論基礎仍然是市場細分。市場細分是對客戶的細分，是在一個大市場上辨別具有不同需求的消費群體，并加以分類的過程；而市場泛化則是將客戶不同的需求綜合起來，

形成一個特定消費群體。由此可見，市場泛化也需要一個辨別具有不同需求的消費群體、并加以分類的過程，只是它進一步看到了不同客戶在消費上具有某種相關性并加以綜合而已。因此，沒有市場細分就沒有市場泛化，不懂市場細分就無法進行市場泛化。

市場細分是從“分”的角度認識、分析和開發市場，而市場泛化則是從“合”的角度去認識、分析和開發市場。企業的經營者不僅要認識到市場是可分的，而且要認識到市場是可合的。同市場細分一樣，市場泛化也是一種發掘機會、開發市場、應對競爭、規避風險的有效手段。

3、“市場泛化”與市場細分的結合運用。在結束初步市場細分時，所細分出的市場中并不是所有的部分都對企業具有同等的吸引力。雖然那些缺乏吸引力的子市場只在整個市場上占有很小的一部分市場容量，但是，這類市場卻往往在一個企業的營銷策略中處于非常微妙的位置。如果一個企業輕易將這些市場拋掉，不僅會使其所面對的市場變得支離破碎，而且還會破壞整個企業市場營銷策略的連續性。對于這種情況，市場泛化為我們提供了一個很好的解決方案。雖然某個市場的市場容量小、吸引力不足，但是如果我們找出這些市場的相似性，將其進行合并，那么就會出現一個容量可觀的市場了。無論我們采取局部泛化——只合并眾多細分市場中的某幾個，還是采取完全泛化——合并所有的細分市場為一個統一的大市場，關鍵就是要找出細分市場間的需求相似性。

此外，還需要注意泛化后所形成的新市場不能與其他保留的市場重復，否則還需要進一步優化、完善各細分市場。

[參考文獻]

[1]張勇：《非傳統營銷》，廣東省出版集團，2004-6

細分市場范文第5篇

20 02年下半年，浪潮正式進軍網絡游戲服務器市場的時候，浪潮服務器市場占有率低于5%，到2003年10月，浪潮服務器在網游市場的占有率達到26.5%，遠遠超過國內外所有服務器品牌，全國已經有超過50%的省會電信在使用浪潮服務器進行不同游戲的運營，截至目前，浪潮服務器在網游市場的占有率已經達到了40%。

在重新定義的細分市場――網絡游戲服務器市場里，浪潮以絕對優勢壓倒國內外競爭對手，是國產IT產品第一次在細分市場超越了國際品牌，同時開創了絕對低成本運作占領主導性市場份額的先例。

一個產品在一個細分市場的勝利

市場現狀―― 高端市場國內品牌難有作為

服務器是互聯網時代的網絡數據存儲、轉發與處理中心，是互聯網的神經中樞。服務器產業在中國有著很好的發展前景，年復合增長率超過20%。2003年，中國PC服務器市場規模約為28萬臺。

中國服務器市場主要的競爭參與者分為兩個陣營，國際品牌有IBM、HP、Dell，國內品牌有浪潮、聯想、方正等。

政府、教育、企業、電信和金融是運用服務器主要的五個行業領域。其中，國內品牌在政府、教育、企業（包括各類制造業和中間企業）三個領域里取得了一定的成績，客戶對國內品牌的認可也是在一個上升階段。

但是，在IT建設比較早的電信和金融領域，主要還是被國際品牌所把持，國內品牌的占有率相對還很低。而以金融、電信為代表的高端商用服務器，雖然在數量上僅為市場總量的10%左右，但在銷售額上卻接近整個服務器市場的50%。

如何才能在這塊高端市場分一杯羹？這成為了已具有一定發展基礎的浪潮等國內品牌必須考慮的戰略問題。

以點切入―― 新的細分市場突破高端

早在2002年初，浪潮就作了一個進軍電信市場的發展規劃，但他們發現傳統電信應用市場，如話音服務基本被國外廠商所壟斷，短期內是無法撼動的。

如何才能吃下這塊沒有地方下嘴的肥肉呢？

就在這時候，浪潮陸續接到了一些網絡游戲運營商的咨詢，通過市場研究，浪潮發現，由于互聯網的轉暖，帶動了網絡游戲、短信息和視頻點播為支撐的電信增值市場的興起并發展迅猛，年復合增長率約為150%。這些電信增值的新應用可能孕育著巨大的市場機會。

而在整個電信增值市場中，網游市場約占90%，是網絡行業贏利優厚的三大領域之一，每年將以近50%甚至更快的速度增長。調查顯示，2002年中國的網絡游戲服務器需求將達到2萬臺左右，市場容量大，而且據預測，此后的兩年中將分別達到3.4萬臺和4.8萬臺，市場需求增長非常快。

但網游運營商對服務器的需求，與其他行業還存在很多細微的差別，比如他們十分關注服務器的體積大小、散熱等問題，更注重產品與經營場地的個性化匹配。正因為這個原因，雄霸電信市場的國外服務器廠商對網游市場重視不夠，由于其全球的決策體系，決定了它不能在短時間內快速滿足迅速膨脹的市場和個性化需求，還在提供通用產品，而且，對于規模參差不齊的國內網游運營商來講，國際品牌的價格有些偏高。

浪潮敏銳地感覺到：這是一個突破口，可以成為浪潮進軍電信市場的跳板。

核心優勢――量身定做專用游戲服務器平臺

浪潮對網絡游戲市場進行了詳盡的調研，將調研具體對象鎖定在全國主要游戲運營商、開發商和各地相關電信部門，對網絡游戲服務器市場的競爭品牌、用戶需求、采購決策因素等進行了深入的調查和分析。

在調查分析中，浪潮發現了網游運營商和電信增值服務商對服務器產品的五個需求特征：價位低、散熱好、供貨及時、個性配置、增值服務。

一個為網游市場“量身定做專用游戲服務器平臺”的想法在浪潮內部達成一致。

2002年10月，浪潮了專門針對網游市場的浪潮“英信游俠”服務器，在“游俠”的功能上，浪潮去掉了對客戶不適用的部件，加強客戶最關心的部件的性能指標，如設計更薄的服務器和無線纜的智能化散熱系統等。

在對市場規模及占有率準確預測的情況下，浪潮確定了整體利潤指標，通過控制成本和規模經濟，提供富有競爭力的市場價格，并通過多種組合配置的方式，給客戶更多的選擇余地。正確的產品定價策略，進一步提高了浪潮對市場的把握能力，屏蔽了競爭對手的進入。

浪潮“游俠”一經推出，立刻引起良好的市場反響，開始迅速占領網游服務器市場，浪潮在網游細分市場中占據了先入之勢。

僅僅依靠單一的產品功能并不能維持這種先發優勢，很容易引來競爭對手的技術模仿和價格競爭，對于IT這種高技術產品，周到、個性化的服務也許比產品本身對客戶的吸引力更大。

針對網游市場客戶對服務器產品需求的五個特征，浪潮深刻挖掘網游運營商需求，提出了一個產品應用理念――4A理念（Anytime/Anything/Anywhere/ An-ybody）：

Anytime：確保網絡游戲平臺的穩定性，24（小時）×7（天）不間斷運行，網游用戶不掉線。

Anything：全程的一攬子解決方案，功能齊備，隨時高效率解決運營商的各種問題。

Anywhere：中央管理員可通過遠程管理功能將異地服務器的屏幕和鍵盤、鼠標轉移到本地，進行各種管理操作。

Anybody：具備良好的易用性，即使非專業人員稍加培訓就可輕松應用。

4A理念的實質是，圍繞網絡游戲運營的全過程提供高效、經濟、直觀、易用的管理體系，幫助運營商在動態管理過程中提高運營效率。如果說“游俠服務器”的誕生僅是一個產品的的話，4A理念的實施則是一個網游整體應用方案的定制。

4A，使得浪潮從產品供應商轉變為方案供應商，更體現了國產服務器廠商熟悉本地市場、緊緊貼近應用的市場功力。

“4A”理念得到了眾多網游運營商的好評。浪潮后來還提出高端服務器領域的“彈性部署”理念，直面IBM的“On Demand ――電子商務，隨需應變”等國外廠商的服務理念。

在服務體系上，浪潮建立了一支本地化、便捷化、具備方案設計能力、長期穩定的專業隊伍，直接為運營商服務。因為運營商都很集中，所以隊伍建設和運營的成本并不高，而快速反應的能力卻能超出對運營商的承諾范圍，贏得客戶的信任。這也是浪潮在和國外品牌競爭中的優勢之一。

反擊價格戰――客戶需求的深度挖掘

浪潮“A計劃”初戰告捷，隨即就遭到了國外廠商的打壓，以降低價格來沖擊市場。2003年下半年，某國際品牌率先發動價格戰。浪潮遇到了全國性的障礙，浪潮“游俠”一度出現了危機。

浪潮并沒有盲目跟進價格戰，靠低價格搶占市場分額，他們認為，只要繼續深入分析客戶需求，為客戶提供增值服務，在這個更注重服務的細分市場內，本土IT公司憑借靈活的決策體系、深耕細作的客戶服務，一定能打贏這場“價格戰”。

一次，浪潮和上海盛大（中國最大的網游運營商）進行交流中，無意中聽到了盛大的一句話：“快到假期了，不知道有多少人上線玩”。說者無意聽者有心，浪潮發現網游玩家的數量具有突發性，何時增加，增加多少都沒有辦法預料。如果游戲空間不夠就會導致玩家流失，玩家一旦轉向別的游戲就很難再回來。這就要求服務器廠商要以最快的速度滿足市場的需要。

在對客戶需求再次進行深入分析后，浪潮發現，還有三個因素是客戶非常在意的：批量交貨期的長短、開箱合格率和賬期。

為了以最快的交貨時間交貨，浪潮根據用戶采購需求數量大、時間急的特點，不惜積壓資金，秘密準備了一批備機，在用戶有需求的時候能夠及時給用戶提供數量足夠的產品。此前，浪潮建成的國內規模最大、最專業的服務器生產基地也已經投產，可以更好地滿足大規模緊急采購情況下對生產能力和質量的需求。

服務器傳統的包裝方式是單機包裝，但是網游運營商的單次購進量大，單機包裝不僅拆裝和儲存麻煩，而且包裝成本大,更致命的是在運輸途中容易損壞。為了保證開箱合格率，浪潮創新了獨特的工業“組包裝方式”，保證了服務器的開箱合格率，并為這一包裝方式申請了專利保護。

浪潮又制定了“100+X”的服務計劃，“100”是傳統服務100分，“X”則要求對售后提供增值服務，比如準備備機備件，建立服務客戶經理制和VIP客戶服務通道等，把傳統服務提升為專家服務。

抓住了國外廠商在快速反應、周到服務方面的“軟肋”，浪潮在這場價格戰中成功地反擊了對手。在網游細分市場領域，浪潮遠遠超過了國際品牌，成為這一細分市場的第一。

渠道創新――戰略聯盟建立對手進入屏障

除了對特殊大客戶采用直銷方式銷售，浪潮主要采用的渠道銷售模式。但是在浪潮的商中，有普通商和增值商的區別。在全國范圍內，浪潮希望塑造出一批既有客戶關系又有增值能力的商。浪潮對他們進行培訓和支持，共同開發和維護高端客戶。增值商和浪潮時是戰略合作和產品方案合作的關系。浪潮在全國有26個銷售平臺、50家大型增值商和1600家普通商。

在市場鞏固期，浪潮突破了和用戶之間簡單供貨的關系，而是建立了一種戰略合作的關系。浪潮與網絡游戲運營商、電信增值服務商、游戲玩家四方結成戰略聯盟，形成一條游戲產業生態鏈，混合客戶需求推進產品再開發。這個戰略聯盟的締結，使浪潮具備了更具針對性的產品開發和服務實力。

戰略聯盟是浪潮在洞悉了網游市場的需求特點之后，著眼于長期市場效益的重要舉措，這也為浪潮在國外品牌發動價格戰的時候，具備了良好的抗御能力。

從產品的勝利走向品牌的提升

北大光華管理學院涂平教授認為：“浪潮所表現出來的對新興市場機會的把握能力非常值得借鑒。”而對于這一市場機會的快速行動和有效把握，不但使浪潮有效地避開了競爭對手，也使浪潮在網游市場成了全新的“游戲規則”的制定者，從而使浪潮網游服務器不僅占據了產品的先發優勢，更在消費者心目中與競爭品牌樹立了品牌區隔。

對于“游俠”的營銷運作，浪潮有一個宗旨：不張揚，不炒作，要做網游服務器“游戲規則”的制定者、網游市場話語權的主導者。

浪潮“游俠”的營銷預算只有200萬元。由于運營商對浪潮品牌已經有感知，浪潮就針對專門的網游服務器和4A產品應用理念做推廣，用新概念打動客戶，引導市場。

發揮榜樣的作用

2002年，浪潮開始了和網絡游戲領軍者上海盛大的合作，雙方良好的合作使浪潮在盛大服務器采購中逐漸占得絕對份額。2003年，浪潮成為備受關注的《傳奇世界》惟一的服務器平臺供應商，從而使得與國內最大的網絡游戲運營商上海盛大的合作上升到一個新的量級――總量達5000套以上。和盛大的成功合作，使浪潮開始將它作為一個成功案例在網游市場進行宣傳。2002年10月，浪潮組織了25個省會城市電信運行商參加了盛大的現場會議。

公關活動樹立專業形象

在“游俠”的營銷運作中，公共關系營銷被發揮得淋漓盡致。比如浪潮組織客戶參觀產業化基地，積極參加第三方測評，贊助主辦了“中國網絡游戲高峰論壇”等等。借助這些高效的宣傳和公關活動，浪潮樹立了在網游市場的專業形象，基本確立了網絡游戲服務器第一品牌的地位，得到了越來越多的網游運營商和電信運行商的青睞。

與國際品牌全面抗衡

在和國際廠商的交鋒中，浪潮在網游市場打了漂亮的一仗，第一次在細分市場超越了國際品牌。然而中國IT領域的完全市場競爭局面已經開始，位于IT領域高端的服務器市場更是狼煙四起。以浪潮為例，去年在競標中就多次與IBM、HP直接競爭。

現在的浪潮已經成為了別人趕超的目標，對浪潮來說，要把打下來的“江山”守住就要超越自己。一是把已有的優勢轉變成核心競爭力，讓對手復制起來很困難；二是要在領跑的過程中塑造品牌，讓品牌更具影響力和生命力。

2004年4月26日，連續八年獲得中國服務器國產品牌第一的浪潮北京，了“融匯夢想，超越期待”為主題的新三年戰略：建設自己的高端產品與服務，戰勝競爭對手，超越公眾期待；細分市場，全方位增值，超越客戶的期待；引導產業發展方向，超越業界期待；建立戰略合作聯盟，實現共贏，超越合作伙伴期待。

十幾年前，在浪潮最初進入服務器市場的時候，浪潮把突破重心放在了國外品牌無暇兼顧的二、三級城市，雖然很艱難卻邁出了浪潮的第一步。2004年，浪潮利用在網游市場的成功，全面挺進電信增值市場，啟動了“電信增值A計劃”。提出了在三年的時間里，在商用計算與服務領域，成為國內市場的全面領先者，實現與國際品牌全面抗爭的戰略目標。

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