班組月度工作計劃

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班組月度工作計劃范文第1篇

1、班組績效與計劃指標體系的聯動

生產班組把績效評價內容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒，將創先的計劃體系和目標體系融入績效體系，對不按時完成目標、指標及年度生產計劃相關工作的，進行相應的績效考核，對超額完成任務或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工，進行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。

2、班組績效與個人績效的聯動

推行班組長績效與班組工作成效相關聯機制，對工作成績突出，超額完成工作任務的班組，給予班組長績效加分進行激勵，對班組出現違章行為或工作滯后的班組長進行績效扣分，以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時，將班組績效結果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導向的作用真正發揮，激勵并調動員工積極性。

3、班組績效管理與信息系統的聯動

班組績效如果無法量化，其考核結果就不能被理解，結果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產營銷系統中提取所需的信息數據，挖掘數據價值，將數據轉換成量化的績效模型標準，以信息化手段進行可視化展示，使班組員工的績效目標看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導向性。

二、以信息化實現生產班組績效的全過程管理

建設班組績效管理信息系統，通過信息系統構建班組工作與各標準庫的關聯，從各業務信息系統抽取工作量數據和工作評價結果，實現可視化、實時化、透明化的工作管理和績效管理，達到強化績效導向，激勵并調動有限的人力資源，提升班組管理效能。

(一)制定月度績效合約

每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統，從生產MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當前業務信息系統沒有能完全覆蓋所有的工作任務，所以在自動導入工作計劃的時候，還預留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務以及其完成情況，班組長導入或者添加任務后，系統自動將信息同步到參與成員的績效合約中。

(二)查看月度績效積分

系統實時獲取生產MIS中的工作任務以及其完成情況，自動計算任務積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當前工作進展，保持或者改進工作；班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細節，以及查看積分圖。

(三)月度績效評價

上月績效考核結束后，系統自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當月月末之前的任何時間都可以提交互評結果，系統計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統根據支撐系統信息實時核算，系統根據每一項任務的關鍵字，在后臺設置的工分庫中匹配，獲取該項任務的標準分值，標準分值與該班員在該任務中擔任的角色系數、該任務的質量系數之積則為該項任務的得分，工作積分為各項任務得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業務系統員工的工作數據，對應系統固化的工作量積分標準庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。

1、開放性系統設計為了適應同班組、不同專業的使用，績效管理信息系統采用開放性平臺式系統，即業務角色、權限，各類考核項目所占的權重可配置。

2、簡便實用的互評表設置使用簡便實用的互評表，減少評價時候的選擇。

3、標準庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學、完善的任務工分庫、加扣分庫和績效關鍵事件庫。

(四)績效溝通與反饋

通過信息系統更有效的實現了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統了解到月度績效積分，認識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”；二是利用信息系統進行績效評定，考核標準量化了、透明了，員工明確自己應該承擔什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進員工改進和提升。

三、結語

班組月度工作計劃范文第2篇

一、加快安全生產基礎管理體系建設，尤其是安全生產管理標準化、信息化、規范化、制度化建設，努力實現安全生產的專業化、精細化管理。

二、突出安全生產超前管理，抓實抓細公司常態化專業管理和定期檢查評比，強化安全生產的事前預防、事中監督、事后總結整改的全過程安全保障體系。

一是結合電網十八項反措及相關生產管理標準，加強對基建工程及改造工程設計、設備招標選型、監造、安裝驗收的把關，在基建工程及設備改造時徹底杜絕裝置性違章，實現關口前移；并高度重視電網建設期輸變電工程投產前的人員組織、電網及生產運行準備、標準化管理，確保一大批重點工程投運后電網管理、運行維護的順利進行。

二是2006年開始全面加強輸、變、配電及通訊、自動化專業標準化創建工作，恢復變電站“達標”工作機制，制定嚴格的標準化考評考核管理辦法，要突出各基層的日常專業標準化管理，逐級推動、責任上肩，加大公司層面的標準化抽查，2006年內從嚴、高標準對公司所有生產班組組織進行“達標”驗收；并以此樹立各專業“樣板班站”，以點帶面，著力提高各專業及班組的標準化水平和生產技術自主管理水平。11月份將集中組織進行變電標準化檢查評比，并進行通報及獎勵考核。

三是從各單位到公司都應在安全生產中時刻樹立電網意識，逐級高度重視電網停電計劃的管理，突出通盤考慮、強化停電計劃的嚴肅性，并加大可靠性指標的管理和考核，尤其是3-5年內公司電網建設、設備改造任務繁重，電網安全可靠及運行管理面臨許多問題，各基層單位應建立停電及檢修計劃預評估分析制度，結合停電計劃分析把關，加強重要改造檢修工程施工的安全組織技術措施和方案的審查把關，切實實現責任下移。

四是建立生產技術管理的工作計劃體系、工作督導問責機制。

其一是建立科學的生產技術工作計劃體系，以年度生產技術重點工作安排、季度專業生產技術重點工作計劃、月度生產技術重點工作計劃為主線，輔之以年度檢修及預試計劃、年度反措執行計劃、月度設備檢修計劃及設備消缺計劃等，使各項常態工作、例行工作納入計劃體系，減少事務性管理，借助生產管理信息系統進行實施，建立生產技術計劃的閉環管理平臺。

其二是職能部室通過周期性專業檢查、“突擊式、不打招呼檢查”和“回頭看”等針對性檢查，重點督察安全生產任務的組織落實情況及基層生產管理到位情況、規程制度制度執行情況，從班組抓起、從基礎抓起，檢查評估計劃及重點任務的執行情況，加大計劃執行的閉環管理和督導問責，對基層單位例行工作或重點工作開展不力，通過重點工作任務通知書進行警示，要加強規程制度落實和紀律執行的考核、決不能姑息遷就，體現100剛性，對執行生產指令不力或出現管理斷層、管理弱化單位要加大考核力度和責任追究，以形成群策群力、齊抓共管的生產管理常態機制，以此逐步推動安全生產管理重心和安全生產關口的逐級下移。

班組月度工作計劃范文第3篇

一，查找工作短板，制定提升措施 沒有調查，就沒有發言權。

這是一句非常經典的語句，也是通過實踐經驗總結出來的，不是空口無憑。針對目前供電所的組織架構設置，公司(供電所)要組織相關職能部門和相關專責，按照“鞏固優勢、提升短板、全面對標”的原則，開展工作情況現狀調研，摸清工作現狀。一方面要對各項業務進行自糾自查，找出問題的所在及工作落后的原因;另一方面要對問題深入梳理分析排查“短板”工作，有針對性地制定提升措施并落實執行，爭取工作的主動權。相關的提升措施要針對供電所的實際情況，措施要具體、合理，管用、實用，避免措施空洞，無實質性。以此為契機全面補齊短板，提升供電所基礎管理水平。 

二，抓好安全生產，提高安全意識

 安全責任重于泰山，遵章作業是確保安全生產的前提，是供電企業必須嚴守的“紅線”，而違章作業則是不能觸碰的“高壓線”。 結合我們供電所的日常工作，要確保每一位員工安全，需要在不同的工作場合反復強調安全工作的重要性，要讓我們每一名員工深刻認識到自己崗位的安全職責。在日常工作當中，要認真分析哪些工作是存在風險，并采取措施遠離風險。比如：配電運行人員在巡視線路時，必須事先主動了解哪些是帶電線路，哪些設備存在安全隱患，處理故障時，哪些環節容易引發觸電事故等等;抄表人員到現場抄表時，我們的抄表人員都要穿梭在大街小巷，哪些路段交通事故多發，哪些樓層高空拋物較多等等，這些都必須要有足夠的了解之后，在采取針對性的措施加以防范。這樣，我們才能有效的避免危險，確保我們的安全。

三， 加強計劃管理，嚴抓年度指標任務

 “凡事預則立，不預則廢”，為減少工作的隨意性和盲目性，就是要必須加強供電所的計劃管理工作，重點是要抓好“一頭一尾”。“一頭”是指：要抓好供電所所長、部門主任等管理人員的年度、月度等時間跨度較長的工作計劃;“一尾”是指：要抓好班組長、班員等執行人員的周、日等時間跨度較短的工作計劃。 我們要對年度指標分解為月度指標，將月度指標按崗位進行層層分解責任到人，使每位員工都清楚自己承擔的指標任務，要知道“做到什么程度”。對年度重點工作，要將其按階段分解到日常工作任務中形成分項工作，并制定管理措施，明確責任人和各階段工作完成時間，各相關職能部門要對重點工作開展情況進行跟蹤監控，定期通報各供電所重點工作部署和措施進展情況。各部門在管理看板上公開年度和月度重點工作，各供電所每周一公開工作計劃、本日工作安排。 為協調推進工作，所內會議可固定為管理人員周例會和全所人員月度會。內容可為總結上周(月)工作完成情況，討論存在問題和解決措施，確定下周(月)工作計劃和重點難點及注意事項等。 

四，嚴抓員工執行力的提升

 一是抓日常管理，注重從小事做起。嚴格組織紀律和考勤制度，加強各部門計劃管理，讓每個部門都做到“日日有安排、周周有計劃、月月有總結”。按照“越往基層，管理應該越簡潔”的原則，主擔班組計劃管理和作業管理兩大核心業務。通過提高工作計劃管理水平，大力推行作業表單管理，盡量減少供電所(班組)的重復工作和非計劃工作，最終實現“減負”。 二是杜絕供電所管理層“二傳手”的現象。供電所所長(管理人員)向班組人員布置工作任務前，必須深刻領會上級政策方針，在正確理解工作要求的基礎上再向員工下達工作任務，堅決杜絕不負責任的簡單上傳下達的情況。對上級的工作要求，供電所所長(管理人員)要以身作則，要不折不扣地執行，對脫離供電所工作實際的有關要求，要及時與上級部門協調溝通，避免盲目落實，反復折騰。 三是堵塞管理制定執行漏洞。通過狠抓制度的落實，明確執行人員的責任，明確落實督促執行的領導、機構、人員及督查辦法，重要問題限期辦結。加強對員工的業務技能培訓，重點抓好員工崗位勝任能力的提升，按照“缺什么、補什么”的原則，加強業務技能培訓和指導，讓基層供電所班組人員明白“干什么?怎么干?干到什么程度?”，減少推諉、提進口的現象，也要班組人員清楚明白對崗位本職工作責無旁貸。 四是建立統一的目標管理考核機制。各班組要制定對員工執行考核評價制度(績效激勵機制)，通過統一的目標管理模板，在全所班組管理中動態實時公布考核結果。 

五，加強業務學習，提高綜合素質

 “上面千條線，下面一根針”是對供電所管理的形象詮釋。要管理好一個供電所特別是基礎比較差的供電所，需要供電所所長(管理人員)有系統的管理知識、過硬的業務技能和處理復雜問題的能力。堅持認真學習，提高綜合素質，是做好業務工作的必備要求之一。要樹立長期學習的思想，養成勤奮學習的習慣，按照“干什么、學什么”和“缺什么、補什么”的原則，制定系統的學習計劃，特別是加強經濟、管理、法律等方面的學習，實現量變到質變的升華，確保供電所的工作能做到“上面千條線，下面一張網”。 

六，打造團結和諧有戰斗力的隊伍

供電所所長(管理人員)不但要精通業務技能，還需要帶好隊伍。因此，要始終明確自己的職責，擺正自己的位置，堅持從員工中來，到員工中去，努力營造管理人員與員工之間融洽的工作關系。日常工作中要虛心學習，尊重員工，團結協作，及時反饋工作信息，積極征求員工意見，形成共識，降低員工對工作的抗拒性，使各項工作更有條理、更為落實、更有效果。通過在一起學習，在一起活動，在一起工作，形成一個團結、和諧共同干事的群體。 要提高員工隊伍的戰斗力，需要嚴格落實“嚴、勤、細、實、快”的工作作風。“嚴”就是嚴格按照規程、制度和規定辦事，努力克服感情因素，考核獎懲一視同仁;“細”就是考慮問題要周到，大處著眼，小處入手，實施全過程PDCA閉環管理;“實”就是要實實在在，求真務實，反對形式主義，不做表面文章;“勤”就是在干事中勤快，麻利，勤接觸員工。“一勤天下無難事”，要把自己供電所工作做好，勤是必不可少而且非常重要的一個環節。 要提高員工隊伍的戰斗力，抓好員工思想建設尤為重要。“千人同心，則得千人之力;萬人異心，則無一人之用”，供電所所長(管理人員)在搞好業務工作的同時，對員工要少批評，多鼓勵，曉之以理，動之以情，主動了解員工的思想，關心員工的生活，多和員工相處、談心，要充分調動起員工的工作積極性。大事要講原則，小事要講風格，經常與員工平等相處，尊重員工的人格。 要提高員工隊伍的戰斗力，重點治理員工隊伍“庸、懶、散、軟”等拖拉扯皮作風。強化職業道德，嚴肅服務行為。嚴格執行“說清楚”問責機制，做到凡事有人負責，凡事有章可循，凡事有據可查，凡事有人監督。

七， 提升創先實踐和優質服務水平

 在當前網省公司一體化管理深入推進的背景下，確保管理制度落地執行是供電所工作的重中之重，但并不代表供電所管理上就不需要創先。供電所開展創先實踐工作，目的是秉承“管理落地、持續改進”的思路，通過創先實踐，將成果體現在“規范”和“減負”上。因此，只要是有利于規范工作流程、有利于提高工作效率的創先實際，供電所都要尊重、鼓勵并優先給予人力、物力等資源的支持和傾斜。同時根據云南電網公司區域聯動共建平臺，主動開展同行業對標工作，通過橫向對標，查找管理短板和薄弱環節，明確改進措施，不斷提升管理水平。 “以客為尊、和諧共贏”是南網的服務理念，基層供電所要做好優質服務工作，將服務理念融入到日常工作當中，需要供電所人員具備“三個能力”：一是能通過采集分析客戶信息和數據，把握客戶用電趨勢，從而對客戶動態進行分析處理;二是按不同客戶的需求和預期，分類提供電力產品和服務，提供可靠用電保障，提供滿意的客戶體驗;三是通過發揮供電企業的引導作用，為客戶提供節能服務，在提供優質電力產品和服務的基礎上，逐步為客戶提供最優的綜合能源利用方案。 

班組月度工作計劃范文第4篇

關鍵詞：供電所 三步一法 指標 管理

提升管理水平是企業發展永恒的主題，是決定企業綜合實力的重要表現，而供電所作為供電企業中重要的一分子，服務著各行各業和千家萬戶，維護企業的正常經營和運作，供電所管理水平的高低直接決定著企業整體水平和品牌服務形象。隨著國家電網“三集五大”體系的全面建成以及“大所制”常態化運作，急需對以往的供電所管理轉化升級，本文在深入診斷分析當前供電所管理中所存在問題的基礎上，就供電所“三步一法”模式進行了探索和實踐。

一、供電所管理中的普遍問題

綜合管理系統性不強。供電所地域分布較為分散，與本部管理部門存在空間上的距離導致管理發展不平衡，對工作任務重總結，輕過程，缺乏培訓、檢查指導[1]。

責任目標體系不健全。供電所對上級布置的各項任務存在布置一項、做一項，缺乏對任務重點的梳理和分析，任務落實不能做到有的放矢。

綜合管理系統性不強。由于歷史原因，供電所員工隊伍素質相對偏低，存在結構性缺員，導致員工主動意識、競爭意識、規范意識不足，工作效率低下、質量不足。

二、“三步一法”管理模式框架

“三步”：第一步：以指標為切入點，實現指標到管理目標關系轉換，并實現供電所目標管理多層級分解;第二步：以目標管理為統領，建立“管理目標工作計劃工作方法事件管理績效輸出”工作流程，實現班組管理行動固化;第三步：以管理行動為前提，每月對未完成指標形成管理事件開展專項攻關。

“一法”：即“看板管理法”，通過系統導入實現供電所指標管控和提升“三個步驟”全過程可視化揭示，讓供電所指標管控和提升全員參與、全員監督、全過程揭示。

圖1 供電所“三步一法”管理模式框架

三、“三步一法”具體實施流程

（一）方案策劃

成立專項推進組織。以項目化方式成立專項工作小組，明確職責及推進計劃，協調推進。

深度診斷、明確方向。深入供電所現場，開展“聽、看、問、拍、思、記”六步診斷，把握供電所現狀、管理上存在問題和薄弱環節、掌握員工心聲，確保現場問題有效識別、現場員工想法深度挖掘，為管理模式的導入提供方向。

（二）目標搭建

目標對象分類。供電所目標管理分類作為采取指標分類管控原則，將目標分成否決性指標管控、核心的指標管控、一般性的指標管控[2]：

否決性指標管控即一票否決制指標，指標異動影響力大，出現頻率低。

核心的指標管控即在日常工作中的弱項指標，不易管控及波動較大。

一般性的指標管控即常規易管控指標。

（三）目標分解

供電所目標管理一共分為三個層級分解，一級目標分解：公司分解到供電所二級目標分解：供電所分解到班組三級目標分解：班組分解到個人（團隊）。

一級目標分解：由公司根據總體目標要求，為供電所制定年度目標預期。

二級目標分解：對供電所管理目標根據崗位不同分配到三個班組和五大員，二級目標管理責任主體按規定評價頻率開展目標管理達成確認行動。

三級目標分解：將二級責任目標主體分解到具體責任人，責任人按照指標要求開展每天具體工作行動，并按階段開展個人責任目標完成確認。

四、行動追蹤

目標分解行動。供電所管理行動規劃以看板作為載體，通過管理看板形式有效實現管理目標拓撲分解行動，通過目標多層級分解，實現管理目標達成人人有指標，事事有責任主體。

計劃分解行動。供電所計劃分解行動是基于月度管理目標為核心，通過目標形成月度工作計劃，并依據月度計劃細化分解成每周工作計劃。

管理評價行動。管理行動過程控制及提升主要依賴與工作計劃有效執行和管理結果評價兩個手段，管理結果主要以指標達成為重要評價參考依據，最終實現管理指標持續提升。

五、事件管理

（一）管理行動支撐

按既定周期及頻率采集短板指標、團隊指標、個人指標完成情況，其具體過程為：建立管理事件檔案;組織分析對策;分配管理事件責任主體（個人管理事件和團隊管理事件）;建立專項管理事件看板追蹤;建立管理事件過程評價;評價結果績效考核[3]。

短板指標事件鎖定：以供電所為責任主體，定期識別供電所短板指標管理的達成狀態為依據，提取每月未完成指標，實踐開展實現短板指標事件鎖定攻關。

共同指標事件鎖定：當小團隊管理指標未達成時，建立指標事件鎖定，并根據提升結果開展自主評價。

個人指標事件鎖定：當個人指標未達成時，以班組為推動組織建立個人指標管理事件行動看板開展個人指標達成攻關行動。

管理事件過程監控是“三步一法”指標管控和提升的重要一環，確保管理事件從“編號開始責任主體分析對策對策實施過程檢查結果評價”循環分步驟監控，確保管理事件問題解決全過程得到有效監控。

（二）管理評價支撐

作為管理事件閉環管控手段，針對不同管理事件責任主體，建立對應管理事件閉環成效評價小組，每起管理事件完成后都接受成效評價及考核，實現管理事件閉環管理。

圖2 供電所事件管理流程

（三）看板驅動

以統一為基礎、卓越為目標，通過管理創新展板實現統一企業文化基層站所有形化“塑形”體現，以看板為載體，全盤可視化供電所指標管控和提升關鍵環節，實現文化從“理念思路實踐呈現”整條管理路線呈現，實現管理創新實踐文化“植魂”。以“看得見、感受到、用得上”實踐思路為路徑，以“五統一”企業文化為總統領，系統開展“三步一法”管理模式創建管理創新實踐，以務實工作為前提確保統一文化績效輸出目標精準鎖定，最終實現統一企業文化引領管理創新落地生根效果[4]。

通過供電所“三步一法”管理模式的試點實踐，在改善工作效率、提升指標、優化服務水平等方面取得一定的成效，為全面推廣提供了參考。具體表現在以下幾個方面：

一是管理導向性更突出。以指標管控為核心，形成了“管理目標管理行動管理事件”的供電所管理鏈條，在對供電所整體目標體系進行梳理構建的基礎上，對重點工作列入管理事件，形成了以問題為導向的工作機制，實現管理流程更減、效率更高。

二是帶動了指標提升。通過指標建板管理，實現了“人人看指標、人人比指標、人人管指標”的良好氛圍，從而帶動了指標的全面提升。

三是樹立了良好品牌和服務形象。通過系統診斷識別供電所現有基礎管理缺陷，實施優化改造，打造出規范有序的精品一流供電所。

參考文獻：

[1] 連衍斌.供電所業績評價現狀、存在問題及對策[J].中國電業（技術版），2014（12）.

[2] 王冬，王磊.企業目標管理的實踐與思考[J].現代管理科學，2003（10）.

班組月度工作計劃范文第5篇

【關鍵字】供電所；績效精益化；計劃；表單；信息系統

一、前言

隨著縣級供電企業規范化建設、供電所精益化管理的深入推進，供電企業在推行供電所精益化管理、創建標桿供電所工作中，供電所仍面臨基礎設施配置與發展水平不適應，自身缺乏健全的責任目標建立能力，基層員工技能不適應新形勢下的工作效率要求等問題。

二、供電所績效管理現狀問題

1.管理責任錯位導致業務運轉的成本高效率低

部分職能管理部門在業務中沒有有效地發揮策劃指導職能，需要供電所配合的工作安排多且不合理，很多工作沒有經過分解就安排給供電所，使得供電所在工作開展時沒有明確的執行目標，造成較大的時間和人力成本耗費。公司各職能管理部門在供電所開展供電所業務流程梳理、表單梳理及優化方面的組織工作不盡理想，職能管理部門與供電所之間存在對業務流程的認識偏差，在實際運作中界面劃分還是不夠清晰，容易導致出現工作的管理真空。

2.班組績效管理水平不足

職能管理部門不注重報表管理，不同部門之間的橫向協同不足，不能實現數據共享，使得基層單位數據、報表重復填報的工作多。供電所層面陷于表單填寫、統計分析、數據報表報送以及迎接檢查等方面繁重負擔，疲于應付，沒能將精力和力量充分運用到具體的營銷服務和設備運維等核心業務上，造成核心業務的工作質量不高，基礎數據收集不及時、不準確、不齊全。

3.員工技能水平影響信息化建設進程

供電所員工年齡結構老化現象突出，部分年紀較大員工未能熟練掌握本專業范圍內的業務模塊，信息化推進成效不明顯。突出表現為信息系統對供電所基礎數據的錄入、查詢、統計分析等工作的支持度低，生產MIS系統配電設備臺賬、物品臺賬、缺陷模塊維護不到位，造成基礎數據缺失，很多數據需人工匯總、查詢和統計分析。各供所對生產計劃模塊推廣應用的二次培訓不足，生產MIS和移動作業平臺（PDA）、配電GIS系統的功能模塊培訓不到位，員工應用不熟練，工作開展不暢。

三、供電所績效精益化管理模式探索

以縣級供電企業供電所規范化建設管理提升為出發點，扶綏供電公司推行“計劃+表單+信息系統”+“工作手冊”的“3+1”管理模式，以創建標桿供電所為載體，建立職能管理部門與供電所工作銜接的管理機制，通過完善營銷信息系統應用（供電所計量自動化系統）、開展配網運維精益化管理，實施“看板管理”、“搶修精益管理”項目，開展供電所規范化建設管理提升工作。

1.全面推行供電所工作計劃管理

貫徹執行公司《供電所計劃管理指引》，明確供電所、各班組計劃的承接、編制、審核、審批要求，反復開展《供電所計劃管理指引》的宣貫、培訓，使員工了解掌握班組工作計劃的來源以及編寫規范、要求。班組有效應用生產MIS系統、營銷MIS系統完成年、月、周工作計劃和閉環管理，工作計劃全面、完整，閉環及時。

為避免計劃與實際工作脫節，要求線路巡視、維修等核心運維作業要列入工作計劃中，把未知的搶修作業列為臨時工作計劃，有效扭轉工作的隨意性。如對配電管理方面，加強設備日常管理，對電壓監測儀、無功補償裝置按標準要求每月巡視一次，設備及線路巡視周期與供電所簡明工作手冊要求時間一致，按簡明工作手冊要求至少兩個月巡視一次；定期開展臺變接地網電阻檢測，制定檢測計劃及檢測結果記錄，針對供電所配網運行分析不到位的情況，每月結合扶綏電網運行實際進行分析，開展低壓配網月度分析等。

為了使供電所負責人、班組長掌握工作計劃的編制方法，公司引入思維導圖工具，通過反復培訓、現場指導工具使用的方式，引導計劃編制人員將工作進行層層分類，實現工作計劃的模塊化、結構化、層級化，實現工作計劃不遺漏、層次清晰。經過3年實踐，各供電所計劃編制人員均掌握了利用思維導圖編制工作計劃的方法，各層級的工作計劃實現目標明確、措施合理、責任到位。

2.核心業務流程優化及表單應用

（1）理清工作界面，完善崗位職責

一方面理清部門、供電所之間的管理界面。落實供電所執行層定位，在《廣西電網公司縣級供電企業供電所規范化建設工作指南2016版》和《供電所工作簡明手冊2.0版》明確的“職能部門與供電所職責界面”基礎上，進一步細分供電所與職能部門管理職責，明確管理性、事務性以及日常報表等業務事項，并做好職能調整；另一方面，在供電所內部完善班組間的職責界面。確定接戶線為運維班與營業班的職責分界點，接戶線以前設備運維歸設備班，接戶線以后設備運維歸營業班，營業班負責轄區內400V及以下線路設備巡視維護（不含運行維護、檢修、消缺、搶修及護線宣傳等工作），同時將400V及以下線路通道清理職責移至設備維護班。

（2）業務流程梳理及優化應用

扶綏供電公司組織各職能部門對供電所規范化推廣經驗材料進行反復修編，重點核心業務流程圖的業務指引、流程節點與供電所、班組崗位設置與實際不符進行補充完善，抓好供電所主任、班長及班組員工對配網設備巡視流程，配網缺陷處理流程，配網搶修工作流程，配網設備驗收流程，低壓業擴辦理流程，抄、核、收工作流程，計量裝置故障處理流程，線損管理工作流程，安全督查管理流程九個核心業務流程的培訓及應用。

（3）表單梳理與應用

基于供電所的工作執行定位，按照“減負、高效”的工作思路，組織各供電所根據本所實際對供電所需執行的流程、表單和報表進行優化、整合。具體細化業務流程、崗位、表單之間的一一對應關系，同時，將安全生產風險管理體系、安全生產標準化達標、供電所規范化建設、生產兩冊、星級班組建設等管理要求進行充分融合，遵循表單的填寫必須與實際的具體業務相結合的原則，做到“有操作才有表單”的對應關系，有效杜絕“兩張皮”。為提高班組表單應用的積極性和使用能力，將供電所作業圖形化，制作關鍵作業簡圖，形象說明作業的步驟及工作要求，便于員工理解。

3.信息系統應用助力業務流轉績效精益化

扶綏供電公司按照網區公司要求，在供電所層面實施營銷管理系統、生產管理系統全面應用，推進移動作業平臺、計量自動化系統、所務管理平臺應用。一方面完善生產類信息系統使用的考核意見，強化標準的執行剛性。通過抽取各項業務基礎數據的完整率、準確率、及時率等系統指標，檢查、監督供電所使用信息系統的情況及質量，從而確保標準的執行剛性，提升數據質量；另一方面強化員工對系統操作的培訓，提高信息系統使用的普及程度。除通過開展公司與上級單位間的雙向交流培訓外，通過組織操作技能考試，以考促學，提高供電營業點員工對系統操作的技能水平和普及程度。

4.應用供電所工作簡明手冊提升績效精益管理能力

扎實推進《供電所工作簡明手冊2.0版》應用，明確的“職能部門與供電所職責界面”基礎上，進一步細分供電所與職能部門管理職責，明確管理性、事務性以及日常報表等業務事項，結合網省公司業務指導書應用要求，將營銷服務、配電運維業務流程梳理成果納入《簡明工作手冊》，確保各班組員工崗位業務系統流轉、管控到位，讓員工只使用“一本書”，就能清楚自己的核心工作是什么、怎么做，更好的履職到位，簡單、規范、易操作。

四、供電所業績精益化管理實施

1.營銷服務精益化管理

（1）推進業擴精益化管理

推行業擴報裝“三免”服務，壓縮時限，提高業擴報裝效率，落實低壓客戶業擴裝表接電的實施主體責任，協同做好低壓客戶報裝服務工作；規范營業廳客戶檔案管理，統一規范客戶檔案的內容及要求，實施定置管理，完善標簽標識，對客戶檔案信息按線變戶關系分擺放區域，統一存放地點，統一進行定置。

（2）推行電費精益化管理

大力推進非現金繳費工作，加大宣傳動員、上門服務力度，實現非現金繳費客戶比例95%以上；結合各網區費控業務推廣計劃，優先推進標桿供電所遠程費控工作；完善落實電費回收考核責任制，有效開展抄、收工作，實現年度電費回收率≥99.98%。

（3）實施線損精益化管理

落實分臺區線損管理年度目標責任制，臺區負責人制定線損目標的管控措施。建立有效的線損閉環管控，依托計量自動化系統開展日線損監測，抓好線損異常PDCA管控，及時開展線損異常分析和異常處理。

（4）強化營銷數據質量管理

將“設備主人制”管理機制延伸到營業服務人員，落實營銷數據質量管理責任制，建立營銷設備主人與配電設備主人聯動工作機制，有效開展營銷基礎數據核查和動態更新，確保營銷存量、增量數據真實準確、完整可用。

2.配電運維精益化管理

（1）落實配電設備主人管理責任制

按照“四個一”和“四個管理要素”的要求，認真落實供電所設備管理責任、管理職責及考核評價內容，簽訂設備主人責任書，納入員工年度、月度績效考核。

（2）強化配網數據質量管理

以設備主人為責任主體，有效應用資產管理系統“數據質量看板管理”模塊功能及現場核實，做好常態基礎數據核查和動態更新，確保配網數據真實準確、完整可用。

（3）建全完善配網圖紙

開展電網GIS、配網單線圖的現場核查、制圖及動態更新工作，確保配網圖實相符、真實準確，為班組開展配網運維、檢修搶修提供安全保障。

（4）規范高低壓配網搶修

進一步規范供電所配網搶修工作模式，人人掌握搶修過程的故障查找、隔離及處置等環節的工作要求和記錄。

（5）完善“一線一案”

明確故障排查的方法和步驟，突出故障排查過程的邏輯性、嚴謹性和實用性，嚴格審批程序，組織做好員工培訓和有效應用。

五、供電所績效精益化管理實踐成效

通過推行計劃+表單+信息系統及簡明手冊應用的績效精益管理模式，扶綏供電公司下轄供電所績效管理水平顯著提升，取得以下成效。

1.供電所績效精益化管理水平顯著提升

各供電所按照“示范引領、全面推進、持續完善”思路，以創建標桿供電所為引領，導入“消除浪費、創造價值、持續改善、精益求精”的精益理念，進一步落實“摸清營配家底、理清工作界面、規范業務流程、運用信息系統固化”規范化建設的工作要求，全面推進供電所績效精益化管理。各供電所嚴格執行《供電所規范化建設成果2.0》范本推廣應用、營配信息數據管理、信息化應用、線損管理、快速復電管理、班組建設相關要求，主要業務指標得到顯著改善。2016年，渠黎供電所入圍創建廣西電網公司標桿供電所名單。2017年，榮獲南方電網公司“最美供電所”優秀獎。

2.流程表單及信息系統應用成功為基層班組減負

通過信息系統應用，綜合統計、分析、匯總等管理或事務性的工作上移至職能部門，提升了報表數據獲得的便利性和報表數據的共享水平。供電所班組將更多的資源、精力集中于安全生產、營銷服務主業工作中。