薪酬改革思路
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薪酬改革思路范文第1篇
雖然薪酬在企業管理工作中不是唯一一個激勵員工的方法，但卻是最有效、最直接的一種激勵方式。因此，薪酬激勵在建筑施工企業管理人力資源中得到廣泛應用。
一、建筑施工企業制定薪酬激勵制度的重要價值
在建筑施工企業中，薪酬屬于員工的基本收入來源，薪酬對于員工來說不但是自身勞動所得，還是企業對自身能力、價值、貢獻和知識的認可，充分反映出員工個人對企業所具有的重要意義。薪酬激勵除了是一種金錢激勵之外，還包含著地位激勵與成就激勵。根據有關研究結果發現，在激勵不足的條件下，人的潛在能力僅可以表現出20%～30%，而在科學、合理的激勵機制下，人的潛在能力可以發揮到70%～80%。因此，制定科學合理的薪酬激勵制度可以發揮出最大限度的薪酬效能，且有利于企業市場競爭力的提高，對于企業健康、穩定、持久發展有著極為重要的促進作用。
二、目前建筑施工企業在薪酬分配方面存在的不足
自20世紀70年代末以來，我國建筑施工企業所制定的薪酬制度已經過了一系列變革，由原來傳統的崗技工資、等級工資和動態工資逐漸轉變成現代化崗位工資。盡管從21世紀初已開始實行崗位工資，但因員工受到傳統觀念的影響，加上繁復的人事關系，使得建筑施工企業的薪酬改革受到一定阻礙，在薪酬分配方面仍存在以下幾點問題。
1、薪酬不符合企業發展和市場變化
薪酬和現代化市場價位對比，大部分職位技術含量低的員工薪酬卻較高，而職位技術含量高的員工薪酬卻較低，員工自身勞動所得無法與崗位技術含量的高低成正比。例如在服務崗位上的員工薪酬和在專業技術崗位上的員工薪酬平齊，部分人員的薪酬甚至會高于技術人員的薪酬。
2、缺乏健全完善的崗位考核制度
由于崗位測評欠缺有效性和科學性，使得崗位的設定與實際情況不符，加上沒有建立健全的考核制度，導致薪酬在分配上沒有可供參考的強有力依據。無論是企業哪個階級的管理者，各管理者在相同等級上卻具有不一樣的薪酬水平，存在貢獻低薪酬高、貢獻高薪酬低的現象，這一情況導致企業流失了許多復合型人才。
三、建筑施工企業制定員工薪酬激勵制度的具體思路
1、認真調查和分析員工崗位
調查和分析員工工作崗位主要是為了制定與企業規范化管理相符的崗位說明書，該說明書包含有本崗位責任、工作性質、主要內容、具體程序、完成時間、承擔資格、實際條件、內外部關系、內外部環境和專業化知識技能，所以認真做好員工崗位的調查與分析工作，是制定薪酬激勵制度的重要前提，只有這樣才能讓企業員工真正接受薪酬激勵制度。
首先要調查清楚目前各崗位的設定和具體工作內容，以便給接下來的崗位分析工作提供詳細資料。然后逐層逐次的調查與分析根據企業總體戰略目標所設立而成的各部分目標，依照分析結果對部門崗位進行正確設立，這一系列工作可合并成一個工作同時進行。待企業部門目標和現有崗位設立相一致后，可實行全方位的對比分析與深入研究，接著在此基礎上重新整合設置目前存在的不科學崗位，最后與企業所有員工的實際狀況相結合，對企業各部門進行定崗和定編，制定出合理的部門崗位說明書。
實施定崗定編過程中極有可能會產生一些實質性問題，例如沒有與崗位設置要求相符的員工、員工無法達到崗位設定的高標準等，針對這些可能發生的問題，企業必須要在調查與分析崗位的同時，充分了解和掌握全體員工的實際狀況，有效制定出與企業所需人才相適應的計劃。
在企業人力資源的管理工作中，調查和分析崗位屬于一項必不可缺的常規性工作，主要由管理人力資源的部門負責，在主管人員與各員工的積極配合下順利完成。調查與分析崗位可采取訪談法、觀察法、問卷調查法、關鍵事件法、能力要求法、寫實分析法以及資料分析法等多種有效性方式，同時企業也要與實際情況相結合，在獲得真實、詳細資料的情況下合理選擇與企業相符的方法。
2、實施崗位評定
按照調查和分析崗位得出的結果開展崗位評定工作，也就是依據相應標準對崗位的責任知識性、技術性和難易程度等多方面差異程度實行全面評價，而評價所得結果就是企業制定薪酬制度的重要依據，崗位評價工作表現在以下幾個方面。
崗位評價所采用的方式要與企業本身相適應，目前施行的評價方法有要素計點法、崗位排序法、因素比較法和崗位分類法。在選擇評價方法時，企業可與實際情況相結合，使用一種或是多種方法實施評價工作，同時還要充分考慮到整體崗位性質、繁復程度和崗位數量，以便保證評價工作的進展速度、真實性與準確性。在確保評價工作詳細精確的基礎上，還要考慮到評價工作的低成本和高速度。
認真整理和分析評價所得結果，按照評價結果對各崗位在建筑施工企業中的關鍵性與重要性進行確定，根據次序確定各個崗位的等級。如果企業從未實施崗位分析工作，那么就要在首次進行崗位分析時，通過所得結果來確定企業各個崗位的等級，而對于評價前與評價后各個崗位等級產生的變化，企業要在事先就做好每個員工的思想工作，讓其做好崗位等級轉變的準備。
3、建立崗位薪酬系統
（1）各管理等級薪酬差距的確定。依照崗位評價得出結果，與企業目前實施的收入分配制度相結合，同時了解和掌握好市場價位，以便對企業整體薪酬水平和員工收入之間存在的比例關系進行確定：一是管理者和管理者之間收入存在的比例關系，高層和中層之間、中層和低層之間收入存在的比例關系；二是崗位和崗位之間收入存在的比例關系，服務崗位和管理崗位之間、生產崗位和管理崗位之間、技術崗位和管理崗位之間收入存在的比例關系；三是績效工資和崗位工資二者之間的比重，即固定工資和活工資之間存在的比例關系。
（2）設立薪酬單元組成。按照崗位評價得出結果，詳細分析目前施行的薪酬組成，以績效工資及崗位工資為核心，對薪酬組成進行合理設計，并對老員工的勞動貢獻積累及工作經驗積累做出適當的補償，以達到穩定員工的目的。此外，還可設置工齡薪酬，依照建筑施工企業在向前發展時可能出現的少部分臨時性或是特殊性要求，采用津貼補貼的增加薪酬方式進行正確引導。例如，建筑施工企業在實施工作方面具有較大的流動性，盡管各崗位相一致，但實際工作區域卻有所不同，這樣便可以按照具體程度來做外地施工津貼補貼的有效調節。建筑施工企業的項目經理轉變成專業建造師過程中會對持有相關資格證的人員存在特殊需求，針對此情況可以適當提高持有資格證人員的薪酬，也可以根據持有證書來增加薪酬補貼，這樣就可以激勵每個員工努力去考取與自身崗位相關的資格證，最終達到滿足企業發展需求的目的。
4、創設合理科學的薪酬調整機制
建筑施工企業薪酬調整機制的創設可根據以下幾個方面實施：一是薪酬調整機制的創設可與企業實際經濟效益聯系起來，有效設立符合員工整體收入水平的薪酬調節機制，以便企業生產經營活動成果和全體員工收入密切相連；二是對各崗位做適當改變來調整員工薪酬，同時要與企業選人用人機制相互配合，使得薪酬可以隨著崗位的改變而發生相應變動，實現全體員工薪酬可上可下的動態機制；三是對動態崗位薪酬設立相應的管理機制，在首次工資套改之后，和原來固有的分配方案實施對比并加以分析，有利于了解和掌握全體員工工資的實際變動情況，以便及時修正運行過程中所產生的不符合規定的崗位等級劃分。
5、制定企業崗位績效考核評定機制
在諸多行業中，建筑行業屬于較早進入到市場競爭的行業，并且也受到了市場調節的嚴重影響。建筑施工企業的生產經營活動以及戰略決策應以建筑市場為中心，隨著其所發生的變化而改變，以實現建筑施工企業在生產經營和持久發展過程中的需要。設立企業內部重要的崗位和崗位職能時，要以企業目標為核心，隨著目標的調整而做出適當調節。為此，企業要制定相應的崗位績效考核評定機制，經目標設置、方案施行、績效估量、結果應用、績效強化等一系列工作，在企業日常管理工作中來貫徹落實好績效考核評定制度，把結果管理逐步轉變成過程管理。企業實施崗位績效考核評定不但可以更公平公正地分配各員工崗位的薪酬，還可以加快薪酬激勵制度的實現，強化企業全體員工的實際工作績效，實現企業總體績效的提升。合理運用崗位績效考核評定制度可以密切注意企業全部崗位設置是否已和企業自身真正需求相符，是否已充分反映出因事設崗的基本原則，進而按照企業在發展過程中的實際變化需求來對整體崗位設置狀況實施有效性調整，以便為薪酬激勵制度的施行提供強有力依據。
綜上所述，建筑施工企業制定有效的薪酬激勵制度，并對各崗位進行合理設置，使自身勞動所得與崗位技術含量的高低成正比，以此來激勵各員工更努力更積極地完成自身工作任務，最終使建筑施工企業實現健康、穩定、持久的發展。
【參考文獻】
[1] 國有建筑施工企業薪酬管理研究[J].勞動保障世界（理論版），2012（4）.
[2] 向丹：談施工企業如何發揮薪酬管理的激勵作用[J].企業科技與發展，2010（21）.
薪酬改革思路范文第2篇
關鍵詞：寬帶薪酬 軍崗動態 激勵
一、引言
1.薪酬是對員工最有效的激勵手段之一
美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發揮出來。
激勵，簡言之就是調動人的工作積極性，把其潛在的能力充分發揮出來。《管理人力資本》一書對企業四類人員關注的問題進行了調查（見表1），結果表明員工對薪酬的關注排在了最前面兩位。可見，在眾多的激勵因素中，薪酬雖然不是激勵員工的唯一手段，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。因此建立科學、合理、公平的薪酬制度在吸引、保留、激勵員工，推進各項工作高效開展方面，起著至關重要的作用。
2.軍崗制度是J研究所薪酬制度設計的重中之重
J研究所是從事高新科學技術研究的綜合性科研機構，在2006年國家事業單位工資制度改革后，初步建立了崗位績效工資制。面向軍品核心崗位，J研究所設立了軍品崗位津貼和績效補貼（以下簡稱軍崗）項目，主要依據崗位重要性與工作業績進行分配。這一項目約占月工資收入的50%（見圖1），是金額比例最大的工資項目。因此，做好這一項目的制度設計，是提升薪酬激勵作用的重中之重。
圖1 員工工資構成圖
軍崗制度實施幾年來，逐漸反映出動態性不足的缺陷，呈現出“崗變薪不變、調整不及時”的問題，一定程度上影響了員工的工作積極性。為解決這一突出矛盾，J研究所將“軍崗制度改革”列為2012年度人才隊伍建設重點推進項目，本著“制度先行、整體設計”的思路，對2007年實施的軍崗制度進行了全面修訂，出臺了新的管理辦法。新辦法借鑒了“寬帶薪酬”的設計理念，設計了不同類別、級別崗位的“薪酬帶寬”，建立了所室兩級管理模式，形成了“一年一調”的動態調整機制。
二、借鑒寬帶薪酬，強化崗位業績，建立軍崗動態管理機制
1.寬帶薪酬的概念與特點
寬帶薪酬（Broadbanding）是一種盛行于歐美國家的新型薪酬管理模式。最早是由美國薪酬設計專家艾德華?海于1951年研究開發而來。它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。
所謂“寬帶薪酬”，就是用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個等級對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程（見圖2）。比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個范圍更大的等級。
圖2 寬帶薪酬設計示意圖
寬帶中的“帶”意指薪酬級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。寬帶薪酬更強調績效概念。由于同一薪酬級別內，最低工資與最高工資的差距大，績效高低對薪酬的影響很大，從而激發新老員工提高效率；另一方面，寬帶薪酬淡化了職位晉升，避免了晉升機會少而導致的對單位的不滿情緒。
2.與崗位管理接軌，分類分級設計軍崗薪酬帶寬
J研究所現行的軍品崗位津貼分為A、B、C三類，共12個等級；績效補貼對應于崗位津貼，共36個檔次，即每個崗位津貼等級對應3個基本績效補貼檔次。“如何劃定崗位層級，并設計與之相對應的軍崗浮動范圍”是軍崗制度設計的關鍵。
（1）以崗位管理分類分級體系為基礎，適當合并并拉大帶寬
按照管理（分領導、業務管理/非領導兩個系列）、專業技術和技能三類崗位設計薪酬帶寬。同時，對原來較多的薪酬帶寬進行合并，將每個崗位級別對應的薪酬范圍拉大。以專業技術類崗位為例，薪酬級別是由原來的九個合并成三個，這樣一來擴大了薪酬帶寬與重合度。合并前后情況見圖3。
圖3 專業技術類崗位（軍崗）薪酬帶寬改革前后比較
按照上述方法設計了三類崗位的薪酬帶寬（見圖4），每個崗位等級人員的軍崗有了較大的浮動范圍，確定時主要考慮崗位重要性、業績貢獻、能力三大因素，實現“崗變薪變、績變薪變、能變薪變”。
圖4 J研究所（軍崗）薪酬帶寬設計方案
（2）改進后的寬帶薪酬優點
以原有的崗位、職稱系統為基礎。尊重原有的崗位/職稱聘任評價體系，不會過大地沖擊現有的利益結構，減緩了寬帶薪酬變革的阻力。
寬帶的浮動范圍加大，賦予了基層部門更大的操作空間。各部門可以根據自身的實際情況，制定更加細化、科學的條件，使軍崗確定更加合理、更具激勵性。
寬帶的重疊部分增大，因此軍崗提升的途徑不僅僅是職稱晉升或年限增長，工作重要性、工作量、工作業績對薪酬增長起決定因素，從而淡化了有限的崗位晉升，引導員工提升能力與業績，形成了良性的競爭文化。
三、J研究所軍崗制度改革的總體思路與實施情況分析
1.總體思路
在借鑒寬帶薪酬設計思想的基礎上，J研究所確定了軍崗管理基本框架，同時提出了“總量控制、分級管理，分類測算、崗位優先，強化績效、動態調整”的24字軍崗管理方針，明確了管理模式、職責分工、操作程序等問題。
（1）總量控制，分級管理
在嚴格執行院年度軍崗指標控制的前提下，J研究所對各部門采取年度軍崗指標與經費額度雙控制的管理模式，分級確定不同崗位工作人員軍品崗位津貼等級與基本績效補貼檔次。具體權限如下：領導干部崗位的軍品崗位津貼等級與基本績效補貼檔次由工作小組提出建議，所辦公會討論確定；除領導干部崗位外的工作人員由所在部門擬定、人事教育處審核、所辦公會審批。
（2）分類測算，崗位優先
在向各部門下達年度軍崗指標與經費額度時，按照專業技術、技能和管理三類崗位的不同特點，采取不同的測算原則。所級測算重點考慮崗位、技術職務（等級）、任職年限因素；部門確定重點考慮崗位責任、工作量和工作業績。
（3）強化績效，動態調整
軍崗實行“年度集中調整與日常實時調整相結合”的動態管理模式。每年4月重新核定各部門軍崗指標與經費額度，進行集中調整。在一個年度周期內，所管領導干部崗位變化的，由人事教育處擬定、所主管領導審批后自次月起調整；各部門工作人員崗位變化的，在指標與經費額度內由部門擬定、人事教育處審核、所主管領導審批后自次月起調整。在一個年度周期內，崗位津貼等級調整幅度不得超過兩個等級，基本績效補貼檔次調整幅度不得超進六個檔次。
2.軍崗動態管理實施情況分析
新軍崗管理辦法實施以來，J研究所已順利開展了2012與2013年度軍崗動態調整工作，調整人員比例達67%（含上升與下降），初步形成了“一年一調”的常態化調整機制。回顧幾年來的探索與實踐，領導重視、分級管理、員工滿意是軍崗改革得以穩步實施的重要保證。
（1）領導重視是前提，制度建設要先行
軍崗制度改革關系到每一位員工的切身利益。要確保改革工作順利開展，首先必須取得領導的支持并統一認識。為此，J研究所成立了由所黨委書記、黨委副書記、人教處和科技處領導及相關工作人員組成的工作組，負責調研、分析、辦法起草、實施測算、工資兌現等一系列工作；所屬各單位也領導十分重視此項工作，成立了相應的實施工作小組，確保了改革工作的順利開展。
（2）分級管理是關鍵，上下聯動成合力
對人的管理，研究室、班組起著至關重要的作用。將軍崗管理權限下放到研究室一級，既滿足了基層單位自我管理的需求，又發揮了其用人的主體作用。基層單位應將軍崗動態作為部門管理的抓手之一，通過清晰的業績、能力導向，實現單位與個人的共同發展。
在2013年調整實施階段，J研究所所研究實體部門在所下達的軍崗指標范圍內，首次結合自身特點制定了本部門的軍崗動態管理實施細則。有的部門按照工作業績進行量化計分，按排名先后確定軍崗；有的部門將崗位按重要性劃分層級，軍崗確定首要考慮崗位。各基層科室都想出了一些導向明確、切實可行的實施辦法，調整工作做到有據可依。
（3）員工滿意是標準，升降通道要暢通
員工薪酬滿意度是衡量薪酬制度是否成功的重要標準之一。一個好的薪酬制度應該“對外具有競爭性、對內具有公平性”，才能對員工起到有效的激勵作用。對于目前工資總額水平嚴格控制的管理模式下，對內公平就顯得尤為重要。“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”的現象必然會挫傷員工的積極性，因此軍崗動態要做到“能上能下”，不僅要有正激勵，還有要負激勵，才能讓員工滿意。
圖5 近5年新進人員軍崗與基本績效補貼（年平均值）情況
薪酬改革思路范文第3篇
國家人力資源和社會保障部、國務院發展研究中心、山東省政府等政府有關部門的官員和來自中國勞動保障科學研究院、中國人民大學、首都經濟貿易大學、臺灣知名咨詢公司的專家學者，以及各地企事業單位的人力資源高層管理人員近 300人，出席了本屆論壇。中國勞動學會會長華福周蒞臨論壇并做重要講話，山東省副省長郭兆信出席會議并致辭。邱小平、姚洪杰、蘇海南、曾湘、貴、楊河清、林澤炎等我國收入分配研究領域的知名專家學者
分別在論壇上作了主題演講。
論壇圍繞“深化收入分配制度改革，促進和諧社會構建 ”的主題進行了深入研討。中國勞動學會會長華福周提出重要見解：“可以考慮采取建立健全提高中低收入勞動者工資的分配制度等四項主要措施，深化收入分配制度改革，促進社會公正和諧。” 華福調，貫徹落實黨的十七大精神，深化收入分配制度改革，促進社會公正和諧，必須正確認識并處理好收入分配領域的幾個關系：公平與效率的關系；按勞分配與按其他生產要素分配的關系；企業自主分配與平等協商共決的關系；市場調節與政府調控的關系。在此基礎上，可考慮采取以下四項主要措施。
第一，進一步加強收入分配法律法規建設，重點是加快工資分配法律法規建設。國家有關方面正在加緊研究制定《工資條例》，這是在《勞動法》基本原則指導下，完善工資支付法律法規的一項重要舉措。
第二，建立健全提高中低收入勞動者工資的分配制度。首先，做好普通職工工資正常增長機制的研究和政策準備工作。其次，進一步完善最低工資制度。再次，加強工資集體協商制度建設。
第三，繼續深化機關及企事業單位薪酬制度改革，為理順收入分配關系奠定微觀基礎。
第四，完善政府收入分配管理體制和宏觀調控體系。
論壇上，與會者總結、分享了收入分配制度改革的主要成果，有關專家就我國收入分配領域存在的主要問題進行了深入分析，并提出了進一步深化收入分配制度改革的新思路和新觀點。
本次論壇對今后一段時間深化收入分配制度改革的基本思路進行了深入研討并取得了共識，即：繼續堅持按勞分配原則，通過進一步深化收入分配制度改革，逐步建立“市場機制調節、企業自主分配、平等協商共決、政府監控指導 ”的分配體制，在有效發揮市場調節作用的基礎上，加強政府對收入分配的規范、指導、調控和監管，采取多項有效措施，逐步提高勞動報酬在初次分配中的比重，理順收入分配關系，實現公平分配。
薪酬改革思路范文第4篇
關鍵詞：薪酬；改革；穩定；發展
我單位根據粵電集團的要求和部署，為實現公司戰略目標與年度經營任務，建立和完善公司的績效考核體系及激勵約束機制，調動員工的工作積極性，于2010年7月正式啟動薪酬體系改革試點工作。2012年6月，歷時兩年，公司薪酬體系改革試點工作基本達到了預期目標，通過了粵電集團的的檢查驗收，成為系統內首個通過驗收的單位。
一、做好宣傳發動，提高員工對薪酬體系改革的重要性和必要性的認識，確保員工思想觀念上的轉變
企業要發展，改革是大勢所趨，要改革就會有犧牲，總得付出一定的代價，不可能面面俱到。這一點，必須跟員工講清楚，同時，每一個管理方案的出臺，都應當也必須向員工宣傳到位，讓員工正確理解。員工作為企業的主人，同時又是薪酬體系改革的對象和直接受益者，因此，我們開始就讓各級管理者和員工認清形勢，加深對改革的認識。為了使宣傳工作能取得好的效果，我們在不同的階段采用不同的宣傳內容和不同宣傳方法，做到未雨綢繆。
（一）改革初期
以集團公司的文件為基礎，以學習動員為手段，召開全體員工大會，及時傳達集團公司開展薪酬改革試點的精神，宣傳改革的必要性和必然性，要求各部門配合開展相關工作。
（二）制度形成期
以制度的學習、解釋、討論為主，各部門、班組組織學習、討論，根據集團公司要求和原薪酬制度，結合多年來的實際情況，討論公司薪酬改革的意義、目的和希望解決的問題，宣傳新的薪酬管理體系的思想、方法，提交意見和建議。
（三）體系試行初期
以適應、應用新體系及員工隊伍穩定為主，宣傳新體系的優勢和作用，強調教育和輔導，及時匯報、及時反饋、及時解決思想意識問題和實際應用問題。要求管理人員深入班組了解情況，周會時各部門專項匯報，組織召開分析會，對出現的各種思想動態進行分析。
（四）體系試行深入期
以強化體系的運行、增強合理性、提升管理水平為主，宣傳管理的規范性，及時發現問題并提出解決方案。
通過宣傳發動工作，使員工認識到沒有企業的發展，就談不上員工的發展。企業是每一個員工共同的家，需要廣大員工來共同呵護，離開了這個家，員工就成了無家可歸。同樣的道理，企業沒有了員工，就會剩下了一個空架子。所以，作為員工應該相信企業開展薪酬體制改革的苦心和用意是好的，是為調動廣大員工的工作積極性而進行的。同時，每一個員工都必須認清形勢，用一種正常的、積極的心態去面對每一項改革的到來。
通過宣傳發動工作，使員工認識到不斷改變自我，調整自己的心態，積極主動地融入到改革中去。在工作中不斷自我加壓，拓寬自己的業務能力和發展空間，在工作中嚴格規范，盡職盡責，充分發揮自己的才能，讓自己與企業共同成長、發展。并將“企興我榮，企衰我恥”的主人翁意識變為一種自覺行為，我們才能在企業改革發展的洪流中占有一席之地。
二、密切交流溝通，增強員工廣泛參與性，確保員工行動上與薪酬改革工作保持一致
提到薪酬改革，員工們關心的都是工資如何增長。這都是人之常情，是可以理解的。一個企業的薪酬改革，不可能坐等上級增加工資基金，不可能普遍增加工資，肯定會觸及到部分人的既得利益。因為分配方式的轉變，員工心里面會產生一種抵觸情緒。
如何讓員工能夠接受、支持、配合薪酬改革，我們采用自下而上，自上而下的雙向溝通交流、討論的方法，讓員工充分地參與其中，這樣改革工作就不會脫離群眾、脫離現實，所做的工作就越扎實、越具有實用性和可操作性，實施的阻力就越小。
（一）讓員工在參與中理解接受
在優化基礎資料階段，主要是調動員工參與的積極性，以生產管理的實際情況為依據，參與職位分析，撰寫職位說明書，優化規范管理流程，提煉考核指標等。在績效、薪酬、任職資格管理方案設計階段，讓員工參與培訓活動，向員工傳遞基本理念、方法，解答員工的問題，了解各級管理者和員工的需求和想法。在薪酬體系的試行階段，我們通過講解方案、解答問題、宣傳管理理念，讓員工知道如何實施薪酬改革，通過培訓、討論、輔導，讓員工能夠有效地參與到薪酬改革的具體工作中。
從優化管理基礎，到設計薪酬改革方案，再到試行新的薪酬改革方案，每一步都努力促進全體員工積極而有效地參與其中，使他們在參與中理解并接受新思想、新觀念、新方法，為改革方案的實施奠定了堅實的基礎。
（二）重視調查研究，廣泛征求意見
我們把調查研究工作貫穿于薪酬改革工作始終，不同階段側重不同的關注點，采用問卷、個人訪談、分析會、討論會等方式，隨時了解員工的思想動態，了解員工的訴求、意見和建議，了解員工接受程度，以此作為薪酬改革成功與否的重要依據，能少走彎路。
（三）分析解決問題，讓員工的參與權得到保障
對員工提出的問題、意見和建議，我們做到不回避、不推諉，涉及制度層面的問題亦盡量予以考慮解決，確需進行修改的，我們提出修改方案，經職代會表決通過、報集團公司同意后執行。涉及績效考核的問題我們組織相關部門班組人員討論分析，結合實際提出修改思路及意見，經被考核人確認后，確定考核標準。涉及對制度理解不夠、執行不嚴造成的問題，我們加強輔導予以解釋，要求嚴格執行。
通過員工的積極、廣泛的參與，努力讓每個員工站在企業薪酬改革工作的前列，就能更好、更穩妥地解決出現的問題，確保了安全生產和隊伍穩定。
三、積極穩妥推進改革方案，確保企業薪酬改革的順利實施和管理水平穩步提高
薪酬改革的落腳點還得要“重在執行”，再好的招數和措施都需要得到執行和貫徹，而執行者就是廣大的員工，如果得不到強有力的執行，再好的招數都是如同虛設。
企業作為薪酬改革的倡導者和組織者，應適時地組織員工對薪酬管理體制改革的指導思想、出臺背景、分配原則、考核依據、測算方法、操作辦法和薪酬構成方式等開展學習和宣貫，讓每個員工正確理解薪酬管理體制改革后的分配原則、工作目標和相關要求，有一個從感性到理性的認識，避免在理解中出現以偏蓋全、斷章取義的現象。從而認同、支持和擁護薪酬管理體制改革，共同推動企業薪酬管理體制改革的健康發展。
（一）薪酬改革過程中穩定是前提亦是基礎
實施前我們做好了充分的準備，從宣傳制度到全員競聘，都是為后面的順利實施作鋪墊；在實施過程中的及時反饋，隨時掌握員工的思想動態，除要求管理人員深入班組了解、周會時各部門匯報外，還專門召開分析會，對出現的各種思想動態進行分析，尋求對策；在績效考核中，及時組織相關人員面談，分析考核結果，宣傳考核理念，為員工打開心結。
（二）薪酬改革過程中加強領導，各負其責
為保證制度的貫徹實施，公司不斷強調各級領導的職能，層層抓落實。特別是在績效考核實施后，要求各級利用好這個管理工具，管理好日常的工作。
（三）薪酬改革過程中加強輔導，不斷改進
人力資源部是整個薪酬管理的核心部門，對各項制度要非常熟悉，并且要有全局觀念，要多聽取員工的意見和建議并加以分析。由于全員績效考核在我公司是一個全新的概念，對每一個步驟都要考慮清楚，加強績效輔導，指導各職位人員正確完成相關操作；要提供績效指標修改的思路、方法；要加強相關知識的培訓，促進工作效率的提高。
（四）績效考核關鍵在于指標的管理，體現在指標收集的數據能否客觀反映實際的工作情況
由于初次編寫績效考核指標，公司各職位的績效指標特別是KPI指標不盡合理：如一些指標數據無法收集，個別指標沒有必要，一些共性指標沒統一等等。公司就組織管理各部門的考核指標，各部門按層級管理下屬職位的考核指標，使各項考核指標更為完善，更為符合實際的工作。
四、薪酬體系改革的具體要求
我們對薪酬改革的指導思想是：以崗定薪，易崗易薪，建立科學、動態的薪酬運行機制，起到吸引、使用、激勵、留住人才的作用，從而更好地開發企業的人力資源，提高企業的核心競爭力。同時，遵循“尊重歷史、承認差別、效益優先、增效共享”的原則，使薪酬改革達到積極的效果。
（一）員工認可
公司組織多次績效考核制度的培訓，講解考核的具體操作流程，不斷宣傳薪酬管理體系新的管理理念，要求各部門把績效管理當作一種管理工具，加強管理職能，提高工作效率和質量。員工的工作內容強制性地進入了PDCA循環狀態，其完成的時效、質量、數量等情況在系統內完全地反映出來，這有力地保證了公司任務的完成，也促進個人更加積極努力地工作。
（二）薪酬與業績掛鉤
將個人業績與部門、公司業績有效掛鉤，將員工個人業績與員工的收入有效掛鉤，實行了季度考核結果與季度績效工資掛鉤，年度考核結果與年度獎勵、崗點系數調整等掛鉤，促進員工以更優質的工作來提高自己的績效。
（三）適度拉開了差距
薪酬分配適當拉開距離，向關鍵崗位、任職能力優異的員工傾斜，根據業績、能力、責任的差異拉開收入的差距；體現多勞多得、獎勤罰懶、鼓勵先進、鞭策落后的觀念，體現“收入能高能低”“崗位能上能下”的觀念。通過職位評估后的分配方案比以前更科學合理，目前的收入差距已較以前有較大的變化，在績效考核兌現后將進一步拉大。
（四）對職位進行細分
將部分職位（一個職位多個人的情況）根據工作分工及能力的不同，劃分為主職、副職和預備職，并對工資、責任、晉升等方面做了具體規定。
（五）管理功能
在實施過程中，我們會自覺地用薪酬有關制度管理部門、員工，解決工作中出現的問題。特別是績效考核的實施為各級人員提供了一個有效的管理工具。
（六）牽引功能
績效管理已較明顯地起到了牽引部門、員工規范自己行為、及時完成工作目標的作用。
（七）動態寬帶薪酬
薪酬改革思路范文第5篇
引言
薪酬管理主要是針對人力資源管理工作，在相關市場條件、員工對象、社會環境、政府制度等不同方面對酬勞分配實行的管理，與每個員工和管理者都有息息相關的聯系。良好的薪酬制度對提高不斷發展的社會和經濟水平中的員工隊伍水平和質量具有重要意義。對于一個企業的發展來說，激勵理論對員工的薪酬管理管理十分重要激勵理論的實踐不但提高了薪酬體系設計的物質水準，也切實在實際運用中提高了員工現實中的切身利益和保障，這對提高員工的工作積極性，改善工作順應心里，提高工作效率和工作質量具有重要意義。本研究以石家莊通合電子科技股份有限公司為例，對激勵理論在員工薪酬管理的運用進行進行探析。研究中通過對運用激勵理論及和國內外相關員工激勵問題的分析為前提，研究目前石家莊通合電子科技股份有限公司的實際激勵體制和狀態，對體制運作過程中所存在的缺陷進行分析，并找出問題產生的根源所在。通過對激勵理論的研究對石家莊通合電子科技股份有限公司存薪酬管理中的激勵理論進行框架改造，主要包括激勵員工、物質獎勵、精神激發等各種方式，提高了薪酬個管理效果，使得新型激勵體制在薪酬管理中得以運用，本文對實際效果和研究進行了總結和評估。 關鍵詞： 人力資源管理；激勵理論；薪酬個管理；物質獎勵、精神激發
引言 .................................................................................................................................................. 1
一 薪酬管理和薪酬管理中激勵理 ................................................................................................. 2
1.1 定義 ........................................................................................................................... 2
1.1.1 激勵的定義 ....................................................................................................... 3
1.1.2 薪酬的定義 ........................................................................................................... 3
1.2 薪酬管理中激勵理論 ....................................................................................................... 3
1.2.1 薪酬管理中激勵理論的定義 ............................................................................. 3
1.2.2 薪酬管理中激勵理論的分類 ............................................................................... 3
1.2.3 薪酬管理中激勵理論的設計原則 ....................................................................... 5
二 石家莊通合電子科技股份有限公司現階段激勵理論的現狀和問題所在 ............................. 5
2.1 石家莊通合電子科技股份有限公司簡介 ....................................................................... 5
2.1.1 石家莊通合電子科技股份有限公司組織結構 ................................................... 6
2.1.2 石家莊通合電子科技股份有限公司人力資源現狀 ........................................... 6
表 1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工分布表 ......................................... 7
2.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理中的激勵理論存在現狀 ............... 7
2.2.1 員工薪酬管理中的激勵理論現狀 ....................................................................... 7
2.2.2 員工薪酬管理中的激勵理論存在的問題 ........................................................... 8
三 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理管理中激勵理論改革措施和成效 ......... 9
3.1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理的激勵理論體系設計思路 ........... 9
3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工激勵理論體系實施 ..................................... 10
3.2.1 工作激勵 ............................................................................................................. 10
3.2.2 物質獎勵 ............................................................................................................. 10
3.2.3 精神激發 ............................................................................................................. 11
3.3 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵理論在員工薪酬管理中的優化成效 ......... 11
3.3.1 激勵理論的預期效果和困難 ............................................................................. 11
2.3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵理論實施的評估 ............................. 11
（1）員工目標達到團隊水平 ............................................................................... 11
（2）薪酬激勵效果顯著提高 ............................................................................... 12
（3）員工素質顯著改善 ....................................................................................... 12
（4）綜合效應得到改善 ....................................................................................... 12
四 主要結論和展望 ....................................................................................................................... 12
4.1 結論 ................................................................................................................................. 12
4.2 展望 ................................................................................................................................. 13
參考文獻......................................................................................................................................... 13
一 薪酬管理和薪酬管理中激勵理
1.1 定義
1.1.1 激勵的定義
所謂激勵，主要是指企業管理層通過實行各種有效手段和方式對本企業的員工工作積極性進行提高和改善，目的是使員工達到某種興奮、緊張、熱情心態的情況下，提高工作積極性，同時能夠長生一種持久性積極狀態。激勵理論的實行，對提高員工工作專注性，改善員工工作效率，高質量高速度的完成企業工作內容具有重要意義[1]。總體來講，激勵就是掌握員工需求，給予相應需要，激發工作積極性，實現員工工作質量和效率提高的最終目的。
1.1.2 薪酬的定義
目前國內外不同學者對先后的定義和看法存在差距，有的觀點將薪酬定義為底薪、獎金和福利，有的觀點定義為內在報酬和外在報酬，有的觀點定義為直接報酬和間接報酬，有的以基本工資、激勵工資和短期工資以及績效工資、福利、服務為主要研究對象[2]。本研究中獎員工薪酬的范圍定義為企業正式員工由于為企業付出勞動和正式成員的身份而理應從企業獲得的所有金錢和非金錢的所有收入。
1.2 薪酬管理中激勵理論
1.2.1 薪酬管理中激勵理論的定義
激勵理論是關于激勵的基本規律、原理、機制及方法的概括和總結，是激勵在企業管理活動中得以發揮作用的理論基礎。近半個世紀以來，在管理學、經濟學等方面的研究家從多個角度對員工的激勵問題進行分析探討，總結得出了一系列的激勵理論。
1.2.2 薪酬管理中激勵理論的分類
鑒于不同學者存在研究背景和角度上的差異，激勵理論也應該包括多角度分類。本研究所使用的分類標準是研究角度的差異性，在這個基礎上，激勵理論主要可以分為四種類型:內容型激勵理論、過程性激勵理論、強化型激勵理論和綜合激勵理論[3]。
（1）內容型激勵理論 主要是從激勵原因和產生激勵效果的作用因素上進行的內容方面的研究。常見的內容型激勵理論有以下幾種。需要層次理論，主要觀點分為五個層次，生理、安全需要、社交、安全尊重及自我展現等，等級一次升高，根據獨立個體所存在的個人需求的差異，產生相應的激勵效應。
（2）過程型激勵理論 主要是針對激勵行為發生的過程,研究員工的行為如何被激發引導和為什么被激勵等進行開展的，主要理論構成有期望理論、公平理論和目標設置理論等。公平理論主要研究員工付出和收獲之間的對等關系，認為員工薪酬管理的合理性對工作積極性的提高具有重要影響，主要核心主張就是使本企業員工能夠認同他們的同等水平付出與在其他機構付出相比不會吃虧，能夠得到公平的對待。目標設置理論認為具有切實理想性的共組才具有顯著的激勵效應，只有給員工建立一個遠大的前景展望，才會使得處于急切需求中的員工得到更大的吸引力，從而提高員工的干勁和工作質量及效率[6]。期望理論認為激勵行為是一種比較和選擇的過程，期望水平取決于期望值和銷假的成績，還給出了及激勵公式：激勵力量=效價*期望值。
（3）行為塑造激勵理論 主要是研究人的行為如何轉化和改造，將員工的工作消極性轉化為積極性，主要從強化和挫折兩方面進行研究。強化理論主要通過認定行為活動和產生的結果之間的相關性進行研究，認為認定行為活動回收某些刺激的影響而發生變化，因此通過激勵這種刺激對員工的工作積極性和工作效率進行改變是非常有效的，具有實際意義。挫折理論主要是通過人與人之間的互變關系，對人的心理變化以及對目標的渴望需求性進行利用，對通過反應變化和方法的差異在不同員工的世界觀、生活態度、價值觀、特體特性以及挫折的容忍度等方面的不同采取不同的激勵理論[7]。
（4）綜合激勵理論 主要通過以上幾種激勵理論的內容對內部和外部因素進行整合總結并對激勵理論做出新的全面化的解釋，通過互補各種理論之間的差異性，抓住互相之間的關聯性，使激勵理論得到最全面的優化。這種激勵理論主要形成了波特和勞勒激勵過程模式和第二綜合激勵模式兩種形式。波特和勞勒激勵過程模式主要是以期望理論為基礎，對整體激勵過程進行全面的激勵說明，，在從激勵開始，產生系列努力、績效、滿足等的效應之后，表達個體員工努力與績效結局之間的關系。通過這種激勵模式，整合了過程型和內容型激勵理論的凈化，對
本研究激勵理論的改革提供了系統性的理論借鑒和依據。迪爾綜合激勵理論也是從期望理論而來的。
1.2.3 薪酬管理中激勵理論的設計原則
通常情況下員工薪酬管理中激勵理論的設計原則包括以下幾方面：①薪酬激勵制度與組織目標機策略相結合;②薪酬激勵制度限制在參考市場同行業和區域的水平基礎上；③與固定工資吻合，通過薪酬激勵制度提高薪酬管理的效果；④在相關專業經驗的基礎上，薪酬制度中激勵資金在整體薪資中所占的百分比具有限制，直接產出一線員工的比例在30-50%間，間接產出如后勤人員等激勵比例在15-30之間；⑤對不同層次的員工進行不同的激勵設計，主要針對不同層次的工作內容的員工給予同等對待和公平激勵；⑥實行公開激勵制度，對薪酬計算方法進行明示；⑦激勵子都的創建需要對變動條件進行明定，對所有承諾均按時履行。另外，還有別的研究方向的習慣將合理性、公開性、針對性、競爭性、效益化等作為員工薪酬管理中激勵理論設計的主要原則基礎分類[8]。
二 石家莊通合電子科技股份有限公司現階段激勵理論的現狀和問題所在
2.1 石家莊通合電子科技股份有限公司簡介
石家莊通合電子科技股份有限公司是我省較有實力的大型電器企業，具有近百年的發展歷史，在過去的近二十年中均位列我國電子信息百強企業行列，具有豐厚的發展實力。石家莊通合電子科技股份有限公司目前注冊資金大約有10億元，凈資產130億人民幣，目前在職員工10000人以上。主導產業主要有通信技術、數碼影視、數字音頻、軟件只能技術、只能電子、電子制造業等多方面發展實力。石家莊通合電子科技股份有限公司注冊商標擁有幾十年的馳名美譽,對整個電子行業的發展占據非常重要的地位。現在，石家莊通合電子科技股份有限公司老客戶在1億以上，已經成為我國電子產品品牌市場用戶人數最多的企業之一。
2.1.1 石家莊通合電子科技股份有限公司組織結構
首先，石家莊通合電子科技股份有限公司不但容括了有5個國家級工程技術研究中心,同時還設有一個博士后工作站,10多個新產品開發研究所。石家莊通合電子科技股份有限公司之前實行的內部機構被定義為U型組織，為達到豐富領導層更加充裕的戰略和規劃研究時間，為公司未來的發展方向投入更多的經歷,本公司在于2013年進行了自身內部結構體制改革,通過目前的企業運營特點在適用多事業部制的同時，形成了包括三個部分的組織結構,即管理中心、利潤中心、成本中心。從發展前景來看，內部改革的開展對企業進一步適應現代化發展具有重要作用。
圖 1 石家莊通合電子科技股份有限公司的組織結構圖
2.1.2 石家莊通合電子科技股份有限公司人力資源現狀
表 1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工分布表
目前，石家莊通合電子科技股份有限公司在職員工共約11000人，包括內退回家的3500人，在崗員工7500多人，所有崗位員工結構表1所示。本研究主要從以下幾方面對員工的情況進行研究：（1）文化程度，據粗略統計可知，石家莊通合電子科技股份有限公司大部分員工屬于體力勞動人員，文化程度普遍偏低，中專及以下人數在一般那以上，本科和研究生人數在20%以下。由此可見，石家莊通合電子科技股份有限公司人才培養在員工的學歷素質方面的工作還需要進一步加強，這對本公司后續發展儲備力量和tiga技術水平發展非常重要。（2）崗位分布，通過統計，石家莊通合電子科技股份有限公司共設置了5個類型，包括管理類、技術類、業務類、生產類以及其他后勤等類型。其中管理人員占據15%以上的比例，技術人員在30%，業務人員占據17%；由此可見，石家莊通合電子科技股份有限公司銷售業務類型人才比較少，而相對同行業來說在管理層和技術層的員工分布較高一些。（3）職稱統計，調查發現，石家莊通合電子科技股份有限公司員工的職稱人數在整體員工中占據一半以上，由此可知，在這方面職稱評價上，人員分布還是可以的。（4）員工年齡，表中數據顯示，本公司年齡在35歲以上的在57.6，老齡化現象不是非常嚴重，這對本公司將來的發展需求目前還是比較客觀的，暫時不造成年齡威脅。
2.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理中的激勵理論存在現狀
2.2.1 員工薪酬管理中的激勵理論現狀
本研究中對石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理的激勵理論現
狀分析從兩方面物質因素和非物質因素分析。物質因素主要指的是工資、獎金、帶薪休假、不利補貼等方面的制度，而非物質因素主要指的是職位晉升、崗位配置、榮譽獎勵以及培訓機會等。現階段本公司實行的工資制度就是按照我國企業改革下普遍企業認可的崗位技能工資制度，評價依據主要包括勞動技術水平、工作責任、工作強度、工作環境等基本勞動因素。之前公司本著效益最大化和任務壓力的問題，實行最低工資標準福利制度，通過擴大員工容量來滿足社會人才就業需求。但是隨著政府企業福利制度的改革，本公司也采取了一系列措施，在養老制度、醫療制度、住房制度以及內退制度等方面為員工的自身利益在政府標準的參與下進行了合理化的改革和修正[9]。
2.2.2 員工薪酬管理中的激勵理論存在的問題
目前，石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理中的激勵理論存在的問題主要包括以下幾方面：首先，員工實際所得工資與實際付出不等，一方面技術指標和勞動評判沒有納入工資考核和績效考核標準之中，使得公司關鍵的和特殊崗位的技術人員對自身付出而言收入偏低。另一方面員工的工資設置結果中沒有體現付出獎勵的差異想和業績的突出表現優越感，使得員工感受不到努力工作帶來的成就和回報[10]。其次，對于職務晉升的合理性沒有得到普及化，一方面對于才能卓越的人才來說鑒于各種原因可能導致委屈了自己的才能，而對于年齡或者資歷的關系得到晉升的員工反而由于學歷、文化、經驗等不足而導致沒有發揮到崗位職責，對員工工作效率的影響也非常大。第三，福利激勵存在的問題。目前石家莊通合電子科技股份有限公司的福利制度是按照國家法定標準來的，屬于國家福利，屬于員工的本來利益，對員工沒有激勵效果。公司內部某些管理者由于某些不良作風的存在導致產生各種私用職權的問題，使得不同員工對自己的薪酬分配產生不公平的感覺。有些福利和獎金的發放對于那些對物質和金錢管理條理性不強的員工，往往造成忽視，這主要是薪酬管理部門與個人員工之間缺少溝通所致。第四公司員工的培訓沒有系統化，某些技術人員的專業性存在差距，導致工作中的銜接和效率偏低。第五，工作任務的發放和傳達不夠明確，導致員工在工作中產生于管理層之間的分析，挫傷員工的積極性和信心，是他們對公司的信用產生懷疑[11]。目前公司的考核制度和績效挫傷還存在一定缺陷，某些部門沒
有同意的考核標準，某些考核指標通過本部門的自身制定喪失了整體員工的績效平衡型。某些部門的績效考核沒有考慮到員工工作效率和工作質量的問題，使得員工的工作積極性提不上去。另外，本公司在人事管理方面仍然存在“誰被管理，誰是管著誰的”這種思想，員工存在非常自我的表現，員工對工作的任務和分配非常被動，有一種安于現狀的形態。高層管理者對技術研發人才的培養重視程度不夠，只關心他們的成果和成績，對他們的能力提升和技術創新力度有所忽視，這種“饑渴而魚”的方法對發展企業的后蓄人才儲備極為不利。而且，管理層人員極少與基層員工和技術人員進行直面接觸和溝通，對員工的了解程度不夠，同時員工的歸屬感也大大受挫。以上這些問題的存在大大削弱了員工工作積極性，使得他們工作懈怠，發生跳槽現象增多。隨著人員流失的加重，公司采取了一系列措施對人員進行激勵引導，但是鑒于以上問題的障礙，效果仍然不是很明顯，激勵理論子啊薪酬管理中的作用沒有全面發揮出來。因此，需要進一步了解員工的多樣性需求內容和發展所在，提高員工的積極性還需要進一步的努力和投入[12]。
三 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理管理中激勵理論改革措施和成效
3.1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理的激勵理論體系設計思路
激勵理論在企業員工薪酬管理中具有重要地位，與企業各個方面的發展和開展都有相關性。片面理論認為高工資、高獎金就可以實現員工的高度積極性和工作效率，實現管理目標，這是不可取的。每個員工都是具有自己思想和需求的獨立個體，一套完整、合理、科學、有效的激勵理論體制的設計，難度不亞于完成一筆大的業務訂單。本研究通過激勵理論為指導，結合以上對本公司員工薪酬管理方面的分析進行研究，以建立有針對性的激勵理論體系框架。激勵機指導思路要求管理層本著以人為本,以制度為行為規范來引導員工，讓他們建立公司的一切工作都是為了公司的團體利益為出發點的，而在這其中每個員工都是重要的存在，都對公司的發展和成績起著至關重要的作用。可以將員工的參與動機、員工的價值觀、員工自身需求等設置成為激勵體制中員工激勵效益的條件。通過上方
的不分分析中我們可以發現，本公司員工在目前的薪資、培訓、晉升、福利待遇等方面均存在嚴重問題，因此激勵體制的改革設計思路就要從長遠利益角度出發，牢固保所知道思想，在科學、規范、全面、實力等基礎上進行思路優化。具體優化思路設計框架內容如圖2所示。
圖 2 激勵體制優化思路框架圖
3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工激勵理論體系實施
3.2.1 工作激勵
（1）崗位設計激勵，通過對不同崗位梯度分工和勞動強度的不同設計不同的獎勵制度，盡量減少短期內的制度變動，提高不同崗位方面的激勵公平性。（2）員工職業生涯發展激勵，對每個入職人員進行職業生涯規劃，對在職人員進行職業生涯督促，給予相關的晉升輔助措施，使得每個員工在專業基礎上的奮斗積極性和目標堅持度提高，這對公司人才發展和儲備具有重要意義[13]。
3.2.2 物質獎勵
（1）薪酬激勵，通過本研究相關理論可知，薪水的層次對員工的自身需求的層
次之間的差異關系決定激勵效應的程度。薪酬管理層需要對員工群體的具體需求進行分析和調查，在此基礎上制定合理的薪酬標準。同時根據不通崗位的員工給予不同的薪酬獎勵，使得不同勞動程度的員工體會到按勞分配的切實性。（2）福利激勵，主要是指在國家福利的基礎上增添相關職業性保護、健康防護、安全保障等多方面的員工保障福利，使得不同需求層次的員工切實體會到企業對個人的關心和愛護[14]。
3.2.3 精神激發
（1）員工培訓激勵，提高員工接受專業訓練、企業文化、思想教育等多方面的培訓，增強員工之間的溝通、員工與企業之間的溝通以及員工自身與工作之間的溝通，在接受不同知識和技能的基礎上激勵員工的工作積極性。（2）員工福利激勵，員工福利的提升以及相關物質獎勵的體現，使員工在精神世界得到滿足，對員工的工作積極性的提高和熱情的啟發意義重大。
3.3 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵理論在員工薪酬管理中的優化成效
3.3.1 激勵理論的預期效果和困難
通過實行員工激勵機制改革，預期效果主要體現在以下方面：（1）提高企業效率；（2）提高人工效益成本價值；（3）提高未來公司發展薪酬，完善未來激勵管理思路；（4）提高未來員工對企業的忠誠度，減少跳槽現象的發生，降低人才流失。
2.3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵理論實施的評估
（1）員工目標達到團隊水平
在考慮人才需求的多樣性的同時，顧及到了員工不同層次的需求，針對他們不同程度的需求量，設計了針對性的激勵需求，恰如其分的激勵是員工的工作積極性，提高了員工激勵效應的最大化。同時在設計思路“以人為本”理念的指導下，企業和員工的關系成為引導和認同的關系，使員工從根本上服從了企業的團
隊目標觀點[15]。
（2）薪酬激勵效果顯著提高
優化后的薪酬激勵體制提高了員工的個人績效，這對提高個人工作積極性和主動性效果顯著，同時反過來影響了企業的整體效益。另外，在激勵體系下，員工積極性得到提高，在工作上的投入和工作精神狀態得到了一定的改善，使得工作業績和責任心增強，企業產品質量提高，生產成本降低，利益空間增大，對企業效益的提升顯而易見，這對員工福利的提高也具有重要作用。
（3）員工素質顯著改善
在激勵體系優化后，針對性員工培訓計劃的實施，員工專業水平和文化修養都會產生不同程度的改善，同時企業文化的渲染，對企業個人的自身素質提高具有重要意義。在激勵體理論的影響下，員工上進心提高，他們對晉升和自身完善的積極性增強，他們自己也會不斷尋求發展和提升機會，在這些過程中，員工素質自認而然也會發生很大的飛躍。
（4）綜合效應得到改善
通過系列列優化和激勵措施的執行，對企業資源進行成分利用，對人力資源進行合理配置，對員工需求和企業利益進行了合理結合，融合了各種物質和非物質因素的激勵措施，在不同崗位和不同群體的企業員工薪酬管理方面得到了全面改善，企業員工報酬管理綜合效應更加顯著[16]。
四 主要結論和展望
4.1 結論
本文在石家莊通合電子科技股份有限公司為研究案例的前提下，從全面分析公司員工激勵機制現狀，找出存在問題，分析其存在的可能原因，以激勵理論為指導，結合對公司員工激勵現狀分析，提出激勵機制的改進方案:從工作激勵、
物質激勵和精神激勵三個角度有針對性的提出改進措施，三個角度都堅持了“以人為本”的原則，多角度、多因素的分析了員工的需求，針對每一角度分別給予不同的激勵方法。激勵機制都會隨著公司的發展而或多或少的存在一定問題，需要我們在實施過程中不斷學習和改善。公司要獲得持續發展，需要不斷的改進激勵機制，形成一個螺旋上升的良性循環，激勵機制才能發揮更好的作用，達到員工與公司利益的統一的目標。
4.2 展望
本研究通過對石家莊通合電子科技股份有限公司激勵理論體制下的薪酬管理進行分析，對現有激勵理論體制的特點進行的探討，對機制中存在的不足和卻行進行是改色思路設計。在目前的國內電子實體公司的相關研究和分析中很少出現關于激勵理論相關的員工薪酬管理，大部分是關于設計理論和概述分析的。而本研究通過對國內外先進管理經驗和成果進行研究，結合本公司現狀，對員工個體狀態進行分析和聯系，在實事求是、以人為本的基礎上從全面視點和專業學科上進行激勵機制方案設計，意義重大。有關激勵的研究由來己久，但是不同的時期就有不同的結論，它涉及多學科理論，而且因不同公司現狀而不同，多種因素注定了不可能存在一個一層不變的理論。但是激勵還是存在一定的規律的，只要我們潛心研究、細心觀察，都能找到適合公司發展的理論模型和相應實施措施。 參考文獻
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