裝備制造行業(yè)成本控制措施
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1、企業(yè)財務部門未對裝備零部件構(gòu)成成本進行分解和預算，無法提供零部件詳細成本控制定額，也未對重點材料的市場價格變化實施有效監(jiān)控和預測，采購員在信息不對稱情況下，在談判比價過程中可能會受外部部分供應商的制約。
2、有些企業(yè)認為采購就是在最短時間內(nèi)采購到物品滿足生產(chǎn)，相當于后勤保障，不影響企業(yè)大局，忽視流程的嚴肅性和重要性，進而存在該招標的不招標，該貨比三家的只選擇采購員熟悉的一家，采購執(zhí)行、審批和驗收付款等不相容職務置于一身，影響采購的效果，還可能滋生腐敗現(xiàn)象危害企業(yè)的利益。
3、企業(yè)庫存控制意識不強，財務部門只負責采購發(fā)票的結(jié)算入賬，沒有建立存貨相關的規(guī)劃、分析、盤點和預警機制。
二、裝備制造企業(yè)采購成本控制對策
針對上述存在的問題，可從如下四個方面來應對：
1、轉(zhuǎn)變采購觀念，合理選擇戰(zhàn)略供應商完善企業(yè)采購價值鏈財務部門和職能部門在考慮采購成本的預算和控制時，樹立全成本概念，綜合考慮采購時機、數(shù)量、運輸、倉儲和可能的不良質(zhì)量成本，保持供應商多樣性，采取多種方式降低采購總成本；此外企業(yè)也應選擇符合條件的材料，在嚴格準入和盡職調(diào)查的基礎上，積極選擇戰(zhàn)略合作供應商，維持合理的供貨和合作關系，對采購價格、協(xié)同倉儲、按時供貨等方面進行有效控制，共享供料成本資料，分析供應商進貨價格成本，在有效控制成本同時也能避免供應商獲取超額利潤，在設計環(huán)節(jié)和新品開發(fā)過程吸引供應商早期參與，實現(xiàn)優(yōu)化設計和雙方共贏。
2、做好采購目標成本分解和預算，為成本控制與價格談判提供有力依據(jù)企業(yè)財務部門結(jié)合目標成本法，即采購成本控制目標=產(chǎn)品在可接受定價收入-目標利潤-成本中其他項目來確定一個總采購成本控制區(qū)間，與技術部門合作，根據(jù)產(chǎn)品ERP系統(tǒng)分解產(chǎn)品零部件明細構(gòu)成和工序的明細協(xié)作內(nèi)容，按照成本控制目標結(jié)合零件占總產(chǎn)品比重對構(gòu)成產(chǎn)品的零部件、構(gòu)成零部件的每一項基礎材料進行成本定額的估算，形成零部件和材料的一個比較明確的價格底線和區(qū)間，采購部門再采取貨比三家、競爭性談判、公開招標等多種方式來努力靠近或達到預定控制目標，有目的性的把握采購成本控制主動權(quán)。
3、強化內(nèi)控制度建設，按照內(nèi)控規(guī)范指引的要求結(jié)合公司實際完善各環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理公司財務和內(nèi)控部門全面評估采購業(yè)務過程的各風險點，建立嚴格的會計稽核制度和采購管理授權(quán)審批制度，明確采購申請、供應商選擇、不同物料采購的比價和價格審批方式、合同簽訂、驗收、付款、閑置物資處置等重要環(huán)節(jié)的流程控制，同時建立有效的激勵機制，通過自我遵守、部門檢查、財務稽核和審計評價等多種方式來落實制度和實現(xiàn)控制目標。
4、加強存貨指標分析和長期預警，定期分析材料走勢為采購決策提供參考財務和相關部門定期分析和控制存貨周轉(zhuǎn)率、材料周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)指標，以行業(yè)平均值為預警，在保障生產(chǎn)情況下盡可能提高該類指標來減少資金占用；分析物資最低庫存量和經(jīng)濟采購批量，通過設立庫存量警戒指標及時監(jiān)測物資的庫存變動，指導企業(yè)合理采購補貨或暫停采購。財務通過參與盤點抽查核實存貨數(shù)量和賬齡，及時利用和處理積壓閑置物料，提高資金使用效率。分析國內(nèi)外市場經(jīng)濟環(huán)境和材料波動，規(guī)劃規(guī)模性的集中采購和延期付款措施，創(chuàng)造規(guī)模化采購效益。
三、結(jié)語
綜上所述，裝備制造企業(yè)可通過轉(zhuǎn)變采購觀念，選擇戰(zhàn)略供應商；做好采購成本目標預算分解；強化財務內(nèi)控管理；同時加強對存貨指標的分析和預警，有效加強企業(yè)的采購成本控制。
作者：陳珂單位：江蘇電力裝備有限公司
