煤炭企業(yè)成本控制下績效管理淺析
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績效管理的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且在較短的時間內(nèi)以相對較低的成本實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。一切的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)未來的目標(biāo)，這在一定程度上會受到成本擴張的壓力。我國煤炭企業(yè)多以集團化發(fā)展為主要形式，集團下屬的企業(yè)多、分布地域也廣，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，存在多級、多專業(yè)的管理部門，這就給煤炭企業(yè)的績效管理帶來較大的挑戰(zhàn)。
要想真正解決企業(yè)組織績效與個人績效之間產(chǎn)生的問題，就需要結(jié)合財務(wù)類指標(biāo)和非財務(wù)類指標(biāo)綜合分析各種成本可能對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響，全面有效的實現(xiàn)煤炭企業(yè)價值鏈上的成本控制。
（一）績效管理范圍更加廣泛
煤炭企業(yè)的成本包括很多方面，生產(chǎn)成本、項目開采成本、營銷成本、人力成本以及安全設(shè)備成本等等。過去的成本控制往往只關(guān)注項目開采成本、生產(chǎn)成本，因而績效管理也多集中于這些部分。隨著成本控制理念的不斷成熟與完善，績效評價的范圍也越來越廣，其不再是僅僅以企業(yè)發(fā)展為主要評價出發(fā)點，而是轉(zhuǎn)變?yōu)橐云髽I(yè)利益、消費者利益以及社會利益等多維化的評價，實現(xiàn)成本控制下績效評價的全面性。
（二）績效評價指標(biāo)更加注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的融合
隨著市場因素的不斷滲透以及煤炭行業(yè)的不斷發(fā)展，煤炭企業(yè)的管理理念也越來越先進，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與成本管理的相結(jié)合，對成本的控制也由生產(chǎn)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。在這種情況下，煤炭企業(yè)的績效評價指標(biāo)的設(shè)定也加入了很多市場因素，將非財務(wù)指標(biāo)作為考核煤炭項目等相關(guān)經(jīng)營活動的重要指標(biāo)，打破了傳統(tǒng)的靜態(tài)模式，使得企業(yè)或者項目績效評價更加科學(xué)合理，更加符合成本控制模式下的要求。
（三）績效評價層次著眼于企業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r
受到煤炭行業(yè)發(fā)展歷史因素的影響，煤炭企業(yè)過去的成本控制模式主要是對項目結(jié)束后的成本評估與控制。而現(xiàn)在的成本控制開始逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閺恼麄€項目開始前或者在整個生產(chǎn)周期開始前的成本預(yù)算到中期的成本控制與評估調(diào)整，再到之后的成本控制分析。同時，成本控制也逐漸與人本理念融合在一起，績效評價也逐漸從單個層面的項目績效評價、低層面的部門評價轉(zhuǎn)向了企業(yè)整體評價，站在了一個全局的角度。
二、成本控制下的煤炭企業(yè)部門績效管理
（一）根據(jù)成本控制目標(biāo)確定部門績效考核指標(biāo)
在成本管理下，煤炭企業(yè)的每個部門都有既定的成本控制目標(biāo)，那么在對部門績效進行考核時，就需要考慮這些成本控制目標(biāo)。在確定部門績效考核指標(biāo)時需要考慮指標(biāo)的針對性、全面性以及整體性。以某煤炭企業(yè)的生產(chǎn)部門為例，針對采煤隊的特點，在KPI的基礎(chǔ)上將績效指標(biāo)分為財務(wù)效益類、服務(wù)經(jīng)營類、學(xué)習(xí)成長類以及內(nèi)部管理類。然后，以采煤隊為單位，運用魚骨分析法對整條生產(chǎn)線上的成本進行梳理，然后在KPI的基礎(chǔ)上確定績效考核指標(biāo)。比如，成本主要包括電力消耗、火藥消耗、坑木消耗、鋼材消耗、回采人工成本、噸煤生產(chǎn)成本、設(shè)備投入成本、員工培訓(xùn)成本等，進一步將材料消耗率、回采成本控制率、回采設(shè)備完好率、回采材料回收率、工程質(zhì)量達標(biāo)率、回采計劃完成率等作為績效考核指標(biāo)，達到全面考核的效果，降低生產(chǎn)部門各項成本。
（二）按照所占總成本比重以及對經(jīng)濟效益的影響
設(shè)置各項指標(biāo)的權(quán)重在確定了各個部門成本控制下的績效考核指標(biāo)后，就要合理設(shè)置其權(quán)重。首先，可以結(jié)合煤炭企業(yè)各個部門的具體情況根據(jù)KPI設(shè)定財務(wù)效益類、服務(wù)經(jīng)營類、學(xué)習(xí)成長類以及內(nèi)部管理類指標(biāo)的一級權(quán)重。其次，要根據(jù)所占總成本、對經(jīng)濟效益的影響等因素對二級權(quán)重進行設(shè)置。仍舊以上述煤炭生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部門為例，在二級指標(biāo)中包含回采人工成本這一指標(biāo)，那么我們就需要考慮人工成本在這一開采項目中所占總成本比重，通常情況下人工成本實際上所占比重處于中等水平。同時，也要分析其對經(jīng)濟效益的影響，人工成本對于經(jīng)濟效益的影響往往是重大的，因為不管是機器設(shè)備的操作還是煤產(chǎn)品的開采與生產(chǎn)都是由人工來操作的，因此所占比重較高?？梢?，在成本控制模式下對績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計要本著影響因素的重要性來綜合思考。
（三）回歸成本控制目標(biāo)，對部門進行績效評估
煤炭企業(yè)只有通過科學(xué)的績效評估才能夠?qū)Σ块T的成本控制狀況有一個精準(zhǔn)的了解，進而調(diào)整下一階段的成本控制措施以及績效管理手段。在此階段，煤炭企業(yè)要回歸成本控制目標(biāo)，結(jié)合各個部門的成本控制目標(biāo)對部門進行績效評估，分析各個指標(biāo)的得分與成本控制目標(biāo)之間的差異，并找出存在差異的原因。除了要采用專業(yè)的定量分析方式以外，還要對相關(guān)非財務(wù)因素進行評估。比如，考慮員工的流失率來對回采人工成本進行評估；考察員工培訓(xùn)的合格率來對學(xué)習(xí)成長類的指標(biāo)進行評估等。
三、成本控制下煤炭企業(yè)員工個人績效管理
（一）員工個人績效考核指標(biāo)的設(shè)置
大量的生產(chǎn)投入決定了煤炭企業(yè)的員工投入數(shù)量也較多，其對員工個人的績效考核也更加細化。在設(shè)置員工個人的績效考核指標(biāo)時，依舊要考慮成本控制目標(biāo)，對成本控制目標(biāo)進行細分。比如，某煤產(chǎn)品生產(chǎn)小組對原材料領(lǐng)用、使用成本的核定過程中，要將預(yù)定的成本控制目標(biāo)按照生產(chǎn)線進行細分，以達到控制生產(chǎn)成本的目的。然后，根據(jù)這些細分的目標(biāo)，設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)來考核成本控制效果。值得注意的是，對于員工績效考核指標(biāo)的設(shè)置更加偏向于非財務(wù)因素。比如，工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率、獲獎情況、紀(jì)律性、責(zé)任心、出勤率、事業(yè)心、技術(shù)進修狀態(tài)等指標(biāo)。相關(guān)人員需要透過這些非財務(wù)因素來洞悉員工的工作狀態(tài)、工作效率，輔助了解成本控制狀況。
（二）員工績效激勵制度的建立與完善
對于員工個人而言，績效激勵制度是其關(guān)注的重點，也是與其相關(guān)性最大的一項管理制度。主要是要把握“分層次、廣覆蓋”的原則。“分層次”即是對于基層員工、中層管理者、高層管理者的激勵方式要有所不同。對于采煤工人則主要根據(jù)績效考評結(jié)果來給予物資獎勵，如績效薪資、月度獎金等；對于中高層管理者可以結(jié)合物資獎勵與精神獎勵等，如公開表揚、升職等?！皬V覆蓋”即是不僅僅要涉及到員工本人，必要時還可以涉及到家庭成員的醫(yī)療、就業(yè)、上學(xué)等激勵措施。面對復(fù)雜的組織形式、特殊的生產(chǎn)環(huán)境以及瞬息萬變的市場環(huán)境，煤炭企業(yè)需要不斷提高完善成本控制下的績效管理，提高經(jīng)濟效益，降低運營成本，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。
作者：劉雪梅 單位：福建省天湖山能源實業(yè)有限公司
