探究醫療軟件公司的人力資源管理

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一、人力資源部要成為公司管理團隊的戰略伙伴

傳統的觀念，“人力資源”部常常不參與公司的經營決策活動，精力往往集中在事務性的工作上，這并不能成為真正意義上的“人力資源部”而是人事部，業務局限在其他部主管的用人計劃，行使常規的人事管理職能。而戰略轉型時期的人力資源管理部，最重要的角色就是使人力資源成為公司整體戰略的重要組成部分，與公司領導者一同推進戰略的制定、實施、調整與執行。公司的“一把手”要有人力資源管理意識，安排得力的副總分管人力資源工作，給予權限參與到公司經營決策活動。

二、人力資源部要有“服務中心”的概念和意識

當聚焦轉型成為公司發展的主線以后，各個部門優化人員配置，人力資源部主動承擔起部分事務性的，程序化的管理工作，除了因業務布局導致的外地工資發放、各種保險外包給第三方人才機構，盡可能多地參與到業務部的運營管理中，及時發現問題，及時運用專業方法分析提示建議。這樣人力資源的工作重心就調整到服務于業務發展，落實公司戰略上面來，協調財務、IT、行政，充分利用公司資源穩定核心員工，助力業務部調整營銷、產品等多方策略。

三、人力資源部是公司戰略轉型中的“助推器”

人力資源部在公司戰略轉型期的核心任務之一，就是擔當管理變革的推進者、協調者。2013年，人力資源部首要做的是“宣傳變革，轉變思維”：首先幫助員工轉變觀念。通過組織全體員工的培訓，分部培訓等多種形式，確立聚焦戰略下的經營管理理念和價值觀。其次是優化人員配置，當“思維固化”，無助于聚焦策略落地的時候，就要協助公司管理核心確定重點保留的核心骨干，優化掉非核心部門、非核心人員，降低運營成本，利于公司可持續發展。再次是搭建有效的組織形式，原來的組織形式已經不適應新的市場環境和新的公司發展需求的時候，就要協助高層領導進行組織結構的優化。最終確立了“事業部——ABU”模式，ABU總經理負責營銷、交付等全部工作，獨立核算，自負盈虧，調動了一線團隊的積極性，促使公司整體煥發活力。

四、人力資源部應當是員工心聲的傾聽者、信息上達的反饋者

YY醫療公司的戰略調整期是整個公司運營發展的一個關鍵點，在關鍵點上必然存在各種利益矛盾沖突，此時人力資源部盡最大限度了解員工的真實想法，傾聽他們對變革和調整的想法，人力資源部以人性的、誠摯的、尊重感情的方式對待每一個人；用關心、熱忱的態度關注員工的需求和愿望，疏通員工和他們主管領導的思想通道，持續激勵員工們的創造熱情，創造穩定和諧的工作環境，平穩度過轉型期。這一時期，人力資源部作用顯著，安排經理、主管深入業務部門，直接和業務部綁定，與員工打成一片，能夠及時了解到員工的思想動態，了解外部誘因，及時給公司各級領導提醒，做好人員儲備。

五、人力資源部必須了解公司的組織架構及發展動力來源

人力資源部主管領導明確要求，人力資源經理、主管既是CEO的戰略伙伴，又是其他部經理和團隊領導者的策略伙伴。因此，人力資源部全體成員必須了解整個公司的業務運營狀況，從績效考核的結果，剖析組織內部發展動力的組合、動向，各種力量的組合是否達到最大值？哪些方面容易產生內耗？員工之間的競爭是正向還是負向？進而考察既定組織架構下的人才結構是否合理，同時為明年的人力資源規劃進行積累。解決了這些問題，公司各個部的戰斗力才得以發揮，并且維持他們健康持續發展。聚焦戰略實施時，公司人力資源部著重做好以上方面工作，同時特別注意自身角色的轉變，牢記是公司業務發展的重要組成部分，即HRBP，就這點來看足以體現人力資源在公司戰略制定、實施、調整各個環節的重要作用，通過實踐總結了下成功的關鍵在于HRBP具備如下幾種行為能力，適應了公司發展的需要。

六、HRBP應當具有多向溝通的能力

HRBP最顯著的特點之一，就是全方位溝通能力。作為公司管理團隊的戰略伙伴，積極參與公司高管所制定的總體戰略中人力資源戰略的統籌實施；作為各部門、團隊的策略伙伴，必須了解專業知識，協助中層領導達成各自的目標；作為員工利益的代言人，幾乎與每一位員工都是知心朋友，員工非常愿意向人力資源部傾吐心聲。所有這些，要求擔任HRBP的成員盡可能熟練掌握各種溝通方式和技巧。各人力資源模塊要使用自己專業的語言，人力資源部內部能夠結合公司發展需要統一口徑。

七、HRBP成員的品質情操

這是作為職業人力資源從業者必備的條件。作為專業與“人”打交道的人，一言一行，都應該是公司員工的楷模；高尚的情操，誠實的人格，熱忱的服務，忘我的情懷，都是員工賴以凝聚的核心魅力。公司領導挑選的都是5年工作經驗以上的優秀成員擔任HRBP，會形成一張無形的網，使公司員工團聚在你的周圍。

八、HRBP要積極實施應用整合策略

公司各種資源整合中，唯有人力資源的整合是最重要和最困難的。HRBP恰恰是人力資源整合的首要責任者。公司的管理架構，需要各種不同專業的管理人員構成，HRBP首先要了解高級管理人員的專業配置，以及各類管理人員的職業素質和專業水平。在公司組織結構建設方面協助公司領導選擇各種適合人才專業能力的搭配，以及業務總量與人力資源數量的平衡。人力資源的整合過程也是人性化管理的過程，HRBP不僅需要了解人們的專業素質，而且需要掌握各類人員的性格趨向，特別是那些需要密切配合的團隊組織結構和較長時間在一起辦公的人員，盡量使他們達成最佳的性向組合，對于提升各部整體實力和目標實現、加強公司整體市場競爭力等方面都起著重要的作用。

九、HRBP應具備一定的職業敏感度和預見力

HRBP管理和考核人員的最大難點，就是很難量化。大多數職能管理都可以用量化的概念描述和解釋指標構成。盡管在人力資源管理中也有一些量化的內容，然而，人力資源評價的各種因素具有不確定性，是最難以掌握和控制的。人的性格不應用好壞來衡量，人們的情緒和對待事業的態度，也不會一成不變；即使經過專業的性格測評，也只能粗略的反映被測試者此時此地的情況。因此，HRBP不僅要有隨機應變的職業技巧，而且能利用直覺預見到某些可能發生的事情和員工的未來職業選擇。例如，通過觀察員工的就餐能看出異動情況，一般經常獨自用餐且吃得很少的員工主動離職的可能性較大。

十、HRBP應該是學習的組織者和示范者

HRBP的成員不僅要有敏捷的頭腦，而且具有超前的思維模式和全新的價值觀念。所以，HRBP成員更需要不斷學習，熟知最新的人力資源管理動態，用最新的管理理念分析組織中的各種問題。他們不僅是人力資源的專才，而且在其他領域是通才。這才能夠提出切合實際的、合理的決策方案，才能有效地與策略伙伴們取得相互溝通的共同語言。人力資源配置的決策，關系到公司整體實力提升幅度的最重要的決策，所以，決策的合理性一方面影響著公司管理的整體績效，另一方面，不合理的人才配置結構，會無意中傷害到某些員工，甚至影響到他們的發展和前途。時至今日，YY醫療公司已經步入新的發展軌道，通過半年多的摸索，HRBP已經成為企業管理中重要的手段，是人力資源從業者的重要發展方向之一。

作者：王國羽單位：用友醫療衛生信息系統有限公司