煤炭企業人力資源管理
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內容摘要：鑒于現代企業制度的逐步規范化，煤炭企業在人力資源管理方面的改革也需要不斷深入。本文從煤炭企業人力資源管理的發展總趨勢、薪酬、績效和培訓管理等方面對國內相關研究進行歸納和梳理，并結合煤炭企業的特點，提出了今后研究的方向。
引言
學術界普遍認為，人力資源管理可以從質和量兩方面來界定。量的方面，強調人力與物力的最佳匹配；質的方面，注重對人的思想、心理、行為的管理。王新玉（2002）從開發、利用、管理三個角度對人力資源管理進行了細化。開發方面包括智力開發、思想文化素質和道德素質的提高、現有能力的發揮、潛在能力的挖掘；利用方面涵蓋發現、鑒別、選拔、分配、合理使用；管理方面分為預測與規劃、組織、培訓、考核。基于傳統管理模式的影響，煤炭企業缺乏規范的人力資源管理。面對日益成熟的市場運行機制，煤炭企業在解決生產、銷售等經營問題時，不得不重新審視人力資源管理及其相關問題。
煤炭企業人力資源管理發展趨勢研究
近十年來的文獻中，關于煤炭企業人力資源管理發展趨勢的研究較少。劉士黨（2006）對該問題的分析集中為以下幾點：強調對崗位的動態與制度化管理，認為可以通過工作再設計來適應勞動力多元化；績效考核向績效管理轉變，崗位人員考核上升到企業戰略績效管理，主觀模糊性轉向客觀精確量化；把薪酬福利視為人力投資而不僅僅是人力成本，以共贏式的薪酬管理代替交易式的工資分配；培訓體系擴展為安全培訓、管理人員提升培訓、員工終身教育培訓、團隊與創新精神培訓；信息化手段的應用。姚水洪、楊建林（2005）提出如何整合人力資源、激發員工為企業增加附加價值、進行有效的組織設計，以保證人力資源管理的完整與實現；用考評、反饋、發展員工工作績效的系統模式取代單一考評。
煤炭企業一般規模較大，面對市場變化，“調頭”遲滯，所以應該先把握人力資源管理的發展趨勢。此外，掌控全局非常重要，因為人力資源管理見效周期長，影響因素多，而發展趨勢可以作為指向標。
戰略性人力資源管理研究
戰略性人力資源管理是把人力資源作為企業最重要的戰略資源，將企業的戰略目標分解轉換為具體的人事工作，在實現企業目標的同時，保持持續的競爭優勢。解東輝（2005）認為可以分為戰略層、管理層、操作層幾個方面，其中戰略層包含領導發展規劃、人力資源發展規劃、組織發展規劃；管理層制定運營性人力資源規劃，也就是具體的人力資源活動方案；操作層進行監督、控制、分析、評價。王志琴等（1999）提出既要做好職前教育、職后教育、繼續教育，又要分階段、分層次執行崗位培訓；工資收入與技能、職業崗位考核、培訓分級考核相統一。
（一）薪酬管理
薪酬管理主要包括薪酬水平管理、薪酬體系管理、薪酬結構管理、薪酬支付形式的管理四個方面。對于煤炭企業來說，薪酬管理的優劣意義重大。由于煤炭企業地理位置和生產及經營環境的特殊性，如何吸引和留住人才就成為首要問題。其次，如何提高人員的效率及發揮薪酬的激勵作用是企業花費精力最多的方面。
翟建廷（2004）根據是否為一線職工與機關管理人員、經營者，是否從事有量可計與無量可計的工作的標準，獲得不同的工資分配。段文義（2007）指出建立以多種價值分配形式、價值分配的標準、職能工資體系、股權激勵為支撐的價值分配體系。他認為，多種價值分配形式有工資、獎金、職稱、機會等；以責任、能力、貢獻和工作態度為價值分配的標準；職能工資體系就是按照管理類、專業技術類、操作類、業務類，分類管理；股金向中間層傾斜的股權激勵。對此，多位學者的觀點基本一致。如張永偉（2007）的看法是向關鍵技術崗位、井下職工傾斜的工資分配制度。王懷奇等（2004）同樣也提出工資分配向苦、臟、累、險崗位和高技術崗位傾斜。
同時，有些學者針對核心人才、戰略人才提出了不同的分配制度。汪海英等（2007）指出可以在專業技術人員中實行科研成果利潤比例提成、節約成本獎勵等措施。程東全（2004）認為，對核心人才支付有競爭力的個性化薪酬，對戰略人才執行靈活的彈性工作制度和多元化的價值分配形式。張永偉（2007）強調對具有突出貢獻的專業技術人員實行項目成果獎、科技創新獎、新增利潤提成、股份期權等分配辦法。
實踐中，絕大多數煤炭企業實行的是基本穩定的薪酬體系，普遍以工齡或行政級別決定薪酬，對核心人才尤其缺乏激勵性。而任何企業的發展依靠的恰恰是人才，煤炭企業也不例外，因此如何有效利用薪酬的應有功能，就成為煤炭企業進一步發展面臨的重要問題。
