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      預算管理在企業生命周期管理中的應用

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      預算管理在企業生命周期管理中的應用

      【內容摘要】本文從全面預算管理的基本方法與理論入手,重點分析了全面預算管理在企業管理中所具有的統籌、分析、整合、預算管理以及考評等方面的作用,結合企業生命周期理論,在區分企業各生命周期階段基本特征的基礎上,闡述了全面預算管理對企業生命周期管理的重要價值,為企業的可持續發展提出了實用的管理策略。

      【關鍵詞】全面預算管理;企業發展;生命周期

      一、全面預算管理的含義

      全面預算管理是基于企業整體的發展規劃,將企業項目計劃、管理控制、綜合協調、激勵以及考評等功能集于一體,貫穿于企業供、產、銷各個環節,人、財、物各個方面的現代企業管理系統,是被國內外眾多企業實踐證明行之有效的科學管理方法[1]。全面預算管理的功能不止是傳統的計劃以及協調生產,而是發展為具有管理控制、激勵協調以及考評等各種功能為一體的綜合性企業戰略經營機制。

      二、全面預算管理的作用

      企業經營為了獲得最大的利潤必須進行預算管理,只有在年初有了合理的企業預算,在未來的經營中才能根據該預算作出合理的企業發展規劃。全面預算管理可通過預算指標網絡在企業內部進行“橫到邊、總到底”的立體管理,在企業生產經營管理中發揮著重要作用。

      (一)規劃作用。

      全面預算管理以財務管理為核心,企業通過預算對未來進行規劃的過程。預算的編制使企業形成企業計劃,預算的下達逐層落實企業規劃、計劃目標,預算的執行及時反饋規劃、計劃的落實情況。全面預算的預算閉環管理能夠切實輔助企業各階段的規劃、計劃實行PDCA的持續改進。

      (二)整合作用。

      全面預算管理將企業視為一個整體,根據戰略目標制定企業內部的綜合管理,通過預算體系促使預算目標、管理過程和員工行為相一致,協調各級部門的工作,促使各職能部門的子目標與企業整體目標趨同,強化了企業計劃、組織、控制、協調等職能的一體化綜合作用,使企業應對市場變化的靈活度得到提升。

      (三)控制作用。

      預算管理本身是企業內部各項經濟活動機制化的過程,是各責任單位的職能權利定量化的形式體現,其控制作用能夠貫穿企業生產經營的全過程。全面預算管理分為預算編制與審批下達,預算調整與修正、預算執行與控制和預算的監督與考核四大步驟。上述步驟環環相扣,分別通過對預算指標的事前、事中和事后控制,實現對企業經營管理的計劃控制。

      (四)考評作用。

      全面預算的監督與考核是企業實施績效管理的重要組成部分,是落實各預算責任主體權責的重要手段,它既可以對企業經營業績進行整體評價,也可以對企業內部各管理部門、各個員工進行業績評價。預算必須有相應的考核體系,只有對預算進行考核,才能使預算的價值發揮到最大,使企業在預算的范圍內合理經營,獲得最大的企業利潤及發展空間。

      三、企業生命周期理論及其階段劃分

      企業的生命周期是指企業誕生、成長、壯大、衰退直至死亡的過程。企業生命周期理論認為各個企業在生命周期的不同階段所表現出來的特征存在共性,正確辨識企業所處的生命周期階段,選擇適當的管理控制系統,可以實現企業的長足發展[2]。企業生命周期的階段劃分因不同的劃分依據而存在差異。本文從企業內控管理的角度出發,以經營收益指標作為主要劃分依據,將企業生命周期劃分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

      (一)初創期。

      初創期是企業發展的開始階段,好的開始是以后成功的一半。企業初創期外部環境不穩定,對投資的依賴性較強,要想獲得生存機會,需要綜合運用已有資金,審慎確定投資項目,提升投資質量。

      (二)成長期。

      成長期是企業長期穩定發展過程中的重要一環,企業在成長期將逐步明確經營戰略,規范組織管理,建立規章制度,并將企業經營重點向市場傾斜,考慮擴大業務范圍和提升企業層次。

      (三)成熟期。

      企業在經歷成長期后會逐步邁進成熟期,成熟期的企業重點著眼于贏得市場的領先地位,尋求新的利潤支撐點,成本控制在提升自身經營管理水平的過程中逐步成為管理關鍵。

      (四)衰退期。

      企業在衰退期的重點在于調整業務結構,剝離不良資產,穩定企業核心業務的發展,同時加強戰略合作和目標轉型。

      四、全面預算管理在企業生命周期中的應用

      企業全面預算管理模式的選擇和企業所處的生命周期存在一個動態博弈過程,兩者相互影響,相互制約。企業的長期穩定發展離不開合理的全面預算管理,合適的預算管理模式能夠促進企業成長,優化企業內部管理環境,使企業文化更加堅固,同時企業發展的特定階段又會對預算管理提出新的要求。

      (一)以資本為起點。

      初創期的企業可選擇以資本為起點的預算管理構建企業管理控制系統。企業初創期獲得投資相對充足,資金投入大于資金需求,投資預算較生產經營預算更為重要,可采用投資導向型的預算模式,以資本投入總量為起點開展預算管理,以凈現值作為管理控制的主導指標,以現金收支平衡作為管理控制的輔助指標,注重資金投入效果,幫助企業迅速打開經營局面。

      (二)以銷售為起點。

      成長期的企業可以選擇以銷售為起點的預算管理構建企業管理控制系統。企業成長期表現為銷售額增長較快,為滿足市場需求,可采用銷售導向型的預算模式,以銷售收入為起點開展預算管理,以銷定產,最大限度發揮生產資金的使用價值,搶占市場,取得競爭優勢。

      (三)以成本控制為起點。

      成熟期的企業可以選擇以成本控制為起點的預算管理構建企業管理控制系統。企業成熟期面臨的市場形勢多為成本競爭,需要執行嚴格的成本管理以獲得競爭優勢。以成本控制為起點開展預算管理,通過控制目標成本,保證企業的期望收益,通過以收定支實現企業的穩健發展,為企業內部管理整合創造條件。(四)以現金流量為起點。衰退期的企業可以選擇以現金流量為起點的預算管理構建企業管理控制系統。企業衰退期多伴隨著現金流危機,需要特別重視現金收支的平衡。以現金為起點開展預算管理,可以防范財務風險,增加流動性,為企業經營復蘇創造條件。綜上所述,全面預算管理可以根據企業生命周期不同階段的特點和需求采取針對性的管理控制措施,調整預算管理重心以滿足企業的戰略適應性調節,凝聚企業核心競爭力,提高企業抗擊外部風險的能力。

      五、結語

      全面預算管理是集計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統管理過程,強調過程控制和結果控制的均衡,是現代企業管理工具之一,具有很強的實用性。本文在分析全面預算管理特點的基礎上,結合對企業生命周期各階段管理特征的分析,初步論證了全面預算管理應用于企業生命周期各階段的可行性,對企業實施可持續發展戰略具有一定的借鑒意義。但需要指出的是,企業生命周期雖然存在一般性規律,但全面預算管理是長期的系統工程,需要根據企業自身特點及其內外部條件進行適應性調整。

      【參考文獻】

      [1]張長勝.企業全面預算管理[M].北京:北京大學出版社,2007

      [2]楊浩.現代企業理論教程[M].上海:上海財經大學出版社,2001

      [3]季輝主編、現代企業管理[M].桂林:西南師范大學出版社,1995

      [4](美)斯蒂芬•P•羅賓斯.管理學[M].北京:中國人民大學出版社,2003,第七版

      [5]徐二明著企業戰略管理[M].北京:中國經濟出版社,1998,1

      作者:胡瑞華 單位:中國核電工程有限公司

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